職責績效

⑴ 工作職責和業績怎麼寫

可以圍繞以下五個內容來寫：

1. 目標：是指 的最終目標，即大的目標方向，敘 時需要簡明扼要；

2. 職責：是圍繞 目標來確定的，要實現本崗位的 目標就必須要負責 的 范圍及承擔相應的責任；

3. 任務：是要實現目標，要確保責任的結果 ok 就必須要完成的相關 任務， 任務是要可以量化，比如檢查 就要註明檢查的頻率（按天、周、半月、 月、季度、年度等）及標准／相關記錄，機器保養就要註明保養的頻率／責任 人／保養的標准／相關記錄等等；

4.考核指標：是指用什 標准可以衡量到這個崗位的 結果，要量化； 比如機器保養的考核指標就是機器設備完好率達 98%。

5.崗位素質要求：是人力資源根據這個崗位的素質標准要求所提供的 人員能夠勝任這個崗位 的最基本條件。

⑵ 如何將崗位職責與績效結合

1、從工作職責出發，設計量化考核指標。首先根據實際情況確定各職能部門的核心工作職責，進而基於各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。
（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什麼工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息准確無誤，例如財務處的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來衡量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。例如，對「組織安排培訓」這個指標的考核標准，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的「按時組織培訓」。設定可依據的考核標准，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些「鑽空子、講人情」的現象。
3、建立量化記錄體系。真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日誌和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日誌中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。
為削弱部門領導對員工打分存在的主觀因素影響，增加部門領導對員工打分的頻次，並對領導對員工的評價打分進行考核。此外，為便於後期的考核結果統計、分析，建議採用信息化的方式。

⑶ 職能部門的績效考核如何做

建議企業在考核實施過程中可以遵循以下原則：能量化的盡可能量化，不能量化的盡可能流程化，不能流程化的盡可能行為化，不能行為化的用制度或企業文化來約束。
下面我們以幾個職能部門為例，來看一下部門目標的設定方式：
1、量化
量化的考核就像對待產品生產流程一樣去規定一些固定的、顯在的考核指標。這些指標可以使企業更有標准和秩序，便於考核和管理。研發部門的考核被許多企業認為是最難的，因為研發管理非常復雜。一個比較完善的研發系統包括三個層面，第一個層面是基礎研究，主要是從宏觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作；第二個層面是應用研究，是為產品提供局部的功能設計，解決技術難題；第三個層面是產品開發，即應用成熟技術開發出新產品。企業首先要確定本企業的研發部門處在那個層面上，對於不同層面的研發工作要採用不同的量化指標。

確定量化指標要遵循SMART原則。即要求考核指標要切中特定的工作指標，不能籠統；指標是量化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；指標還應該是實實在在的，可以證明和觀察；另外還要注重完成績效指標的特定期限。量化指標只有符合這樣的原則，才能真正客觀的評估員工工作業績。
2、流程化
對於人力資源部的培訓專員來講，它的工作主要是圍繞著整個培訓業務流程來運作的，那我們就可以根據培訓這個流程來進行考核，每一個流程都達到公司設定的目標，整體工作的最終結果就能夠保證。

3、行為化
有些工作並不是一個系統的流程，也很難去量化。那我們就可以將他的工作轉化為工作行為，對它的工作行為進行考核。比如部門經理與部屬之間的溝通這項工作是比較重要的，企業要對部門經理的這項工作進行考核，我們就可以根據企業的實際情況進行行為化設計。
比如在一個企業中，部門經理與部屬之間的溝通經常是通過部門會議來進行的，那這項指標就可以這樣設計：本月舉行至少2次部門內部交流會。如果部門經理與部屬之間的溝通是通過個別談話來進行的，指標也可以隨之變更為：本月部門經理至少與80%以上員工進行一次30分鍾以上的面談。
不能量化的指標通過這樣一系列的轉化，就成為可以進行考核的指標了。企業在進行轉化的過程中，一定要注意掌握以下幾個原則：
1、不能要求全部量化
在考核的實踐中，高層或職能管理者常常會發現，有很多工作內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。於是，為了便於管理和考核，就只能選取那些定量或容易量化的指標，這樣做的結果勢必會造成企業目標導向的偏頗。因此考核指標不能要求全部是量化指標，流程化和行為化的指標應同時存在，以此保證最終目標的實現。如對辦公用品采購這項工作的考核，我們就不能僅僅考核采購量和采購成本這些量化指標，還應該考核供應商檔案管理、供應商比價紀錄等流程化和行為化指標，這些指標的考核可以保證采購人員對供應商的選擇是經過貨比三家的，對於供應商之間的交易情況有詳細的紀錄，保證後期交易的延續和價格的下壓。
2、指標不要面面俱到
根據「二八」法則，對結果起決定性影響作用的往往只是很少量的關鍵要素；而「木桶原理」則提示我們，這少量的的關鍵或瓶頸因素，才是對最終結果起決定性作用的。因此企業只要抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，保證總體目標的實現。

3、指標不是越細越好
很多人一定都聽到過這句話：「成功是細節堆出來的」，很多考核方面的專家也都建議企業在考核時要注意考核指標的細化。企業在理解這些忠告時一定要記住另外一句話：「太關注細節，往往會忽視全局」。公司作為一個整體的、系統的組織，要實現的不僅僅是近期目標，還要考慮影響企業長遠生存的中期、遠期目標。特別是公司高層管理團隊，不能總是扮演「沖鋒隊」或「救火員」的角色，以致沒有時間考慮最重要的戰略管理任務。這樣做的結果很可能會導致公司的目標缺失或發散，公司上上下下迷失方向，很多部門和員工工作上發生路線錯誤，越「正確」地做事，越偏離公司目標。
總之，企業考核的目的就是為了實現企業的經營目標，不論企業採取什麼方式對職能部門進行考核，都是要引導員工的行為指向企業的總體目標，保證職能部門能夠更准確的提供管理、服務。量化指標的實現，不論是數量還是質量，都是需要通過流程化和行為化的指標來保證的。因此對於職能部門的考核，不能採取全部量化的方式，而應該通過加強過程管理來規范員工行為，創造整體績效。

⑷ 制度，流程，崗位職責和績效，先做哪個後做哪個

企業實行標准化管理，要明確標准化管理的前提和目的，標准化管理是一流企業或說是走向一流企業的象徵。正所謂「一流企業創標准，二流企業創產品」。標准化管理的企業在公司各部門都有嚴格執行制度（該怎樣操作，應得到怎樣的結果），目的就是「在一般情況下，讓不同的人在處理同一件事情得到同樣的結果，使結果效益達到更高。」
作為管理者或作為標准化管理推進者。
1.首先明確標准化管理的實施前提條件和目的，明確公司各部門各崗位標准化深度，具體部門具體分析標准化程度（如一些智囊部門和研發部門在一些工作流程上標准化程度不能太高，否則會影響部門職能分工及降低工作效率正常輸出；如生產部的常規性操作工作則可高程度的標准化管理，如成本控制，崗位安全操作規程，輔助性工具怎樣使用，勞動保護用品怎樣穿戴等等），如果不具體分析崗位情況可能就會出現「一抓就死」的局面，使企業失去活力。
2.具體分析各崗位屬性後，就各部門各崗位形成崗位鏈（公司架構細化到崗位），根據崗位職責分析各崗位（上下游）之間的關系，各崗位在組織運行中主要起何種作用，承擔組織分配的任務是什麼。
3.梳理各崗位之間的職責和業務流程，清晰了解崗位與崗位之間協作要求，防止由於缺乏系統性和全局性的把控，導致推進標准化管理過程中在崗位與崗位之間發生沖突或矛盾，導致標准化管理與既定目標偏離。
4.根據以上三點，讓員工參與標准化管理制度的起草和修訂，讓執行層和管理層對任務崗位實際情況有充分的認識和互相的理解。防止制度和執行出現兩張皮的現象，初次發布的標准化管理制度應有個適應期（試運行），在適應期內糾偏員工普遍存在的不規范行為，在糾偏中優化標准化管理方案。待管理制度細則和員工行為高度匹配後，再發布正式的管理制度。
5.明確標准化管理獎懲制度——績效考核措施。首先績效考核措施應緊扣標准化管理方案細則，把標准化管理方案融入到績效考核中去。其次考核方案應不斷的完善，防止績效考核措施不能有效影響員工行為，對於一些標准化管理推進過程中不達標考核應盡力杜絕「多獎浪費」，「少獎白給」，「多罰造成矛盾」，「少罰不起作用」的被動局面，所以績效考核要不斷完善和改進。

⑸ 績效考核辦法與工作職責的區別

簡單說：
"工作職責"就是"職位描述".
「績效考核」就是「目標達成」.
績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。
工作職責就是工作者具體工作的內容所負的責任。及達到崗位要求的標准，完成上級交付的任務。指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。職責，是職務與責任的統一，由授權范圍和相應的責任兩部分組成。

⑹ 工作職責與業績怎麼寫

簡潔客觀的寫