策略組職責

① 公司戰略、組織、部門職能、崗位職責、關健流程如何在自己工作中落實

營銷系統面對的是對抗性競爭，拳頭打得快不快、准不準，往往是決出勝負的原因。

今天，對於執行力的意義，已經毋庸多言；對於提高執行力的著眼點，因為人們對此問題的關切，也已經認識得比較全面。現在，需要我們關注的是：「提高執行力」本身的執行問題。也就是說，做什麼、怎麼做，才能達成「提高執行力」這個目標，而不至於又陷入「提高執行力」執行不力的尷尬中。

執行力不是一個表象問題，要達成「提高執行力」的目標，我們首先要找出執行體系中的關鍵要素——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發育。

我們經常可以看到這樣的情況：企業的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透徹，但在執行過程中卻像是一拳打在棉花上，不能落地生根。

如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執行的時代。我們希望通過發掘執行力的基因，幫助這些管理者認識問題產生的根源，形成一種正確的管理思維方式。

完善的營銷執行計劃是執行力的源泉

有這樣一種認識值得關註：企業執行力差的原因，很大程度上在於銷售人員不能正確執行公司政策，一方面是因為銷售人員缺乏正確的意識，另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業技能。因此，管理者總是希望讓銷售人員接受大量的培訓，通過培訓來改變認識、提高專業技能，從而強化執行力。其實，這是一個誤區，他們將注意的焦點過於集中在銷售人員身上，採用的也是「治標不治本」的手段。

管理者往往忽略了分析自己。事實上，執行力差的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者將目標與計劃等同了起來，認為自己制定了企業的策略發展目標，就等於制定了策略的執行計劃，正是這種錯誤認識造成了執行力的薄弱。策略目標只是發展方向，是一種主觀願望，而如何採取恰當的方式來達成目標才是執行計劃。執行的對象是什麼？是計劃，是方案，僅僅依靠目標無法推動銷售人員有效執行企業策略，因為每個人對如何達成目標的理解不同，採取的執行手段會因人而異，這都使目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成巨大偏差。

所以，執行力的關鍵在於銷售人員行為的一致性。這種一致性不是來自於策略目標，而是來自於營銷執行計劃。但是，很多企業的整體策略思想都在管理者一個人的大腦中，平常都是通過與銷售人員之間的溝通來推動策略執行的，這就存在一種狀況：經常溝通的人容易理解管理者的策略意圖，而不常溝通的人則只能依靠自己的理解行事，偏差也就難以避免了。注意：口頭溝通的方式無法將策略正確轉化為一致的行動，必須通過規范化的形式來完善營銷執行計劃，要求銷售人員必須按照營銷執行計劃的要求展開行動。

那麼如何才能做好營銷執行計劃呢？其關鍵在於：一要准確定位，二要明確目標，三要確定預算，四要合理分解，五要有效轉化，六要強化規范，七要動態跟進。制定營銷執行計劃時，不僅要考慮整體層面，還必須注重對策略的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方面來豐富執行計劃體系；同時，必須以具體的實施方案，確立執行的具體步驟，以便於監控與考核；另外，除了企業總部制定執行計劃，分支機構也必須按照規范化的格.+

式制定區域執行計劃，並且維持總部與分支機構之間的策略互動；再有，必須定期對計劃的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。抓住了這幾個關鍵點，就能夠通過營銷執行計劃來統一、規范銷售人員的行為，從而迅速提高策略的執行力。

良好的營銷組織體系是強化執行力的保障

營銷計劃是企業營銷體系運轉的依據和根源，而確保營銷計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，准確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平台推動營銷計劃有效執行。

② 人力資源管理職務分析的策略和方法有哪些

職務分析又叫工作分析，常用的方法有這樣幾種：
1、訪談法。工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬等對工作的意見和看法。包括個人訪談法和小組訪談法。這種方法能提供標准與非標准工作信息，也能提供身體和精神方面的信息。
2、觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職務。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，工作分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。
3、問卷調查法。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，是根據工作分析的目的、內容等由有關人員事先設計一套工作分析調查問卷，由被調查者填寫，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。
4、工作日誌法。工作日誌法是指任職者按照時間順序由操作者詳細記錄下自己一天或連續幾天內的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，通過填寫表格，提供有關工作的內容、程序和方法，工作的職責和許可權，工作關系以及所需時間等信息。
5、關鍵事件法。關鍵事件法是通過管理人員、員工或熟悉其他工作的員工，記錄工作行為中的關鍵事件（指使工作成功或失敗、盈利或虧損、高效或低產等的行為特徵或事件），然後對它們進行分類，總結出工作中的關鍵特徵和行為要求並進行登記記錄的方法。
6、另外還有其他方法：如，技術會議法（專家討論法）；活動記錄法 ；設計信息法；檔案資料法；任務調查表法 ；工作實踐法。

③ 大區經理工作職責

大區經理的工作職責包括：
承擔公司在規定所轄區域市場的全面拓展，組織實施營銷推廣計劃，完成區域的銷售目標和利潤目標。
1.按照確定的區域發展策略規劃、渠道拓展規劃、促銷策略，組織實施和落實.
2.根據費用利潤規劃，組織實施預算
3.調整並完善區域發展策略及渠道規劃
4.調整並完善促銷策略
5.調整並完善產品拓展策略
6.調整並完善客戶拓展策略
7.調整並完善費用利潤規劃

業務運作

1.合理分配銷售目標
2.合理分配費用預算
3.合理組織人員
4.合理安排各項業務專項活動
5.填寫區域銷售周報、月報，並上報銷售部經理
6.每月綜合銷售信息的收集、整理與分析，並上報銷售部經理
7.完善費用管理
8.降低各種業務成本
9.完善銷售綜合信息的處理

渠道管理

1.確定區域渠道拓展計劃及方案，並上報銷售部經理審批
2.了解區域渠道拓展進度
3.為區域主管渠道拓展提供服務與支持
4.檢查區域渠道拓展過程及進度
5.強化、完善各項服務與支持

促銷管理
1.制訂區域季度促銷規劃，並報銷售部審批
2.制訂區域月度促銷落實方案
3.編制省區內促銷用品需求計劃
4.了解各區域的促銷活動落實情況
5.推動業務主管開展工作
6.為各業務主管開展促銷活動提供服務與支持
7.優化促銷方案
8.強化促銷執行效率

產品管理
1.確定區域產品的拓展和調整方案
2.制訂省區內產品結構和生命周期管理方案
3.制訂省區內的新產品發展建議
4.了解區域產品拓展進度、評估區域產品拓展框架
5.每月產品銷售信息的收集、整理與分析，並上報銷售部經理.

④ 什麼是職能策略

職能策略 基本的企業策略乃依循公司的宗旨來訂定，企業策略再分為職能策略以供公司的不同部門或職能來遵循。以往的職能策略只是由高階主管直接控制，但現在是以部門自己的思考來訂定。
把職能的策略交由職能單位自己來負責，意義在在某一職能架構下做正確的事情，並提供公司訂訓練其未來高階主管的機會。
職能策略就是聯結企業策略與職能（部門），且使得每一個職能成員的步調一致。某一職能和企業策略的差異越大，則該職能的策略越難擬定。人事及電子數據處理的職能，傳統上很難和企業策略結合。另一方面，信息、研發及行銷職能與企業策略的結合較容易。
每一個職能的重要性是會因時而異的。在1960年代，行銷職能是最重要的。在1970年代，財務、人事及電子資料處埋變成最重要的職能。而在1980年代，信息則被公認是最重要的職能。
當在擬定職能策略時，下列一些基本觀點必須謹記在心：
1．定義職能及該職能被要求做些什麼。
2．確定職能經理知道公司的宗旨。
3．明確訂出該職能對公司的貢獻是什麼。
4．明確訂出職能間的界限。
5．如果可能的話，對所有的職能同時做審核。
6．確定每一職能對公司宗旨的達成提供了那些成果，職能不應該只
是一個專業單位，而應該是達成公司宗旨的單位。
7．平衡專業能力、專業道德及企業家精神以避免職能沖突。
一個理想的職能單位應當兼具有生產力及效率；職能單位當能執行其職能策略，而該職能策略必須和企業策略一致

⑤ 一個企業組織制定業務層戰略和職能戰略的依據是

企業業務戰略是指把企業擁有的一切資產通過剝離、出售、轉讓、兼並、收購等方式進行有效的運營，以實現最大的資本增值。企業的業務戰略一般包括四種類型：成本領先，差異化、集中成本領先和集中差異化。業務戰略強調了各單位在各自產業領域中的生存、競爭與發展之道。如何整合資源、創造價值，以滿足顧客，是業務戰略關心的重點。在進行業務戰略制定時，可以分別從以下六方面來構思企業的業務戰略：產品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相對規模與規模經濟，競爭優勢。
企業的職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略、品牌戰略等。職能戰略是在統一大戰略方向下，為實現戰略目標，各職能需採取的措施，企業戰略位企業的生存和發展確定了目標，指明了方向。企業總體戰略是籠統的，欠精確的，職能部門的策略要比總體戰略更加具體，更加精確，更加明確。總體戰略為企業指出了一般性的戰略方向，而職能部門的策略則位負責完成年度目標的管理人員提供了具體的指導，使他們知道應該實現年度目標。例如人力資源戰略是指根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍在整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。為實現人力資源戰略的目標，企業人力資源戰略可分為人力資源開發戰略，人才結構優化戰略，人才使用戰略三個方面等。

⑥ 什麼是職能戰略 職能戰略的特點

企業戰略是設立景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性風險性六大主要特徵。
一、指導性
企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中著導向的作用。
二、全局性
企業戰略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。
三、長遠性
「今天的努力是為明天的收獲」、「人無遠慮、必有近憂」。兼顧短期利益，企業戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。四、競爭性
競爭是市場經濟不可迴避的現實，也正是因為有了競爭才確立了「戰略」在經營管理中的主導地位。面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。
五、系統性
立足長遠發展，企業戰略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，企業戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的企業戰略主要屬於決策層戰略;事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃;職能部門戰略是企業各職能部門，遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰略、采購部戰略等。
六、風險性
企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測准確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。

⑦ 職能戰略的包含種類

如營銷、財務、生產、研發、
人力資源、信息技術等

⑧ 職能戰略是什麼

職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等部門，回如答何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率，如生產過程自動化。職能戰略的任務是使資源生產率最大化。

戰略計劃的三個層次之間緊密聯系、互相作用，每一層的戰略計劃都是下一層次戰略的戰略環境，同時，低層次戰略為上一層次戰略計劃的順利實現提供保障和支持。

⑨ 戰略投資部職責

崗位職責：

1、負責投資研究,包括行業動態、趨勢跟蹤、項目前分析等，篩選、評估和儲備投資項目。

2、負責項目資源渠道的開拓與發掘，洞察行業的潛在投資機遇，挖掘符合要求的優質投資項目。

3、負責投資建議書和投資方案的擬定，對項目進行價值分析、評估、測算工作，確定投資項目的成本、收益和風險，跟進項目的投後管理等。

4、企業戰略性投資泛指直接企業競爭地位、經營成敗及中、長期戰略目標實現的重大投資活動。典型意義的企業戰略性投資項目包括：新產品的開發、新的生產技術或生產線的引進、新領域的進入、兼並收購、資產重組、生產與營銷能力的擴大等等。

5、這類投資通常資金需求量較大，回報周期較長，並伴隨較大的投資風險。因此，企業戰略性投資的風險投資特徵往往也非常明顯。企業戰略性投資事實上是市場競爭的產物。企業制定戰略性投資，目的是建立明顯的競爭優勢，在國內外市場的競爭中獲勝。企業在市場中的競爭地位加強，企業價值的實現和增加才有可靠保證。

(9)策略組職責擴展閱讀

中國企業的戰略發展部或者叫戰略規劃部，大多是90年代伴隨「戰略」概念熱誕生的。戰略發展部通常的部門職能說明，都是「分析行業發展趨勢和競爭對手情況，擬定公司的經營發展規劃，為公司高層決策提供戰略分析建議，為新業務制定經營策略」等等。在這些定位中，核心的價值和貢獻應該是，給高層決策提供了多少「意想不到」的思考和啟發，發現了多少行業和市場的變革跡象，提供了多少潛在變動趨勢的前瞻觀點，提示高層化解了多少內部的潛在危機等等。其工作的價值，絕對不在於撰寫了多少年的發展規劃，提供了多少頁的分析報告。

參考資料網路 發展戰略部