工作職責分工
『壹』 企業管理職能分工
崗位責任描述書
指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。職責，是職務與責任的統一，由授權范圍和相應的責任兩部分組成。
『貳』 管理機構及其職責分工有哪些
一、國務院有關部門對招標投標活動實施行政監督的職責分工
二、建築市場的日常行政管理
『叄』 工作分工怎樣分清職責
職責，職責，不同的「職」有不同的「責」。
按照員工的職位劃分責任，就能清晰明確了。
『肆』 崗位職責分工不明確勞動法怎麼規定
勞動合同法中要求在勞動合同中要明確職工崗位。
但，公司要求對你調崗的分為2中情形。
1、無正當理由的，應當與員工協商一致。不得強求。
2、公司有正當理由的，也就是合理調崗。
你遇到的可能是工作內容較為繁瑣，各種事情都找你。或者哪個崗位缺人就把你調過去。
通常來說，這種是不被許可的。
但是，實務中你要考慮到還要在公司幹活（你要是不想干是另外一個話題），如此的話你可以和領導談一下，看看能不能解決。
請參考
『伍』 職責與職責分工的區別
職責是這個工作具有什麼樣的責任，需要做什麼
職責分工是這個職責屬於誰或者說屬於哪個部門
『陸』 為什麼要制定崗位職責分工承諾書
1、明確彼此的權利和義務。
2、督促其積極履行崗位職責。
3、利國利民利單位。
『柒』 職責分工是否算工作程序
職責分工算工作程序。
（一）紀檢監察機關的受理范圍
針對黨組織、黨員和監察對象違反黨紀政紀問題的檢舉、控告；
依法應由紀檢監察機關受理的黨組織、黨員和監察對象不服黨紀政紀處分和其他處理的申訴；
對黨風廉政建設和紀檢監察工作的意見、建議。
（二）處理信訪舉報的一般流程
前期准備：來信的分揀、分送、拆封、裝訂、蓋章；網路舉報的下載、導入處理系統等。
受理登記：
閱讀來信和網路舉報；
來訪接談和記錄；
來電接聽和記錄；
信訪舉報件的登記等。
辦理處理：根據信訪舉報反映的具體問題，按照規定作出相應處理。
回復反饋：信訪舉報辦理終結後，承辦的紀檢監察機關按照有關規定向實名舉報人反饋處理結果。
二、監察機關復查、復審、復核工作程序
國家行政機關公務員和國家行政機關任命的其他人員對主管行政機關作出的處分決定不服的，可以自收到處分決定之日起三十日內向監察機關提出申訴，監察機關應當自收到申訴之日起三十日內作出復查決定；對復查決定仍不服的，可以自收到復查決定之日起三十日內向上一級監察機關申請復核，上一級監察機關應當自收到復核申請之日起六十日內作出復核決定。
對監察決定不服的，可以自收到監察決定之日起三十日內向作出決定的監察機關申請復審，監察機關應當自收到復審申請之日起三十日內作出復審決定；對復審決定仍不服的，可以自收到復審決定之日起三十日內向上一級監察機關申請復核，上一級監察機關應當自收到復核申請之日起六十日內作出復核決定。
上一級監察機關的復核決定和國務院監察機關的復查決定或者復審決定為最終決定。
復查、復審、復核期間，不停止原決定的執行。
三、紀檢機關辦理申訴工作的程序
黨員、黨組織對所受黨紀處分不服的申訴，由批准處分的黨的委員會或紀律檢查委員會承辦。原批准處分的黨的委員會或紀律檢查委員會已經撤銷的，由申訴人現在的相當於原批准處分的一級黨的委員會或紀律檢查委員會承辦。黨員、黨組織對紀律檢查機關所作的其他處理不服的申訴，由作出處理決定的紀律檢查機關承辦。
對黨員、黨組織的申訴，需要復議、復查的，按照黨的紀律檢查機關案件審理工作的有關規定辦理。不需要復議、復查的，由承辦的紀律檢查機關或有關黨組織對申訴人說明理由，做好工作。
對申訴的問題復議、復查後，由承辦的黨的委員會或紀律檢查委員會將處理意見或復議、復查結論同申訴人見面，聽取其意見。復議、復查的結論和決定，應交給申訴人一份。
申訴人如果對復議、復查結論仍然不服，由批準的黨的委員會或紀律檢查委員會，將申訴人的意見及復議、復查的結論和有關材料，一並報上一級黨的委員會或紀律檢查委員會審查決定。
『捌』 現代人力資源管理職責的分工
2004年7月以來，總行黨委認真貫徹落實國務院第57次常務會議精神，以打造現代銀行為目標，全面推進內部綜合改革，加大支農力度，加強內部管理，狠抓隊伍建設，呈現出業務有效發展，管理日趨規范，經營機制不斷完善，經營業績顯著提高的良好發展局面。實踐充分證明，總行黨委確定的綜合改革方向是完全正確的，各項改革措施是符合我行實際的。人力資源改革作為全行內部綜合改革的重要組成部分，緊緊圍繞全行改革發展的總體目標，調整組織機構，推進三項制度改革與創新，為各項改革的順利推進發揮了重要基礎性作用。總結人力資源工作改革的實踐可以看出，所有改革內容都與建設現代銀行有關，目標都是為了建立與現代銀行要求相適應的人力資源管理制度。這既是我國銀行業人力資源工作改革的方向，也是我行改革發展的必然趨勢。
一、現代銀行人力資源管理的基本特徵
20世紀60年代，隨著企業發展內外部環境的變化和市場競爭的日益激烈，在以美國經濟學家舒爾茨為代表的現代人力資本理論的推動下，傳統人事管理逐漸向現代人力資源管理轉換。全球銀行業積極適應這一變化，圍繞提高核心競爭力、實現發展戰略的目標，大力推進人力資源管理制度的改革與創新。盡管不同的國家有不同的人力資源管理模式和特點，但現代銀行人力資源管理活動有其內在的共同規律，在機構設置、員工招聘、績效評定、薪酬激勵、培訓開發等方面形成了一整套比較成熟的管理方法。通過分析美國、歐洲、日本等發達國家現代銀行人力資源管理的做法，我們可以看出，現代銀行人力資源管理有以下基本特徵：
（一）堅持「以人為本」的價值導向。諸多知名大銀行在經營發展過程中形成了各具特色的發展戰略和銀行文化，但在經營理念上卻有著非常相似的共性，即非常注重「以人為本」，強調對人的關懷、尊重和信任，充分激發員工的責任感、使命感和歸屬感，以保證銀行戰略和目標的實現。特別是科技進步日新月異，電子信息技術的應用對銀行的業務渠道、業務品種和服務模式，產生了廣泛而深刻影響的情況下，現代銀行對科技人才、復合型人才的需求越來越大。因此，吸引人才、留住人才、用好人才和培養人才，成為現代銀行保持競爭力的基礎，自然成為人力資源管理的主要內容。
（二）科學設置組織體系。傳統的金字塔式結構，強調的是命令與控制，但隨著社會發展特別是信息化時代的到來，這已難以適應新形勢的需要。現代銀行結構體系的變化，主要體現在業務流程的重新塑造和組織結構的扁平化改造上：一是體現以客戶為中心。為提高服務水平和營銷能力，注意根據客戶資源確定經營重心，按照客戶需要設計組織體系，不斷增強滿足客戶需要的創新能力。二是堅持精簡效能。機構設置堅持精簡、高效原則，從嚴控制機構數量和人員編制，科學整合業務流程，對組織結構實行扁平化改造，縮短管理層級，拓寬管理幅度，突出組織效率和經營效益。三是堅持協調和制衡。根據風險防控要求，更加強調部門之間的合理分工、協調配合、監督制衡。在組織設計中，既注意處理好縱向與橫向關系，處理好分支機構和部門機構之間的關系，又注意處理好前、後台之間的分工協調與制衡。
（三）實行市場化的人力資源配置機制和公平競爭的用人機制。市場機制在現代銀行人力資源初次配置中發揮著基礎作用，員工招募一般要經過規范的市場篩選和招聘程序，員工錄用時要簽訂合同，確定雙方的權利義務。銀行對員工的需求一般都通過市場解決，勞動用工實行市場化、社會化。同時從降低人力資源成本、保證銀行持續發展的角度，注意針對不同層次的員工採取靈活多樣的用工方式。在崗位人才的選聘上，一般通過公平競爭方式進行，主要考慮員工的知識、能力和工作績效，目的在於實現人崗匹配、人盡其才、才盡其用，盡可能地調動員工的積極性，開發員工的潛能。現代銀行普遍重視做好員工的職業生涯規劃，將其視為滿足員工「自我實現」和「施展才華」的需要，為員工提供個性化的人力資源服務，幫助員工通過在銀行的工作和生活實現自身的人生價值和目標，從而吸引和留住銀行需要的優秀人才。
（四）重視發揮薪酬的激勵作用。現代銀行都建立了比較健全的薪酬制度，體現出公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性等原則。注意通過薪酬制度體現和支持銀行的發展戰略，並將其作為吸引、激勵、發展與留住人才的有力工具。現代銀行薪酬的形式主要有以下幾種：基本薪酬、短期獎勵或獎金計劃、長期獎勵計劃（如股票期權制、員工持股計劃）、福利計劃（包括生活性福利、保障性福利、教育培訓性福利等方式）、高級管理人員年薪制等。雖然各國現代銀行薪酬策略不盡相同，但都十分重視薪酬方法的運用，如：在薪酬構成上增強激勵性因素，注意設計適合員工需要的福利項目，選用具有激勵性的計酬方式，重視對團隊的獎勵，善用員工持股計劃，厚待高層管理人才和核心員工（工資增長率高於市場平均值），注意薪酬支付技巧和同員工的溝通技巧等等。
（五）實行科學的員工績效考評管理體系。員工績效考評管理機制是現代銀行人力資源管理的核心任務之一，不僅關注員工個人的能力和業績，更注重企業經營績效和整體績效的實現。現代銀行員工「績效」一般包括兩方面的內容：一方面是指員工工作的結果，具體體現為完成工作的數量、質量、成本費用和其他貢獻等；另一方面是指影響員工工作結果的行為、表現和素質。員工績效考評是人力資源管理最重要的管理工具之一，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現的系統，被現代銀行廣泛運用於對員工工作有效性及其工作潛能的評估中，通過考評將員工的績效、責任、風險與薪酬緊密掛鉤，並為員工任用和獎懲提供了參考依據。
（六）高度重視人力資源的培訓開發。國內外各大銀行均十分注重對員工的培訓與培養，建立了比較完善的培訓體系，員工培訓投入大，培訓內容豐富，培訓的形式多種多樣，有很強的可操作性和實效性。注意對不同層次的員工實施不同的培訓方式和培訓內容，不斷更新員工的知識，提升員工素質。對員工培訓也是全方位的，不僅包括職業技能的培訓而且注重員工的學習能力、工作態度、自信心、領導風格和團隊文化建設培育。通過科學設計員工個人的職業生涯和發展空間，加強培訓，提高素質，從而實現員工個人發展與銀行長期發展的有機統一，促進銀行的可持續發展。
二、我行人力資源管理與現代銀行人力資源管理存在的差距
我行自建行以來，一直沿用傳統的人事管理制度，缺乏現代人力資源管理理念，和現代銀行人力資源管理存在較大差距。這種差距是多年來形成的，原因也是多方面的。近幾年來，經過堅持不懈地改革，雖然解決了一些問題，初步確立了現代銀行人力資源管理制度框架，但和現代銀行人力資源管理的要求相比，還存在不小的差距。從全行的整體看，這些差距的存在直接影響了全行改革發展的步伐，影響了現代銀行人力資源管理制度的建立。從個人的角度看，這些差距的存在不利於個人的鍛煉成長，不利於個人素質的全面提高，也不利於個人職業生涯發展。作為全行改革發展的重要內容，只有不斷縮小這些差距，集體和個人才能「雙贏」，才能得到共同發展。我行與現代銀行人力資源管理制度存在的差距，歸結起來主要有以下幾個方面：
第一，機構設置與業務發展還不完全適應。全行尚未建立規范化的分支機構管理體制，缺乏對現有機構進行全面成本核算和管理評價的機制，還不能根據業務發展狀況對機構實行自主動態管理。特別是受外部環境制約，在業務增長較快、發展潛力大的地區機構跟進較慢。在內設部門設置上還存在按照產品類別、業務性質和職能進行劃分的現象，部門設置條線還需進一步釐清，部門間分工協調制衡機制也需進一步完善。
第二，用工制度還沒有完全做到能進能出。我行雖然進行市場化用工招聘工作，但市場化用工所佔比例比較小，傳統用工體制仍佔主導地位。就市場化用工制度來說，仍需根據實際進一步規范和完善，並加大推行力度。雖然新入行員工基本解決了能進能出的問題，但對老員工的淘汰、退出機制還沒有建立起來，缺乏具有激勵約束作用的管理辦法。在部分員工中，「固定工」、「鐵飯碗」思想還比較根深蒂固，「養懶人」、「干好乾壞一個樣」的現象還在一定范圍內存在。
第三，崗位聘任制管理還沒有完全到位。對職位進行科學分類、合理劃級的工作雖然正在進行中，管理崗位已經比較明確，但業務崗位體系尚在試點階段，需要進一步完善。幹部選聘方面，雖然對各級行中層幹部進行了全員競聘上崗，但領導班子成員還未實行聘任制，一些員工中還存在「官本位」思想，個別員工對競聘上崗等選聘方法還不能適應，「能上不能下」的機制還沒有完全確立。
第四，員工績效考核體系還沒有完全建立起來。雖然制定下發了績效考核指引，總行和各分行正在組織試點，但還需要進一步完善和全面推行。同時，現有考核主要偏重事後考核和定性考核，尚未做到與過程考核、定量考核的科學結合；員工崗位績效考核尚在試點摸索階段，有待進一步總結和完善；考核流於形式和考核結果「軟化」的現象在許多分支機構不同程度的存在。
第五，收入分配製度對員工的激勵約束作用還不明顯。雖然建立了基本薪酬制度，但尚未完全建立以績效薪酬（崗位薪酬和績效獎金）為激勵主體、與職位等級體系相配套、具有我行自身特點的薪酬結構體系與分配激勵機制。由於分配總量有限，現有的分配製度中，薪酬分配與員工績效、單位經營業績直接掛鉤比例還比較小，員工績效考核評價標准和機制有待進一步完善，「干好乾壞一個樣、干多干少一個樣」的問題沒有完全解決。
第六，科學的員工培訓機制還沒有完全建立。對人力資源培訓開發缺乏整體科學規劃，一時一事的應急培訓比較多，有針對性的系統培訓、常規培訓和適應員工需要的崗位培訓機制還不夠完善。人才結構不盡合理的現象還比較突出，項目評估、風險管理、國際業務、法律事務、信息技術等方面的專業人才明顯不足。對各級各類崗位員工素質需求分析研究不夠，員工職業生涯的整體規劃還沒有建立起來。
三、建立一套與現代銀行相適應的人力資源管理制度，是我行深化人力資源改革的關鍵
我行三年內部綜合改革綱要和「十一五」發展規劃綱要對人力資源改革作出了整體部署。在今年4月召開的全行人力資源工作會議上，總行黨委書記、行長鄭暉同志代表總行黨委，認真總結了幾年來人力資源改革的成績和經驗，分析了人力資源改革面臨的形勢，進一步明確了人力資源工作和改革的指導思想和目標任務，提出要繼續深化人力資源改革，實施人力資源精細化管理，努力建立人力資源管理的六個機制。這六個機制包括：一是按照能上能下、能進能出、優化組合的要求，建立以科學設置職位、競聘上崗和雙向選擇相結合的崗位聘任機制；二是按照「老人老辦法、新人新辦法」的原則，實施對原有員工的聘用合同制管理，完善市場化用工制度，建立以合同制為基礎的全員勞動用工管理機制；三是深化薪酬制度改革，建立以崗定薪、按績取酬、多勞多得、少勞少得的崗位績效管理考核體系，實行員工薪酬水平與崗位職責和貢獻密切掛鉤的收入分配機制；四是設置專業崗位職務序列，實行管理職務和專業職位並行制，建立為員工職業發展開辟多元化通道的人員管理機制；五是根據業務發展和管理需要，進一步完善內部組織架構，合理調整分支機構布局，建立組織機構的動態調整機制；六是制定實施高中級管理人才、核心人才為主體的人力資源開發戰略，建立健全各級各類專業人才庫，加大培訓力度，形成與業務有效發展相適應的員工素質提高機制。這可以說是當前和今後一個時期我行人力資源改革的中心任務，也是根據全行改革發展實際提出來的。全行上下都應該圍繞實現這一目標，統一思想認識，加強組織領導，努力攻堅克難，積極穩妥實施，務求取得成效。
（一）建立以科學設置職位、競聘上崗和雙向選擇相結合的崗位聘任機制。按照能上能下、能進能出、優化組合的要求，科學設計幹部選任制度和專業崗位聘任制度，建立完善競爭擇優、有效激勵、充滿活力的競爭激勵機制，激發人力資源活力，提高組織核心競爭力。繼續推行幹部競聘和專業崗位聘任制度，進一步改進幹部競聘程序，完善工作環節，保證競聘工作按照公開、平等、競爭、擇優的原則進行。加強聘期管理，積極利用績效考評結果，加大對聘任人員的考核管理力度，在全系統營造「能者上、庸者下」的良好氛圍。逐步推行員工持證上崗工作，實行專業崗位資格准入制度。明晰崗位要求，積極推動員工雙向選擇，實現人力資源的合理流動。加快建立全員崗位聘任制度，實現人崗資源合理有效配置。
（二）建立以合同制為基礎的全員勞動用工管理機制。要深化用工制度改革，通過建立全員勞動合同用工機制，打破「鐵飯碗」，改變勞動用工的終身制，解決人員出口不暢的問題，強化約束機制。要按照「老人老辦法、新人新辦法」的原則，明確相應的政策，制定具體的管理辦法和實施細則，抓緊組織實施對原有員工的聘用合同制管理。制定全行人員總量管理和結構優化的具體規劃，進一步加大招聘市場化用工力度，推動人力資源配置從非市場方式向市場化方式的轉變。研究完善市場化用工制度，按照《勞動合同法》有關規定，梳理和完善有關用工合同和管理辦法，依法規范與市場化用工的關系，增強員工的歸屬感和責任感。
（三）建立員工薪酬與崗位職責和貢獻密切掛鉤的收入分配機制。在崗位績效考核試點的基礎上，進一步研究完善員工績效考核辦法，在全行全面推行員工崗位績效考核，抓緊建立符合現代銀行人力資源管理要求的員工考核評價體系。轉變考核理念，變靜態考核為動態考核，實現從「考核時點模式」向「績效管理過程模式」的轉變，著眼員工績效改進和能力提高。改變單一的考核方法，推行以「業績、能力、態度」為重點的績效考核。明確各級管理者對下屬的績效管理職責，有效運用員工績效考核結果，充分發揮績效考核的導向功能。在此基礎上，進一步改革完善現有薪酬分配製度，將員工績效工資與崗位職責、績效考核結果和崗位差異三個要素掛起鉤來，實現績酬聯動，以合理拉開分配差距，克服平均主義。充分肯定經營管理層特殊人力資本投入的關鍵作用，探索經營機構高級管理人員的薪酬激勵制度改革。
（四）建立為員工職業發展開辟多元化通道的人員管理機制。總行正式印發了《中國農業發展銀行業務崗位管理辦法（試行）》，明確了在我行設立從執行業務副經理（執行副專員）到資深業務經理（資深專員）共7個等級的業務崗位，將在試點的基礎上全面推行。這標志著我行已經建立起管理職務和業務崗位並行的職位體系，歷史性地改變了現有走「獨木橋」式的單一職位晉升方式，對於徹底打破「官本位」，調動員工的積極性，促進各項業務發展具有重要的意義。認真組織試點工作，積極穩妥地做好業務崗位設置和聘任管理工作，為員工開辟全新的職業發展通道。
（五）建立組織機構的動態調整機制。根據現代銀行扁平化管理模式，進一步強化總行作為最高決策機構和管理中心的職能。根據業務發展和管理需要，按照以客戶為中心、精簡高效、協調制衡的原則，進一步完善內部組織架構，做好內設機構的微調和整合工作。制定對營業機構的全面成本核算和管理評價辦法，在保持現有機構數不增加的前提下，對業務量嚴重萎縮、沒有發展潛力的二級分行營業部和縣級支行進行整合或撤銷，在部分業務量較大的無機構縣（市）增設部分縣級營業機構。
（六）建立與業務有效發展相適應的員工素質提高機制。制定實施高中級管理人才、核心人才為主體的人力資源開發戰略，建立健全各級各類專業人才庫，加強對高中級管理人才和核心人才的培養。借鑒現代銀行的成功經驗，建立完善我行員工培訓體系，為人才的成長發展搭建良好的基礎平台。結合我行業務經營和改革發展的需要，不斷改進培訓模式。變零星培訓為有規劃的常年培訓，變應急式選員培訓為有針對性的全員培訓，使員工能夠根據個人情況得到相應的素質培訓和業務培訓。認真分析各層級各崗位員工的培訓需求，針對不同培訓對象，開展不同形式、不同內容的培訓。穩步實施持證上崗資格考試工作，定期檢驗員工素質情況，促使員工自覺加強學習，不斷提高素質