財務共享職責
Ⅰ 財務共享中心裡稅務部門的角色和職責
它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。
財務共享中心一般為人員素質較高的製造業企業所屬各分支機構、辦事處。這些分支機構，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。例如DELL在中國各個地區的銷售網點，這些網點僅有一個銷售團隊及服務人員構成，通過設在廈門的總部標准訂單統一處理業務， 財務則可以共享至廈門。
適合建立財務共享服務中心的企業：金融企業、服務企業、製造業的銷售網點、連鎖企業、通訊服務業；
目前技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業：製造業的工廠、勘探業、信息化程度較低的企業等
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:
第一，運作成本降低
這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高
比如，對所有子公司採用相同的標准作業流程，廢除冗餘的步驟和流程「；共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
第四，向外界提供商業化服務
Ⅱ 財務控制職能在財務共享服務模式中是如何實現的
一、大集團實施財務共享服務需要面對的復雜性
多業態
大型集團經過多年的經營發展，有相當部分從單一業態向多業態方向進行了轉變。對於此類，特別是業態眾多，跨度較大的集團來說，實施財務共享服務時，在跨業態業務流程的整合、標准化、信息系統的整合與統一方面都將面對相當的復雜性；
2.高速增長
大型集團多數已經進入高速擴張和發展的階段，基於兼並方式擴大自身規模的發展模式更是常見。在這樣的背景下，實施財務共享服務要考慮到未來因為發展增速帶來的拓展性，以及兼並模式下，新進入集團後系統不統一、制度標准差異化的環境復雜性。
3.高定位
對於大型集團來說，在當前階段建立財務共享服務中心必須考慮到方案及實現後效果的領先性，以獲得管理層對項目的支持。因此在項目設立之初便會明確較高的目標定位，也為財務共享服務的實施帶來一定的復雜性。
4.技術環境復雜
大型集團的信息化建設往往錯綜復雜。財務系統眾多，業務及財務系統間的數據交互復雜。在這樣的環境下實施財務共享服務，其配套信息系統建設將對現有的系統架構和介面產生影響，其技術難度也更為復雜。
在這樣的復雜環境下實施財務共享服務，需要進行更為全面、更為嚴謹的准備，並在頂層設計和落地實現兩個方面均予以充分的策略考慮。
針對大集團財務共享服務的建設，在頂層設計層面，從「管模式」和「控變革」兩個角度進行管理，而在落地實現方面，則可以重點關注「定標准」、「建」和「重實施」三個方面的內容。
二、大集團實施財務共享服務頂層設計策略
管模式
大型集團的財務共享服務模式構建，需要從定位、角色、布局、路徑四個方面進行規劃設計。
1.定位規劃財務共享服務中心的建立將帶動整個財務組織的變革，因此，財務共享服務中心建立後與集團或總部財務、與下級的業務財務之間的關系需要進行清晰的規劃設計。在財務共享服務中心建立之前，應當明確其在整個財務組織中的管控、匯報關系，明確各項業務指責在橫向與總部其他財務部門、在縱向和基層財務直接的職責邊界，並考慮到財務共享實施後基層釋放的財務團隊的增強或新增的財務職能，以推動其實現轉型。
2.角色規劃
在大集團進行財務共享服務的推進中，財務共享服務中心的建立未必是在集團層面，在這種情況下，需要明確在建設過程中，集團或總部財務的職能和角色。常見的角色定位包括僅進行總體規劃建立標准、規劃並兼顧共享中心建設的項目管理、規劃並直接復雜共享服務中心的建設落地等。及早明確集團或總部的角色定位，並進一步明確和下級之間的角色分工。
3.布局規劃
大集團財務共享服務中心的建設可能是單一中心或多中心，而多中心模式下，又可基於流程、業態板塊、區域或災備等模式區分各中心的布局定位。財務共享服務中心建設時，應當提前明確布局規劃，合理的選擇適合自身特點的模式。在選擇時，可從業務的多元化程度和對業務單元的管控力度兩個方面綜合考慮。
大集團的財務共享服務中心建設難以一蹴而就，需要分批次有序推進，在推進路徑上可以按照分流程推進、分地域推進或分業務單元推進等多種不同的模式，各種推進模式均有利弊，總體來說，按流程推進對財務自身來說復雜性較小，而按地域或業務單元推進對業務部門的影響則更小，集團可根據自身實際情況進行評估選擇。
控變革
在頂層設計階段對於變革管理更多地是進行風險的預先識別以及進行風險預案的准備。在變革過程中需要將更多的精力付諸於風險事項的過程監控。
Ⅲ 財務共享中心人員薪酬方案
第一章總則
第一條：目的
為規范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發展帶來的利益的機制，促進公司實現發展目標。
第二條：原則
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則
二、效率優先兼顧公平的原則
三、員工工資增長與公司經營發展和效益提高相適應的原則
四、優化勞動配置的原則
五、公司員工的薪酬水平高於當地同行業平均水平。
第三條：職責
一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責有：
（一）、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算；
（二）、督促並指導子公司實施集團公司下發的薪酬管理制度；
（三）、檢查評估子公司執行集團公司薪酬管理制度情況；
（四）、事後審核子公司的《工資發放表》（附件一）和《工資發放匯總表》（附件二）；
（五）、檢查或審核《員工異動審批表》（附件三）和《員工轉正定級審批表》（附件四）；
（六）、核算並發放集團公司員工工資；
（七）、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：
（一）、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算；
（二）、督促並指導本公司各部門實施薪酬管理制度；
（三）、核算並發放員工工資；
（四）、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉正、調動、晉升、降級匯總（）月報表》（見附件五）；
（五）、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結構
第四條：薪酬構成
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構成如下圖：
第五條：工資
本公司員工工資按考核周期和計發方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構成內容和計發依據不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若幹部分。
第六條：基準工資釋義與分類
一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發基數標准。
二、基準工資按考核周期和計發方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構成內容和計發依據不同又分為相對固定應發的基礎工資（基礎年薪或基礎月薪）和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資（績效年薪、基礎績效工資）兩部分。
第七條：基準提成工資釋義與構成：
一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業發展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發基數；
二、基準提成工資分成應發基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條：津貼
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。
第九條：獎金
公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。
第十條：福利
公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。