五定崗位職責

⑴ 在與員工績效懇談的時候應該注意些什麼

三個角度看績效管理 一個企業當中，三個部門都可以成為考核的組織部門，這個三個部門是財務部、計劃信息部、人力資源部。 從財務部的角度看績效考核，主要內容包括組織編制預算，進行會計核算，按照預算目標進行支付。 從計劃信息部的角度看績效考核，主要內容包括組織制定戰略目標，對戰略目標進行分解和過程式控制制，對經營結果進行分析和評判。 從人力資源部的角度看績效，主要內容包括設計績效考核方案，組織績效輔導，按照考核指標進行考核。 那麼，哪一個角度的考核是好的考核方式呢？實際上，單純從哪一個角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效結合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很簡單，一個完善的績效管理系統，首先是戰略目標制定和分解開始，然後形成考核指標，而考核指標的達成需要財務預算系統，同樣，一個完善的績效管理流程必不可少。這樣，就通過績效管理把財務角度、計劃信息部角度、人力資源部角度的績效有效地結合在一起。只有三個部門齊心協力，才能開發出一套完善的績效管理系統。 這裡面，需要明確三個部門的主次關系，通常，整體的績效管理程序由人力資源部發起，計劃信息部和財務部在其中各個環節配合。也有列外，有的企業把部門的考核也就是從戰略到預算到部門考核指標的過程交給計劃信息部，而把員工的考核交給人力資源部。至於採取哪種方式要看企業部門的分工，最好是由人力資源部統一發起各個流程，作為績效管理流程第一責任人推動整個程序有序開展。 績效管理的發展趨勢 總體上，我國企業績效管理呈現10大發展趨勢： 1、從注重過去到注重未來（戰略導向、平衡計分卡）：以往的績效考核方式注重事後評價。戰略績效管理體系注重基於戰略目標系統規劃未來目標與達成策略。從事後靜態評估轉向事前的動態管理。 2、從注重對個人的總體評價到注重價值（結果+行為）：以往的考核方式注重對員工個人表現的考核，關注人與人的對比。戰略績效管理體系注重價值創造的過程（戰略目標+行動計劃+考核指標+目標值+衡量標准+激勵政策）。 3、從注重評估等級到注重績效目標（目標導向）：以往的考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現進行等級劃分，根據定級確定獎金多寡，戰略績效管理體系注重目標的設置，關注哪些是企業必須重點完成的目標，以及這些目標如何與員工的工作相關聯，最終實現員工目標與組織目標相一致。 4、從憑個人主觀判斷到注重結果衡量（從定性到量化）：以往的考核方式注重個人主觀判斷，由於平時溝通不足，導致信息收集不充分，主管對員工的了解不多，最終打分的時候只能拍腦袋。戰略績效管理則非常注重過程溝通和績效記錄，由於事實依據充分，雙方溝通充足，最終主管可以根據事實對員工的績效表現給出合理的、員工容易接受的評價。 5、從評價表為主到價值創造的過程（績效輔導）：以往的考核方式非常關注績效考核表的設計，過程當中主要依賴考核表。戰略績效管理則把考核表當成績效溝通的工具，跳出考核本身去關注更加重要的績效輔導，績效輔導是績效管理的生命線，做好了績效輔導才能真正實現戰略績效管理的價值。 6、從填寫大量的考核表格到與企業目標相結合（KPI）：以往的考核方式需要填寫大量的考核表格。戰略績效管理則非常關注與戰略目標相關的信息，更加關注能夠推動企業形成核心競爭力的關鍵績效指標。 7、從人力資源程序轉向企業管理程序（運營回顧、戰略回顧）：以往的考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序，人力資源部包攬除最終打分之後的所有考核工作，甚至包括員工指標的指定和考核分數的調整。戰略績效管理則以企業戰略目標為綱，把整個企業的經營管理串聯起來，從人力資源管理程序上升到企業整體管理程序，從關注員工個體表現轉為關注企業整體運營效率的提升和戰略目標的落實。 8、從單方面考核從上到下轉向員工參與：以往的考核方式主要是主管的單方面評價，無論是考核指標的制定、考核打分還是考核結果應用，員工都不參與，因此被稱為暗箱操作。戰略績效管理則非常關注員工的參與，全過程都讓員工參與，員工的積極參與推進了戰略績效管理體系建設的進程。 9、從用於獎金分配轉向幫助員工成長：以往的考核方式的結果主要用於獎金分配，短期效益比較明顯。戰略績效管理則關注企業戰略目標的達成和員工的進步成長，更加註重長期價值。 10、從各個擊破的個人作戰轉向團隊協同：以往的考核方式主要關注每個員工個體的績效表現。戰略績效管理則非常關注各個部門之間的協同作戰，通過績效管理把各個部門關聯起來。 「五定」績效管理模型 現在，各級管理者對績效管理是什麼，有什麼作用大概都有一個了解，但是對於績效管理如何發生作用的機理卻了解不多。僅僅滿足於知道「績效管理是什麼」，而不去追問「績效管理是怎麼一回事」，是無法在企業內部對績效管理實施形成共識的，這也就是為什麼企業花了很大的力氣推行績效管理，最終卻落得「認認真真走形式」的下場，最終讓大家陷入無限痛苦的績效魔咒的原因所在。 「五定」模型的內涵和主要工作工作包括： 1、定基礎-責任到崗權力歸位，主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績效管理實施奠定堅實的基礎。 在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。 為什麼要做這個工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。 非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那麼在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工。如果管理匯報關系混亂，大家搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那麼就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。 那麼，在定基礎環節，如何理解組織設計、崗位設計、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法，組織梳理應該按照什麼樣的步驟展開，具體有哪些成果？這些內容將在第二章進行詳細介紹。 2、定方向-戰略清晰目標一致，主要工作是運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。 企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什麼目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。 不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效考核形成什麼影響？ 如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果就是，企業考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現。最後，企業的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那麼中層消極抵抗就有了理由，「高層都不關注，我們憑什麼那麼認真？」因此，績效考核流於形式將只剩下一個時間問題。實際上很多企業的績效考核也是這樣一個結局。 面對這樣的結局，很多企業人力資源部門還表現出了不解和困惑？搞不清楚，為什麼高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什麼每次和企業一把手匯報績效考核工作，他只是說「先放在這里吧，我看看」，之後卻沒有任何反饋？ 其實，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰略運營體系當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工職業發展結合起來。 那麼，在定方向環節，如何運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行，需要用到哪些理念、工具和方法，戰略梳理應該按照什麼樣的步驟展開，具體有哪些成果？這些內容將在第三章進行詳細介紹。 3、定規劃-指標明確行動有力，主要工作是對前期梳理的戰略目標進行系統分解，在戰略目標的基礎上提取用於考核的關鍵績效指標，為准確衡量員工的績效提供適合的「標尺」。 基礎打好了，戰略目標也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標，這是績效管理的「標尺」，要想定出合理的指標，使得指標與企業的戰略更加契合，企業要做好績效規劃工作。 績效規劃就像蓋房子的藍圖一樣，非常重要，這一環節抓好了，考核指標的適宜性就抓住了，衡量的尺度標准也會更加清楚。 其實，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點根據與戰略的相關程度選取考核指標，所謂「抓重點、重點抓」，講的就是這個道理。基本上，每個人選取5-8個考核指標，形成業績合同，作為後續績效管理工作的評價尺度。 那麼，如何從戰略目標分解指標，分解指標的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎麼展開的？這些內容第四章將進行詳細的闡述。 4、定改進-教練輔導落地生根，主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續的溝通，對下級進行高效的輔導。 前面三步僅解決了考核指標來自哪裡，考核指標是什麼，評價標準是什麼等問題，後續大量工作需要績效輔導和績效面談來完成，績效輔導和績效面談是績效執行的核心環節。 所謂績效輔導，是指經理和下屬針對考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，考核指標與公司戰略的關系，考核指標與本職工作的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。 這個環節必不可少。但在實際工作中，幾乎絕大部分企業的管理者都忽視了這個環節。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實，我們一直強調的「績效導向的文化塑造」以及「管理者績效領導力的提升」就是一句空話，無法落地。 如果對員工績效和組織績效進行有效的結合，能幫助經理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意願不強的問題、管理需要陷入細節的問題、時間不夠用的問題等等。 現在基本上大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為結束標志，而是以績效面談為結束標准，績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。 實際執行過程中，很多經理對績效面談僅僅是「知道了」而已。對於績效面談糾正是什麼？為什麼要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什麼，績效面談的對於經理和員工的價值是什麼等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條： 首先，經理不願意和員工面談，從內心裡排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作。 其次，經理認為面談只是走形式，沒有什麼必要，反證大家在工作經常溝通，一些問題平常也都點到了，不要再通過這個形式再來一次。 第三，很多經理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。 基於這幾個原因，著者認為我國企業在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障。經驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利於營造一個正式的溝通氛圍。 關於面談的深入度方面舉兩個個小例子說明一下。 第一個例子，某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標「銷售計劃准確率」的時候，營銷副總說，「這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發生什麼情況？」 經理回答：「生產做不出來，交不了貨。」副總說：「對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。」 當營銷副總說完這話，經理一拍大腿，「對啊，我現在終於明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。」 這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。 第二個例子是銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理是負面心態，無論考慮什麼問題都是負面的，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。 而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼於未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最後大區經理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會的，沒有想到經理會這么替自己著想，顯得有點激動也有點感動。 這就是績效面談的魔力，關鍵在於雙方的投入和開誠布公以及經理關心人的態度。 那麼，管理者到底該如何提升自己的績效領導力，這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什麼？這些內容第五章將進行詳細的闡述。 5、定激勵-持續回饋良性循環，主要工作完善與目標相匹配的薪酬激勵，基於員工的表現給予相應激勵。 目標和激勵一定是關聯的，有什麼樣的目標就有什麼的樣的激勵，比如銷售目標有提成、研發目標有研發獎金、技能提升目標有技能工資，年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。不要只顧做目標而忘記了激勵。