流程管理職責

❶ 流程化管理的職能化管理與流程化管理的區別

具體來說，兩者的區別表現在以下五個方面：
——目標不同。在職能化管理中，科層制的管理體系使得每個部門、每個員工都以取悅自己的上級為目標，因為上司掌握著員工的職級、薪酬。這樣，各個部門的目標、利益往往不一致，有時甚至發生沖突，導致整個企業的目標和利益也難以統一。在流程化管理中，強調以共同的最終輸出為目標，每個環節都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務的。一套規范的完成工作的程序並不意味著就是流程，真正的流程管理應該是每個環節都以流程最終輸出結果為目標。相關人員都要對流程輸出負責，要優化自己的工作，並及時發現和解決異常情況。
——視角不同。職能化管理以各部門/專業工作為視角，強調個別部門/個別專業的績效，通常以內部專業管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角，它把整個業務、管理活動看作一個流程系統，注重過程的連續性，將流程中涉及的下一個部門看作內部顧客，每項活動都面向內部顧客需求，最終使得整個流程系統相互銜接，環環相扣，共同滿足客戶的需求。如果把企業的效率、效益看作木桶，那麼根據木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專業決定。職能化管理關注的是各個木板的長度，各專業部門都要努力加強本專業的技術、管理水平，但各專業之間的匹配、聯系卻被忽略了。流程化管理則在關注各專業能力的基礎上，關注專業對整個流程輸出的貢獻以及專業能力之間的協調性，通過不斷尋找、優化企業的「短板」，達到提高企業整體績效的目的。
——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，工作流程往往在部門內完成，一旦涉及其他部門，則要通過上級領導甚至公司老總來協調。在流程化管理中，則採取打破組織界限，組建跨部門虛擬團隊的工作模式。正如摩托羅拉公司的首席執行官George Fisher所說，「組織不是用來服務客戶的，它是維持內部秩序的。對客戶而言，公司內部的結構不僅是無意義的，甚至還造成了服務上的障礙。組織圖是垂直的而服務客戶則是水平的」。在流程化管理模式下，涉及多個部門的客戶服務不必通過上級的層層命令、協調，而由相關部門組成虛擬團隊來完成，它們不再局限於專業條線管理范圍內，而是一個個橫向溝通、協作的項目小組。
——文化不同。在職能化管理的企業中，容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業文化，組織類似金字塔形的結構，絕大多數人處於三角形的下部，層級式的管理向上延伸，員工的職業發展通道往往就是層級的升遷，一旦「當官」，地位、權利、薪酬都將改觀，因此員工往往看重工作是否達到領導滿意，而不關心顧客是否滿意、企業是否實現價值。此外，職能化管理往往要通過公文、報告、表格的檢查校對等手段來實現層層管理，從而導致公文主義、辦事效率大大降低。
相反，流程化管理提倡的文化是無邊界合作的、學習型的、追求實效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企業內建立跨部門的團隊合作模式。這樣的工作方式必須依託各部門主動換位思考、團結協作的文化。各個部門和崗位不僅要掌握本專業在流程中的職責、技能，還要了解整個流程是如何運作的、上下游環節是誰、如何提高整個流程的輸出績效等等。
總之，職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念，職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系，前者的穩定性強，靈活性差，而後者更加靈活，往往可以根據輸入的變化對企業流程進行動態的、系統的調整，但是需要較高的流程式控制制和管理能力。

❷ 怎麼做流程管理

一、流程梳理（以客戶抄方內部團隊，如部門經理為主）
1、組織流程調研
2、確定流程梳理范圍
3、流程描述
1）明確流程的目標及關鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環節規范
4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據
二、流程優化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）
1.前提：實現流程描述
2.利用流程管理工具流程優化
3.優化後流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領導確認）
1.組織流程調研
2.確定再造的流程范圍
3.確立標桿
4.新流程設計
5.流程管理方法與工具

❸ 企業流程管理該從哪幾方面入手

解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什麼流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。

1、打破職能習慣。

受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的自利取向而非服務取向。在自利取向情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。它沒有確定時間標准，這一最重要的工作標准一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量；又由於標准不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。

2、培養系統思維習慣。

流程導向側重的是目標和時間，即，以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，

對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標准之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統的思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維。

3、形成績效導向的企業文化。

人人都有一個市場，人人都面對一個市場，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為先鋒企業的管理層對轉變員工觀念尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流於形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

❹ 制度，流程，崗位職責和績效，先做哪個後做哪個

企業實行標准化管理，要明確標准化管理的前提和目的，標准化管理是一流企業或說是走向一流企業的象徵。正所謂「一流企業創標准，二流企業創產品」。標准化管理的企業在公司各部門都有嚴格執行制度（該怎樣操作，應得到怎樣的結果），目的就是「在一般情況下，讓不同的人在處理同一件事情得到同樣的結果，使結果效益達到更高。」
作為管理者或作為標准化管理推進者。
1.首先明確標准化管理的實施前提條件和目的，明確公司各部門各崗位標准化深度，具體部門具體分析標准化程度（如一些智囊部門和研發部門在一些工作流程上標准化程度不能太高，否則會影響部門職能分工及降低工作效率正常輸出；如生產部的常規性操作工作則可高程度的標准化管理，如成本控制，崗位安全操作規程，輔助性工具怎樣使用，勞動保護用品怎樣穿戴等等），如果不具體分析崗位情況可能就會出現「一抓就死」的局面，使企業失去活力。
2.具體分析各崗位屬性後，就各部門各崗位形成崗位鏈（公司架構細化到崗位），根據崗位職責分析各崗位（上下游）之間的關系，各崗位在組織運行中主要起何種作用，承擔組織分配的任務是什麼。
3.梳理各崗位之間的職責和業務流程，清晰了解崗位與崗位之間協作要求，防止由於缺乏系統性和全局性的把控，導致推進標准化管理過程中在崗位與崗位之間發生沖突或矛盾，導致標准化管理與既定目標偏離。
4.根據以上三點，讓員工參與標准化管理制度的起草和修訂，讓執行層和管理層對任務崗位實際情況有充分的認識和互相的理解。防止制度和執行出現兩張皮的現象，初次發布的標准化管理制度應有個適應期（試運行），在適應期內糾偏員工普遍存在的不規范行為，在糾偏中優化標准化管理方案。待管理制度細則和員工行為高度匹配後，再發布正式的管理制度。
5.明確標准化管理獎懲制度——績效考核措施。首先績效考核措施應緊扣標准化管理方案細則，把標准化管理方案融入到績效考核中去。其次考核方案應不斷的完善，防止績效考核措施不能有效影響員工行為，對於一些標准化管理推進過程中不達標考核應盡力杜絕「多獎浪費」，「少獎白給」，「多罰造成矛盾」，「少罰不起作用」的被動局面，所以績效考核要不斷完善和改進。

❺ 什麼是企業流程管理其作用是什麼

流程管理是企業從粗放型管理過渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本並可改善工作質量和固化企業流程、實現流程自動化、促進團隊合作以及優化企業流程，最終實現職能的統一和集中、職能的合並、職能的轉換，讓企業負責人不用擔心有令不行、執行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業的所有事務工作分別由誰做、怎麼做以及如何做好的標准清楚明了、一目瞭然 ，使企業管理標准化和程序化。

易協流程管理平台。

❻ 運營管理部門的職責是什麼

1、提出具體工作目標。（包括公司長期發展目標的制訂，戰略方向的確定和短期目標的制訂）。

2、制訂實現目標的具體手段和辦法。

3、明確實現分目標的實施計劃。確定實現分目標的具體負責人，並共同商討，列出目標實現時間表，明確實施步驟及實施人、實現時間段等。

4、實施跟蹤。對實施過程中出現的具體問題，應由該分目標的具體負責人提出，交營運部分管人共同商討，確定最終解決問題的手段。

5、過程監督。對實施過程中出現的具體問題，該分目標的具體負責人不能執行或偏差較大而不主動反映的，營運部可行使其監督權力，指出存在的具體問題，督促並協助解決該項目的具體問題。

6、總結改進。在計劃時間內完成具體目標後，對目標完成情況進行總結，並分析其間出現的問題，商討改進辦法，並作進一步完善。

(6)流程管理職責擴展閱讀

運營戰略是運營管理中最重要的一部分，傳統企業的運營管理並未從戰略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業的運營戰略具有越來越重要的作用和意義。

運營戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。運營戰略可以視為使運營管理目標和更大的組織目標協調一致的規劃過程的一部分。運營戰略涉及對運營管理過程和運營生產管理的基本問題所做出的根本性謀劃。

❼ 流程管理中中心總監的職責是什麼

1協助總經理制定公司的發展規劃及改革方案，制定和實現公司經營目標。
2、協助總經理處理專公司管理及屬業務工作，代其行使職權，代表其督導或落實具體工作。
3、管理部們負有全責。負責參與重要項目的前期所有技術支持，給予以合理指導。
4、負責提高公司全員服務意識，促進全員職業化水平
5、負責監督和制定公司各項業務過程中具體材質和施工進度，在過程中進行檢查和監督，查看方案的落實情況。
6、對報價進行完全審核。
7、負責檢查和評估所有執行完畢工作，保證評估工作的准確、認真、負責。
8、定期針對市場新技術、新設備做全員培訓。