崗位職責量化
❶ 前台崗位職責如何量化管理
我也正在找尋這方面的資料，可惜網上太難搜尋了。。
❷ 部門中無法量化的崗位如何進行職責管理
管理崗位及後勤保障部門是企業組織中比較難考核的，因為它大部分工作是無法量化的。那麼對於不能夠量化的部分如何考核呢？我的經驗是一聽、二看、三感覺。
聽，悟出弦外之音
聽，確是一門學問。現實中有些領導，雖然也聽，但就是不知聽誰的，聽什麼，怎麼聽。
聽誰的？
領導要想通過聽的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調查聽取的人，進行多方位的了解，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明。
而現實中有許多領導不知道該聽誰的，根本就沒有計劃，隨便叫來一人打聽信息，隨便聽一人之詞來作為判斷某人幹得好壞的依據。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心裡就對張三產生先入為主的看法。更有糊塗的領導脾氣很大，無意聽人一說，就十二分生氣，把張三叫來一通臭罵，罵得張三暈頭轉向、一頭霧水，罵完後聽張三一說又覺得張三有理。於是輪到領導一頭霧水了，於是又不知所措，因為張三究竟幹得如何他不清楚。
聽什麼？
聽什麼也要有計劃，做到心中有數，也就是說帶著具體問題去聽，圍繞要聽的問題集中精力去聽，始終占據聽的主動權。不在計劃之內的問題聽後可以先記下不做處理，放下以後再說。
而現實工作中有些領導卻往往犯如下錯誤：把市場拓展部的張經理叫來，想聽一聽關於市場拓展工作的進行情況，繼而對張經理近期工作做一個臨時的考核。可張經理負責的市場拓展工作近期進展不大，於是他就想法子開脫責任，不說自己主觀不努力，完全把責任推到其它部門不配合上。領導一時沒有反應過來，不再追問市場拓展問題，而是追究其它部門的問題。而其它部門並不知道領導最初想要問什麼，就順著竿繼續滑，又把問題歸結到其它部門的其它問題上，於是領導又追究其它部門的其它問題，就這樣連續追究下去，領導本來是想了解A問題，卻被下屬逐次地帶入B問題、C問題，乃至E問題……最後離題萬里，想聽的沒有聽到，沒打算聽的聽了一大籮筐。這就是人們常說的：「被他人帶到溝里去了」，「被下屬牽著鼻子走了」。
怎麼聽？
俗話講：「鑼鼓聽聲，聽話聽音」，不論是聽本人陳述，或是聽他人評價，以及評價他人，領導一定要聽出這人是在坦白地講，還是話中有話？是吹噓自己，還是貶低他人？是想請功，還是諉過？現實中作為領導不可能苛求下屬非直來直去不可，但領導完全可以憑自己的判斷聽明白下屬的用意是什麼。
看，洞穿假象迷霧
俗話講：「百聽不如一見」，親眼所見遠遠勝於聽人匯報工作。
但是不是見到的就一定是事物的真實面目呢？尤其管理及後勤服務部門，領導看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領導撞上了，也許是下屬摸透了領導的工作規律或偏好，專門做樣子給領導看的。因此說，眼見的雖然比聽到的真實，但也並不一定完全是事實，所以憑眼睛看到的來作為考核的依據，也會有失偏頗。其實，幾乎每一個單位都會有那些專做表面文章給領導看的人，領導只要不在場，這些人又是另外一種工作狀態。所以領導一定要能夠洞穿假象的迷霧。
感覺，領導的綜合智慧
下屬尤其是直接下屬幹得好壞，優秀的領導完全能憑感覺就能把握住。感覺要遠比聽和看真實得多、可靠得多，也許會有很多人對此有看法，而事實上明白的領導綜合各方面的信息，完全能夠感覺到下屬幹得如何。當領導對下屬有初步清晰的感覺後，再通過其它方式獲取信息來求證自己的感覺，從而明白下屬幹得如何。
不看錶現，看實效
管理後勤保障部門就是為保證經營部門和整個公司組織的有序高效運轉而提供穩定優良的平台。明確了這一點，一切都好辦。無論下屬匯報工作時講得如何神采飛揚，無論親眼看見下屬多麼辛苦和勞累，這些都不能代替事實上的效率與效果。比如說：你部署了一項工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過程中，沒有打擾領導，沒有興師動眾，且消耗了較低的成本而又沒有留下後遺症，那麼這樣的下屬就是優秀的下屬。相反，一個負責公關外聯的部門經理，整天給你匯報工作，向領導討教該如何如何辦，然而公司內外卻麻煩不斷。無論這樣的下屬多麼辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多麼本事，都不足以作為證明他能乾的憑據。此外，當領導比較長時間不在公司，公司還沒有出現亂七八糟的事情，那麼負責此項工作的人一定是位能乾的人；相反，領導出差還沒3天，各種工作電話就緊跟而來，大有天塌下來之勢，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，那麼這樣的下屬就不稱職。所以，對管理後勤保障部門工作的評定更多的是領導的一種感覺，一種能讓主管領導閑下來，心裡能踏實下來，而工作進行又能有條不紊的感覺。
工作中我的體會是：心態浮躁的領導自己對自己都沒有感覺，更不會對下屬有實質性的感覺。不了解基本信息、沒有綜合分析能力、不自信的領導是不可能對下屬有踏實清晰的感覺的。所以說，感覺是體現一名領導智慧高低的重要指標。
❸ 細化分解承包，量化綜合考核表員工怎麼寫
一、
考核目的
為了進一步完善公司分配管理制度，強化公司員工的責任意識與成果意識，並運用該評價的方式，指導、幫助、約束和激勵廣大員工，真正實現收入靠貢獻的分配原則。
二、
適用范圍
本辦法適用於與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業、下屬關聯企業或公司參照執行。
三、
考核依據及內容
考核依據為員工的崗位，共分為五類人員，管理人員、工程技術人員、基本生產人員、輔助生產人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法，公司工資管理委員會負責監督管理，各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則並實施。
對管理人員以崗位工作職責為依據，認真核定每個崗位的工作量，具體到每一項工作的分值，從工作目標，質量、方法、進展、反饋等方面，在創新、執行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助，責任心等要素上，實行量化考核。
對工程技術人員按技術項目，以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁
等因素，核定工作量，制定出易於操作的量化標准，量化分值，實行考核。
對基本生產人員的量化考核，以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據，結合考核要素，實行量化考核。
對輔助生產人員的量化考核，以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據，結合考核要素，實行量化考核。對服務人員的量化考核，以崗位工作目標和責任為主要依據，在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助，責任心等方面，結合考核要素，實行量化考核。
實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發現此違章行為將對部門和員工進行處罰。
四、
考核管理
（一）個人月度業績綜合考核
1．
月度考核根據考核者當月工作計劃完成情況、工作質量、工作態度、工作協作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分，考核指標應盡可能合理量化，易於操作，考核力求客觀、真實、公正、公開。
2．
個人考核由所在單位（部門）自行組織，考核結果上報公司人事勞動部，確定認後，在單位（部門）張榜公布。
3．
當個人考核得分小於50分時，M3=0，即崗位業績工資為零。
4．
崗位業績工資按月發放，由單位（部門）根據個人考核結果進行二次分配，余額作為單位（部門）獎勵基金。
5．
考核基本生產工人時，如果當月完成工時數超過定額部分，可由各單位（部門）制定相應的獎勵條例。
（二）單位（部門）月度綜合考核
1．
單位（部位）月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則並負責實施。
2．
分廠管理項目綜合考核分數滿分為100分，其中生產管理40分，成本管理30分，質量管理15分，質量控制15分。
3．
部室管理項目綜合考核分數滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分，管理費用30分，工作效率20分，質量體系（工作質量）30分。
4．
考核結查由綜合管理部負責評審確認，金額由人事勞動部負責計算，財務部負責發放。
5．
當單位（部門）綜合考核分數小於60分時，N2=0，即單位所有人員的崗位業績工資為零。
五、
考核及調薪管理
（一）員工實行考核晉檔制度，每年調整一次，考核方式與考核標准見《公司員工年度考核制度》。
（二）根據崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則，實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。
（三）本年度年終考核成績為「優」的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。
（四）連續兩年考核成績為「良」的員工，可在本崗位上晉升
一檔工資。
（五）連續兩年考核成績為「中」或本年底年終考核成績為「差「的員工，在本崗位降低一檔工資。
（六）對於已達到崗位最高檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。
（七）本年度年終考核成績為「差」並進入末尾淘汰的員工，按公司的有關規定執行。
291
某大型集團從1984年創業時的11個人，發展到今天已擁有近萬名員工。當一大批優秀的年輕人被某大型的外部光環吸引來的時候，人們不妨走入某大型內部去看看某大型的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。某大型集團的考核體系結構圍繞"靜態的職責 動態的目標"兩條主線展開，建立起目標與職責協調一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以"工作流程"和"目標管理"為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。
確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規章和規范。
如一台電腦從開發到最終消費要經過:需求調研——產品規劃——產品定義——產品開發——測試鑒定——工程轉化——采購——生產准備——生產製造——品質測試——產品運輸——市場准備——代理分銷——用戶服務——信息反饋諸多環節。
電腦公司就是通過與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的流程，並在全員范圍內培訓制定工作流程的方法，為部門協調、運作規范、揭示問題、持續改進、提升效率打下堅實的基礎。
制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程後，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標准崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源於部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責分解為下屬承擔的，三是由本部門牽頭，並由幾個部門共同承擔的。
動態目標分解
一個崗位僅僅知道"做什麼"、"怎麼做"還不夠，還要知道什麼時間要做到什麼程度、達成什麼目標。動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。首要過程是戰略規劃。戰略規劃的過程是將企業目標具體化。
某大型的戰略規劃分為三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。子公司層次的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指導，業務規劃的結果落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算都必須與業務規劃相聯系，在"能量化的量化、不能量化的細化"的原則指導下，業務規劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業務規劃要求首先確立宗旨、職責，根據宗旨和職責，在非常詳細的環境分析基礎上得出全年的目標。之後，進行經營預算、業務規劃、管理規劃。
目標分解
為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。各部門根據《年度發展規劃與目標》，按職責一一時間分解為部門內各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》。處級經理以上幹部，要按季度分解季度目標，並列入處級經理以上幹部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃隊重要幹部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。
具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司採用了"目標任務書"進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環節，重點抓關鍵環節和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，並重點推進監控實施，以保證最終實現目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在"目標任務書"上體現。把企業宗旨和目標分解到個人的"崗位責任書"和"目標任務書"，為監控和考核打下了扎實基礎。
將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是某大型電腦公司的"屋頂圖"。"屋頂圖"是某大型電腦公司根據管理會計原理，結合自己的產品成本結構建立的一個量化的產品經營核算體系。
電腦公司台式機事業部通過"屋頂圖"，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、製造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史數據裝進去，就得到清晰的產品成本結構。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構，使開源節流的任務分解到每一個部門，控製成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。
專核評價
設定職責和目標後，某大型利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:
1.定期檢查評議。以幹部考核評價為例，某大型集團幹部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。
2.量化考核、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業績考核、員工績效考核兩部分。部門業績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業績與部門業績的有機結合；員工績效考了解組織目標，將個人表現與組織目標緊密結合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考核結果實現有效激勵，幫助組織進行人事決策。
考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在"客戶意識、溝通合作、工作效率"等軟性工作指標方面進行評價，評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據。
通過部門互評，發現組織在工作關系方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察幹部管理業績，為幹部選拔提供參考依據，並為培養幹部及幹部的自我發展提供參考，建立幹部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞"利潤中心"進行考核，同時要體現各自的主題業務。
❹ 崗位標准化落地有什麼好方法方式
崗位標准化的基本原則是公平、公開、公正；
崗位標准化落地的基本步驟是： 定崗定責（崗位需求設計）---》崗位職責操作流程標准化---》各崗位職責考核量化（包括各崗位相應考核指標記錄、匯總）---》各崗位細節行為標准化以及相應文檔資料標准化
定崗定責--- 在公司人事部門主導下匯總分析各部門崗位需求，進行人員結構框架設計和職責定義；
崗位職責操作流程標准化---各部門各崗位個體定義以及相互協調合作關系定義，同時對審核通過的標准化流程進行文件控制，文控中心進行歸檔記錄並發放至相關部門；
各崗位職責考核量化---各崗位職責考核表的出台執行，關鍵在於量化考核，量化的原則是 SMART原則，指的是績效考核的原則應該是具體的、可測量的、可達成的、可證明及觀察的以及 時效性，即 具有明確的起始時間段；
各崗位細節行為標准化以及相應文檔資料標准化--- 例如生產崗位標准化（SOP）-》需要制定相應的操作作業指導書（WI）；生產工藝單（包括工藝要求、工藝參數表、行為目標要求）；生產日報標准化填寫；開機及日常點檢記錄以及首件送檢等產品質量數據記錄 等等；
崗位標准化的難點 在於 崗位標準的量化和績效考核標準的制定和執行，這與每個公司的企業文化和人文環境息息相關，但可以肯定的是，一旦失去了 公平、公開、公正的基本原則以及崗位績效掛鉤，崗位標准化將難於良好的推行下去。
崗位標准化落地的方法： 測量---》放寬---》精益化標准
❺ 如何實施不同崗位人員的績效考核,怎樣做到科學量化
績效考核體系的建立之初，需把握以下原則：全面性與嚴格性、系統性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、一致性與可靠性、公正性與透明性。在遵循上述原則的基礎上，需做到以下幾點：
考核方案、實施細則的充分策劃。相關部門、管理者之間針對考核方案的充分討論，自上而下制定公平客觀的考核指標與標准，考核實施過程中嚴格按照PDCA循環執行，確保考核的閉環。
培訓力度的加大。組織績效考核的主體和客體進行有針對性的培訓，培訓內容不僅僅是考核方法的宣導，更重要的是幫助員工建立正確的考核意識。
績效考核目的的明確。考核的目的不是為了處罰員工，其宗旨是幫助員工提升自身的綜合技能，從而實現企業績效的全面提升。因此，在考核方式、周期上均可依據考核目的進行靈活調整。
績效考核內容的完善。績效考核內容與績效考核目的和考核對象的工作目標保持一致，因此，考核內容的制定需根據不同改為員工的工作性質、內容、方式進行確定。
評價主體的選擇要全面。考核評價主體的選擇需包含被考核者的內外部工作交集者。對員工進行360度評估，確保考核的客觀、公平性。
績效量化一般要從企業戰略目標出發，沿著目標——保障措施/障礙——中間目標的路徑分解。具體指標可以從效率、質量、成本、服務四個方面尋找衡量指標。具體的應該按照smart原則設定
❻ 會計工作量化表怎麼填
會計職位工作描述
職位描述：
1. 專業人員職位，在上級的領導和監督下定期完成量化的工作要求，並能獨立處理和解決
所負責的任務。
2. 協助財務預算、審核、監督工作，按照公司及政府有關部門要求及時編制各種財務報表
並抱送相關部門。
3. 負責員工報銷費用的審核、憑證的編制和登帳。
4. 對已審核的原始憑證及時填制記帳。
5. 准備、分析、核對稅務相關問題。
6. 審計合同、製作帳目表格。
稅帳會計職位描述，
崗位職責：
1、負責審核業務部門報送的單據及制單；
2、負責工廠納稅申報，參與工廠稅務籌劃；
3、統計銷售數據，出具統計報表;
4、應收賬款管理：與客戶對帳，發詢證函，編制帳齡分析表，催收貨款;
5、審核產品銷售訂單，產品出庫單；
6、出具銷售發票，編制相關憑證。
任職資格：
1、財務、會計專業中專以上學歷，持有會計證；
2、財務相關工作兩年以上工作經驗；
3、熟悉會計報表的處理，會計法規和稅法，熟練使用用友ERP；
4、良好的學習能力、獨立工作能力和財務分析能力；
5、誠實正直，吃苦耐勞，有良好的職業道德觀念和素質，有較強的團隊協作意識；
會計師職位描述：
工作職責：
1.全面負責公司財務部日常工作，制定、完善和執行公司財務管理制度和工作流程，
2.負責財務預算、審核、監督工作，按照公司及政府有關部門要求及時編制各種財務報表並報送相關部門；
3.領導出口後的核銷退稅工作；
職位要求：
1.財務、會計等相關專業本科以上學歷，注冊會計師職稱優先，
2.較強的財務計劃、分析、協調能力，熟悉財稅政策、審計法規及會計制度，
3.3年以上房地產業財務管理經驗，有外資企業工作經驗更佳，
4.熟悉國家各項財務、稅務、審計法規及銀行信貸政策，
5.較強的領導與溝通協調能力及團隊合作意識，極強責任心，
6.具備良好職業操守，熟練使用財務軟體，
7.基礎的英語聽說及書面溝通能力。
❼ 華南最大量化對沖機構招聘合規風控經理崗位職責
崗位職責：
1、合規運營：
防範公司運營與投資管理過程中的各項合規政策風險，及時了解監管層相關政策動態並結合公司情況制定應對制度，與監管層保持定期溝通;
2、風險監控及處理：
負責對公司所有基金產品的資金和交易情況進行動態監控和風險管理;對公司其他投資管理業務提出風險控制建議;定期或不定期提交資產管理業務風險報告;
3、制度建設：
協助建立健全公司投資管理業務管理制度和業務流程;協助識別投資管理業務鏈上的風險控制點，並進行風險監控、度量及處理;
4、合同審查：
審核公司發行產品和對外業務合作中潛在的風險點，對公司各類合同以及對外提供各種產品和服務文稿進行審閱。
崗位要求：
1、法律相關碩士畢業;
2、3年以上大型證券、期貨、基金、信託等金融公司合規內審風控方面工作管控經驗優先;
3、熟練掌握證券、期貨、基金、銀行或信託等相關法律法規和監管規定，了解投資、財務及金融相關法律法規政策;
4、具有期貨、基金從業資格，通過司法考試者或有律師從業經驗者優先。
❽ 求鈑金工程部的績效考核制度的量化標准和部門詳細的規章制度及各崗位的工作職責
我也正需要這樣的資料，[email protected],不勝感謝