堅守定位
Ⅰ 極限挑戰是否堅守定位
應該是吧，畢竟有跑男的前車之鑒。比如跑男前兩季還好接下來一集我都沒看過，並且跑男現在完全沒內容，一堆人全靠賣臉咋咋呼呼也不知道笑點在哪。極挑幾位大佬都是有真材實料肚子里有貨的，不像跑男那種資格最老的是鄧超，也就和極挑里小豬年齡差不多。。。
Ⅱ 那個來告訴我下中國目前最出名的手錶品牌是那個主要是機械表方面的 國產
一塊『梅花』傳三代」。進入中國市場50多年的瑞士梅花手錶，能夠在中國擁有三代忠誠的消費者，並成為許多家庭承傳情感和寄託的「傳家寶」，這在名牌雲集的中國鍾表市場上是不多見的。梅花表是個典型的瑞士表廠，於1919年在瑞士格林肯創立；目前依然由史洛普家族所擁有及經營，是現今少有的獨立家族製表企業。梅花表廠專注於生產機械表，所有配件組裝全部在梅花表廠進行。
平實營銷 贏得市場
目前，在中國市場上約有450個品牌的手錶群星薈萃。在競爭激烈的市場環境下，梅花牌手錶卻仍然保持著銷售額前十名的地位。在過去的15年裡，其銷售額一直持續穩定增長，近兩年增幅更達到了15%以上。值得稱道的是，梅花表在中國市場上的銷售增長如此之快，並不是依靠強大的市場攻勢實現的。據了解，梅花表用於市場的廣告投入微乎其微，其營銷風格十分平實甚至有些低調。
那麼，在中國鍾表市場日趨激烈的競爭中，梅花牌手錶是怎樣贏得消費者青睞和忠誠，並使其品牌魅力保持長盛不衰的呢？
近來，在梅花表各銷售專櫃陳列並且向顧客贈送的一本消費者徵文集————《80個故事告訴一個秘密：品牌影響生活》，從一些方面揭示了梅花表「永續經營」的奧秘。
2005年末，瑞士梅花表公司在迎來中國市場銷售50周年的時候，梅花手錶網站發布了一則徵文公告，向消費者徵集梅花表的故事。
公告一刊出，便得到消費者的熱烈反響。短短兩個月時間，來自全國各地的徵文達到了600多篇。有600多位消費者飽含感情，用真實的經歷，講述了梅花表的動人故事。他們講述的故事雖各有不同，但都表達了一個共同的情愫————梅花表使他們體驗了生活的品位。消費者的故事也反映了一種觀念：品牌影響生活。
梅花表正是憑悉心打造的品牌魅力，影響並吸引了幾代消費者。
功夫在內 注重創新
一個品牌怎樣影響生活？梅花表總裁丹尼爾·史洛普認為，一塊好手錶的價值通常是很個人化的概念，它之所以珍貴，是因為它不僅為佩戴者指示時間，還將佩戴者的風格、愛好和品位聯系在一起。因此，手錶品牌不僅款型風格要有個性，更要講求質量和工藝的內涵。
為此，梅花表力求保持的核心競爭力，就是其精湛的機械表傳統製造工藝；無論市場潮流怎麼多變，必須堅定保持的風格就是優雅、端莊和品位；無論是在短缺經濟時代還是面臨價格戰的競爭時期，一絲不苟地保持著質量品位和信譽，是梅花表把握市場、穩操勝券的關鍵所在。
在品牌理念上，擁有美國工商管理和法學碩士雙學位的丹尼爾·史洛普崇尚「質量和誠信」的原則。他說，他心目中的梅花表就是：手工製作的瑞士質量產品，顧客至上，價值永存。他不反對高調營銷，但他認為，若要保持企業的永續經營，更要功夫在內，在精工製作產品上下功夫。
他提倡手錶要「以製作藝術品的精神來對待」。盡管生產已達到超自動化的程度，但還是注重手工藝術，並為製表師裝配了個性化的工作台，以利於小批量的生產和創新個性化的產品。
他堅持市場競爭應該靠產品而不是靠價格戰，那些低質低價的競爭是自毀品牌的行動。他認為，一個品牌的信譽是對消費者的誠信，為什麼要讓消費者用6000元能買的東西卻去花1萬多元去買呢？只注重品牌的造勢投入而不注重其產品質量和生產的投入，只會加重消費者的負擔。
因此，中檔的價位，高檔的品位，一直是梅花表在中國市場堅持的定位，也是梅花表在消費者心目中的印象。這也是消費者在徵文故事中，普遍表達的一種滿足、信賴和驕傲。
百折不回 堅守定位
梅花表以平實的心態打造了品牌魅力，也用近一個世紀以來連貫的經營理念、明確的目標以及長遠的戰略保持了長盛不衰。
坐落在瑞士格林肯鎮的梅花表廠，於1919年由史洛普家族成立，相傳三代，至今依然由史洛普家族擁有並執掌經營，是現今少有的獨立家族製表企業。格林肯是瑞士精密製表工業的搖籃，有許多瑞士著名的表廠從這里走向世界，梅花表便是其中成功者之一。
梅花表在創立後的25年間，也曾經歷三次巨大的困難————上世紀20年代的經濟衰退，第二次世界大戰的威脅，上世紀七八十年代日本電子手錶對瑞士機械表製造業的沖擊。但每一次面臨危機，梅花表均能安然度過，這得益於梅花表發揮其傳統精神的堅定理念和對未來的信心。
特別是在面臨日本石英錶沖擊時，瑞士許多機械表廠或轉產石英錶或倒閉，致使製造機械表的廠家所剩無幾。但梅花表堅信，消費者追求的是真實而有價值的東西，市場不會拋棄功能歷久不衰的自動機械表。
梅花表潛心致力於機械表的生產，廣納賢才，集聚了一批技能高超的鍾表工匠技師，在機械表製作領域建立並積累了自己的核心競爭優勢。
機遇總是光顧那些有準備的人。
Ⅲ 世界十大最有價值的品牌是什麼呀 有根據的 謝謝！
多倫多信息港通訊社 (唐河報道)
世界十大最有價值的品牌美國居首
(單位:美元)
1.可口可樂(美國) 69,637百萬美元
2.微軟(美國) 64,091百萬美元
3.IBM(美國) 51,188百萬美元
4.GENERAL ELECTIC(美國) 41,311百萬美元
5.英特爾(美國) 30,861百萬美元
6.諾基亞(芬蘭) 29,970百萬美元
7.迪斯尼(美國) 29,256百萬美元
8.麥當勞(美國) 26,375百萬美元
9.萬寶路(美國) 24,151百萬美元
10.梅賽得斯(德國) 21,010百萬美元
在五十大全球品牌持有者中,
第一位:美國持有價值630,546百萬美元品牌
第二位:歐洲持有價值105,831百萬美元品牌
第三位:日本持有價值64,351百萬美元品牌
中國與世界10大品牌之比較
——質疑《中國500最具價值品牌榜》之二
世界品牌實驗室新近公榜「中國500最具價值品牌」，海爾等10個品牌名列前茅，令國人矚目。中國十大品牌是否名如其實？如何正確看待新榜評估？本文將上榜10強與《商業周刊》公榜03』全球10大最具價值品牌比較分析，指出新榜多有偏頗之處，甚至誤導什麼是品牌真正價值這一根本性判斷，值得企業界警惕與三思。
序號 上榜品牌 榜評價值(億元) 對比國際品牌 對比品牌價值(億美元) 對比啟示
1 海爾 612.37 可口可樂 704.5 注意定位壽命，強化品牌競爭力
2 CCTV 608.51 微軟 651.7 珍惜主導地位，加速市場化進程
3 寶鋼 605.74 IBM 517.7 利潤為王，堅守定位
4 聯想 601.65 GE 423.4 認清品牌本質價值，聚焦增強競爭力
5 中化 576.89 英特爾 311.1 品牌應代表品類，重整再出發
6 紅塔山 529.68 諾基亞 294.4 提防行業趨勢，強化領導地位
7 中國工商銀行 472.35 迪斯尼 280.4 關注品牌與顧客聯系，提升心智地位
8 中鐵工程 451.48 麥當勞 247 小心品牌空洞化，分拆做實
9 中國人壽 427.67 萬寶路 221.8 定位致勝，大步向前
10 中國移動 391.29 梅塞德斯-賓士 213.7 領導地位勝過一切，加強競爭封鎖
海爾 Vs 可口可樂：注意定位壽命
前文論述過，海爾品牌核心價值在於它在顧客心智中擁有「中國家電第一品牌」定位，因此比其他品牌要領先一籌。但此一通才定位，現在面臨雙重威脅：一方面，惠爾浦、松下、伊萊克斯等國際品牌登入，使「中國第一」品牌貶值；一方面，格力與容聲等空調、冰箱方面的專家品牌崛起，會瓦解通才「家電品牌」；其三，海爾自身涉及電腦、手機等非家電領域，實質是在破壞「中國第一家電」定位。電器行業高端品牌地位維護，有賴技術創新與領先，海爾多頭出擊使戰力結構上處於弱勢，難以在各項技術上均取得領先。定位被瓦解風險甚大，品牌價值明顯被高估。
與海爾比較，可口可樂的定位壽命會長久得多。可口可樂1886年發明可樂，118年來致力可樂品類開拓，其品牌代表著可樂品類。由於品牌代表著可樂，雖然可口可樂公司帳面價值只有245億美元，但品牌價值卻是其近3倍之多，超過700億美元。因為可口可樂在消費者心智中占居了「可樂」這一單純而持久的心智資源，即使可口可樂全球公司245億美元凈資產在災難中化為灰燼，僅憑可口可樂這四個字，全球銀行將爭相向它提供貸款。如果不幸真正發生這樣的災難，我們相信可口可樂反而會因禍得福，短期缺失造成的需求飢渴，以及劫後重生之後的品牌故事，會為可口可樂再添新的傳奇魅力。
啟示：定位壽命預期，影響品牌價值。海爾應清醒認識自己品牌價值體現在家電領域，退出電腦、手機、家居，甚至撤離不能進入前三名的家電領域(如彩電)，可確保品牌競爭力。立足家電基礎上，適當考慮購並國際品牌如西門子的研發中心，達致在多領域的技術領先，能夠支持和加強「中國家電第一品牌」定位，提升壽命預期。遠期戰略，可以通過收購國內外專家品牌，實現家電領域的多品牌布局與國際化。
CCTV Vs 微軟：珍惜主導地位
CCTV無論在觀眾、廣告主或行業領域，都擁有主導性號召力，加以傳播產業深具未來性，與預期將被對手瓦解的海爾相比，CCTV品牌價值遠遠被低估。
同樣，微軟也因主導一個未來性行業而具有650億美元品牌價值。盡管微軟品牌的年齡並不比中國許多品牌的歷史更長(不到30年)，與CCTV不同的是，微軟在PC軟體領域的主導地位是通過市場策略而非政府政策實現的，所以更為堅固與牢靠。同時，微軟將其產品逐一品牌化，如Windows、Excel，在各方面更佳地做實了內部，阻擊了對手，值得CCTV學習。
啟示：行業的主導地位使品牌價值堅挺。得益歷史及政策因素，CCTV已有足夠強勢完全可以經受市場磨煉與洗禮，近年廣告部在市場競爭中突出「中央權威」的品牌定位，是相當出色的營銷戰略及執行，大大將政府政策優勢轉化為了市場優勢。CCTV應更加自信地加速市場化進程，逐步以市場策略實現強勢地位來接手政策優勢造就的強勢地位。具體運作上，可進一步推動各頻道品牌化運作，以防禦地方電視台、衛視的興起，以及防範國外傳播巨頭進入。
寶鋼 Vs IBM：利潤為王
品牌之所以有價值，不僅在於其品牌能創造更多的顧客即銷售額，更相當大程度體現為能創造更多利潤。利潤是衡量品牌力量與價值的重要指標，寶鋼作為「中國第一鋼鐵」，定位鮮明而市場強勢，無論其銷售額與利潤情況都非常之好。2003年寶鋼年銷售額已達1204億元，利潤達130多億元。鑒於鋼鐵業國際市場巨大，內需強勁，寶鋼經營焦點明確而占據「中國第一鋼鐵」定位，其品牌價值遠超焦點煥散而利潤僅及十分之一的海爾。
品牌贏利能力的高與低，同樣使IBM的品牌價值歷經滄海桑田。IBM自1950年代初主導電腦行業，當時以大型主機為主，隨著小型機、PC機、工作站、軟體、晶元等專家品牌興起，IBM顯得焦點煥散而在各領域一一失去優勢。1991年起，IBM開始連續三年巨虧，數額分別達到28、56、81億美元，企業面臨破產，品牌瀕臨消亡。直到IBM將品牌重新定位為「集成電腦服務」，重拾企業焦點，IBM才重返行業領導地位。其贏利因此逐年恢復，到去年實現75.83億美元，將品牌價值推至新的高度。
啟示：利潤證明品牌價值。寶鋼應堅信自己品牌價值遠超海爾，保持焦點，沖擊世界第一的目標。
聯想 Vs 通用電氣：認清品牌本質價值
聯想最早開拓了大眾PC市場，連續八年國內市場PC銷量第一，聯想品牌代表著PC，其品牌力量與價值均源於此。隨著競爭的升級與增多，行業被催生進一步分化，聯想品牌代表PC的價值在迅速下降與縮水，分化的力量將聯想品牌推離主流地位，並在進一步走向「邊緣化」。比如，隨著筆記本的興起(日本、美國筆記本銷量已超過台式機)，聯想就更多地成為代表著「台式PC」；隨著戴爾引領起「直銷」風潮，聯想進一步更多地代表著「傳統分銷PC」；隨著惠普攜「全球第一」定位，大舉進入，聯想則被重新定位為只是「本土第一」。尤值警惕的是，聯想自身戰略失誤先後在IT服務及手機領域出擊，恰恰是自毀品牌定位。
從品牌角度而觀，聯想尚是全球IT產業中局部市場「佔山為王」的游擊者，聯想品牌價值被高估到605億元，會誤導企業於虛幻光環之中。作為游擊隊，一旦失去客觀，擅自離開山頭而對各路對手發動多頭出擊，不但難以獲得成功，亦可能失卻自己根據地及積蓄的反擊實力。
與聯想相反，通用電氣發祥於1876年的愛迪生實驗室，在競爭貧乏時期通用無所不做，從而建立了一個包羅萬象的通才品牌。1981年傑克•韋爾奇上任後，開始大刀闊斧削減業務，逐漸從150多個領域收縮為10多個。如今通用電氣在每個領域都代表著「數一數二」，這是通用電氣品牌十分強勢的力量根源。
啟示：品牌的力量與囊括的產品種類成反比。聯想應逐步退出手機等非PC領域，以重獲競爭力。
中化 Vs 英特爾：品牌應代表品類
中化品牌代表什麼呢？既代表石油，也代表化肥，還代表化工——一句話，什麼也不代表。這樣的品牌無法進入顧客心智建立清晰定位，從而對顧客而言，不知道其核心價值所在。中化作為一個企業實體的名字，還遠未成為成熟品牌，卻被作出高達576億元的價值評估，甚難理解，我們不知其原因何在。不管原因如何，此舉錯誤的價值取向會給企業人產生嚴重誤導。
回看英特爾，自1968年誕生之始是一個元器件供應商，在電腦行業中難有話語權。英特爾做出兩項重要抉擇，扭轉了命運。其一是舍棄存儲器，專注於微處理器業務；其二是大舉營銷與推廣，繞開代理商直接將供應商品牌建立在最終客戶的心智。從1991年起，英特爾發動了經典的「Intel inside」推廣運動，將品牌直接打入顧客心智，英特爾品牌從此由幕後走向前台。由於英特爾產品線專一而明確，品牌很快在人們心智中建立了代表「晶元」的清晰認知。這一認識優勢，使競爭對手AMD長期生活在其巨大陰影之中，即使AMD在產品科技上取得了領先優勢，如第一個推出「64位元」，也沒有讓「32位元」的英特爾陳舊過時。原因很簡單，在顧客心智中英特爾才代表著晶元。
啟示：成功品牌代表一個品類。中化應選擇自己最具競爭力的領域，通過購並達至市場主導地位，從而突現品牌定位與價值。在無法取得主導地位領域，或則剝離，或則再聚焦於可取得主導地位的細分領域，才能建立起真正品牌。
紅塔山 Vs 諾基亞：提防行業趨勢
紅塔山原本是國內高檔香煙代表，隨著人們消費水平提升，產品與價格沒有創新，受到了中華以及芙蓉王等諸多地方高檔品牌分襲，如今正逐漸成為中高檔品牌，失去原有地位。紅塔山銷售額已跌出行業十名之外，其品牌價值仍然被評估為500多億元，是中華、芙蓉王、白沙加起來總和還要大上將近一倍，令人真不知價從何來。即使不做行業內比較，就整體而言，世界煙草業持續萎縮，紅塔山本身也將是持續萎縮，而品牌價值是恰恰指向未來。
諾基亞原本是芬蘭一個典型的通才品牌，產品從顯像管到卡車輪胎、衛生紙無所不包，多領域失去競爭力，虧損連連。其戰略轉折點發生在1992年，約瑪•奧利拉執掌公司，他對各業務領域趨勢作出評估，一一出售了落後的製造產業，而將公司的所有資源集中在一個極具未來性的產品上——手機。自此諾基亞轉型為手機專家品牌，迅速攻營撥塞，九年間躍升為全球手機第一品牌。通訊代表著未來，諾基亞企業因此一舉越過西門子、飛利浦等老牌歐洲公司，成為歐洲市值第一公司。
啟示：趨勢造就品牌。紅塔山一方面需要對品牌重新定位以重拾競爭力，另一方面應該加速非煙草領域購並或自創新生品牌，以安後慮。
中國工商銀行 Vs 迪斯尼：關注品牌與顧客聯系
國有四大商業銀行多年來依靠傳統存貸利差為主要收益，甚少進行業務創新與拓展。中國工商銀行作為領頭羊，非存貨利差(中間業務)收益僅及一成(對比花旗銀行達80%)，幾乎可叫做利基型領導者。品牌很少帶給顧客創新的服務，品牌與顧客之間的聯系就不緊密，品牌如若消失人們會很快轉向其他品牌而並不會惋惜。工行沒有帶給人們獨創服務，它對顧客而言只是一家普通大銀行而已，顧客對品牌缺乏良好業務體驗，也缺乏情感依戀，更不會把中國工商銀行與一個心智資源定位緊密相連。工行的品牌價值被高估，相比之下甚至不及規模僅有1/10的招商銀行，後者心智地位經營良好，甚而連續三年獲評中國最受尊敬企業。
迪斯尼品牌起自1923年，80多年來將卡通與歡樂帶給世人。迪斯尼最早推出有音效卡通影片(米老鼠，1928)，最早推出彩色卡通影片(花與樹，1932)，最早推出長篇卡通電影(白雪公主，1937)，最早推出立體聲電影(木偶奇遇記，1940)。為了普及卡通娛樂，迪斯尼推出了品牌玩具和其他卡通消費品，在全球設立主題公園，積極參與卡通視聽出版，構建了播放卡通影片的電視網路。正是迪斯尼與時俱進地開拓，不懈地以新技術開創潮流，卡通娛樂業得到極大拓展，也帶給顧客良好的體驗與情感依戀。最重要的是，迪斯尼因此定義並代表著「卡通娛樂」行業，具有了品牌的核心價值，品牌因此價值280億美元。
啟示：品牌價值源自品牌與顧客聯系。中國工商銀行不應受470多億品牌價值迷惑，要大力拓展中間業務，開始和顧客建立深度關系。在做實「中國第一銀行」的同時，即可將這一優勢建立在顧客心智之中。
中鐵工程 Vs 麥當勞：小心品牌空洞化
中鐵工程源自國家製造，裝入了許多名牌建築企業，此番獲評451億元品牌價值，應是納入了所屬各企業數據而統計。然而中鐵工程代表的企業大則大矣，顧客往往選擇的是下屬企業而非中鐵工程，「中鐵工程」有品牌空洞化跡象而難具價值。
品牌是否空洞化有一個重要的測評工具可用，即將品牌名移走後，是否會使企業的實際資產象失去產權的鋼筋水泥一樣，失去價值和意義，或者是嚴重縮水。如果我們將中鐵工程從企業實體中剝離，即企業更換一個名稱，對企業地位並無多少影響，這表明中鐵工程須警惕品牌空洞化。這樣的品牌不具有多少價值，更多地僅僅作為一個大實體的名字而存在。
麥當勞品牌之所以具有250億美元的價值，恰恰在於麥當勞實體企業離開了這三個字將成為一堆失去產權的鋼筋水泥。反之，即使一個普通的漢堡，只要貼上麥當勞三個字，馬上就可以賣得更貴，並且還賣得更好，這就是麥當勞的品牌價值。
啟示：顧客認知選擇的品牌才有價值。中鐵下屬企業各有特色，本身能尋找與創造客戶，本身能得到顧客認同，有品牌號召力。中鐵工程應依就各企業定位分拆，構築品牌艦隊。
中國人壽 Vs 萬寶路：定位致勝
保險業是朝陽行業，未來不可限量。中國人壽源自中國人民保險公司財、壽險的分拆，專於壽險，定位使其專業化而且居大市場主導地位。如此優越品牌，價值遠在海爾之上。
萬寶路品牌價值220億美元，其成功關鍵源自1954年的戰略轉折。在此之前，濾嘴煙在美國是男女皆宜的香煙，萬寶路也一樣，甚至針對女性的訴求要更為多一些，其經典廣告語是「象五月的風一樣柔和」，經幾十年努力一直未見成功。1954年，李奧••貝納將萬寶路重新定位為「第一個專門針對男性的濾嘴香煙」，立即使萬寶路成為專家品牌而卓然不群。此後萬寶路在此基礎上找到了最能代表男人氣質的牛仔形象，使其男性定位更為形象化也更為豐滿，充滿張力，從而創建了全球第一香煙品牌。
啟示：成功品牌始於定位。中國人壽一經分拆已即有鮮明定位，需要的是大步向前。中國人壽可以針對第二品牌，向顧客訴求自己是第一品牌且專注人壽，加強防禦。業務上則持續汰舊換新，推出新產品，引領行業標准。
中國移動 Vs 梅塞德斯-賓士：領導地位勝過一切
中國移動自誕生起即是市場領導者，此後對跟進者實施了幾近完美的封殺。首先，它極大發展和豐富了中國的移動通信業務，構築與完善通信網路，有效提高了競爭門檻；其次，它將跟進品牌定位為低端，有效抑制了競爭者的威脅；第三，將對手引到網路質量進行決戰，以更完善、可靠的網路從容占據主導地位。隨著主導競爭勢態發展，中國移動不僅引領對手共同開拓了市場並享有最大收獲，而且進一步鞏固了領導品牌地位。中國移動現在是全球第一大移動通信品牌，基於中國的移動通信市場和其強大領導地位，中國移動品牌價值勝出海爾許多，遠非區區391億元可止。僅去年一年利潤，中國移動就已接近於被所評估的品牌價值。
1885年，卡爾•賓士發明了三輪汽車；1886年，戈特利布•戴姆勒製造了四輪汽車。第一次世界大戰後的1926年，兩家公司聯合推出「梅塞德斯-賓士」品牌，以對抗廉價的大眾汽車。自此，梅塞德斯-賓士不懈創新，總是追求最完美工程設計，不斷採用最前沿技術，並強調自己發明汽車的歷史聲譽，擊退寶馬、奧迪、富豪、凱迪拉克等對手，堅持引領高端市場，成為代表名望的高檔汽車品牌，220億美元的品牌價值名至實歸。
啟示：領導地位勝過一切。中國移動應針對跟進品牌加強封殺：1、回歸「關鍵時刻」和「掉線就是掉錢」廣告，重回網路可靠性決戰；2、針對主要對手兩張網運營，重新定位其不專且易導致混亂與不便。
Ⅳ 落實房地產長效管理機制 不將其用作短期刺激經濟手段
7月30日中共中央政治局召開會議，部署下半年經濟工作。
據觀點地產新媒體了解，會議指出，要推進金融供給側結構性改革，引導金融機構增加對製造業、民營企業的中長期融資，把握好風險處置節奏和力度，壓實金融機構、地方政府、金融監管部門責任。
此外，科創板要堅守定位，落實好以信息披露為核心的注冊制，提高上市公司質量。
會議還強調，堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，落實房地產長效管理機制，不將房地產作為短期刺激經濟的手段。
Ⅳ 發根定位能堅持多久
發根定位堅持不了多長時間的，因為那個差不多就只做發根，而長長之後是沒有什麼效果的，所以一般能堅持一個月左右．你的頭發如果是生長稍快的話那差不多一個月吧．而且這個和頭發長度和發質也有很大關系，如果你頭發短又比較粗硬那差不多半個月吧，如果頭發有點長又有點細軟的話那差不多可以維持兩個月．
Ⅵ 中央電視台新聞節目中心的定位
2007年初，新聞節目中心和新聞頻道進一步明確了自身定位： 新聞頻道是集中體現CCTV政治屬性的頻道； 新聞頻道是集中體現CCTV權威性和影響力的頻道； 新聞頻道是為CCTV匯集各類資源的頻道； 新聞頻道是集中體現CCTV品牌價值的頻道； 新聞頻道是增加CCTV收入的頻道。 目標規劃：提升影響力為第一訴求；毫不動搖地追求綠色收視率；堅守頻道定位，做專業頻道品牌化的堅定實踐者。
做有影響力的節目；做綠色收視率的節目；做提升新聞頻道品牌價值的節目；做符合新聞頻道新聞性特徵的節目。
Ⅶ 諾基亞為什麼會失去品牌魅力
因為諾基亞現在的機子配置太低。諾基亞的旗艦n8，e7等，才arm11架構，680頻，256m ram，640x360解析度電容屏，就相當htc，三星，moto的低端機型，，中興
880，三星s5800，moto的milestone1，魅族m8，htc的g8等一個檔次，除了拍照沒什麼賣點。性能低得嚇人，大型3d游戲無能。同樣的價格，誰願買個性能低下的老土貨。
Ⅷ 菜苗網的網站背景
上海菜苗網路科技有限公司 是國內首家集互聯網金融導航網站、資訊平台和交易平台於一體的綜合性互聯網金融公司，注冊資金兩億元人民幣，坐落於上海長寧虹橋互聯網金融財富天地，是上海市5大互聯網金融產業基地之一。
社會融資成本持續高企，中小企業融資需求急需滿足，健康良性的投融資渠道成為政府鼓勵及百姓需求的行業熱點，為響應上海市人民政府《關於促進本市互聯網金融產業健康發展的若干意見》號召，菜苗網 應運而生
菜苗網 的起心動念就是要推進中國互聯網金融行業的健康發展，為中國廣大普通老百姓、為中國數千萬中小民營企業提供迅速、真實、極具參考價值的行業資訊及行業研究報告，幫助廣大投資人規避風險，幫助中小企業快速融資，完善風險預警，促進行業健康發展，成為為政府解憂，為百姓創造價值，為優秀中小民營企業解決資金難題的互聯網金融資源整合平台。
菜苗網 ：堅守定位為客觀、中立、真實的資訊提供方，為P2P行業提供的資訊和深度觀察報道互聯網金融行業第一門戶。
Ⅸ 請大家幫幫忙啊...尋論文，是關於「××企業市場營銷環境分析」的，謝謝大家幫忙啊...
案例1：西門子家電在非典型環境下的認識與應對
英國社會學家安東尼•吉登斯在他的關於「風險社會」理論中談到，在現代社會中，風險越來越是人為的產物，而非傳統意義的天災。盡管風險一直存在，但隨著技術和經濟發展的極端化、社會運轉速度無止境的提高，風險已變得極端突出。而作為技術革命主要產品之一的媒體革命，既可能放大風險產生的影響，也可能提供危機解決的全新之道。在這種環境 下，一切結論都只具有短暫的合理性，它隨時可能被更新的論述所推翻。
安東尼•吉登斯的結論對於今天的每一個企業領導者同樣具有非凡的啟示：在一個隨時可能被風險包圍著的時代，企業既要培養自己的環境敏感性，保持對於風險的警覺，更要塑造一種堅強的體魄和心靈，這樣才能避免在風險面前麻木不仁或過度驚慌，才能果敢地承擔起自己的責任。因此，對於企業而言，建立應急反應系統，必須成為其在巨大的風險生態環境中的生存本能。以下以西門子家電中國區域集團為案例，探討跨國公司在 SARS 這一非常環境時期的應對措施。
（ 1 ）直面危機
在 2003 年 4 月 20 日 北京非典新聞發布會後，西門子家電立即召開了緊急會議，成立了以總裁、副總裁為首的臨時委員會，要求各部門負責人就 SARS 事件對各自職能范圍可能產生的影響做出評估，拿出如果事態進一步擴大的解決方案。基於 SARS 事件是異常嚴重的公共衛生危機事件，消費者安全和員工安全被置於首要地位。公司人事部門被授權及時向員工通報有關 SARS 的具體信息，提供相關的咨詢，並印發預防 SARS 的保健手冊。公司還實行了臨時彈性工作制，要求總部及各辦事處員工盡量避免在人群聚集的高峰時間段上下班。
（ 2 ）縮短決策周期，實現資源最優配置
危機事件對於企業的最大挑戰在於它增強了企業預期的不確定性，預期的不確定性又反過來增加了決策的難度。面對任何一種危機引發的市場波動或其他不確定性，企業都應該及時調整自己的活動節奏，通過調整決策周期實現資源最優配置。危機階段，要更加重視信息傳遞系統的扁平化，重視增加授權，激發市場一線人員的應急反應能力，重視臨時性項目的效果跟蹤與評估。調整決策周期的意義在於提高企業在特定階段信息資源的使用效率， 從而縮短企業與市場在時間而非空間意義上的距離。
必須指出的是，縮短決策周期並不意味著決策本身科學性的「縮水」，危機處置決策的正確性與否將直接影響危機在第二階段的發展。因此，從技術上而言，合理的危機治理機制是縮短決策周期的制度保障。西門子家電及時制定了 SARS 期間有關業務管理的指導原則，增加了專門針對 SARS 事件的備用金，適度擴大區域經理的相關決策許可權。公司明確禁止一切聚眾性促銷活動，原定由總部直接組織的全國性路演活動也被取消。公司要求辦事處把促成消費者快速作出購買決定、減少在商場的停留時間作為促銷方向。要求辦事處在非常時期盡可能向消費者提供客觀全面的書面產品資料，避免面對面的語言交流。同時，發布了《敬告消費者》書。
（ 3 ）堅守定位
危機事件給企業帶來的威脅當然遠遠不止暫時的市場回報。如果未來的風險被放大了，就會進一步影響企業對於市場環境和自身的判斷，影響企業由定位策略所決定的行為一致性。變化的環境理所當然地要求我們具有快速應變的靈活性，然而這種靈活性必須以制度的連貫性為基礎，以服務於企業整體和為更長遠的利益為基礎。西門子在給全國各辦事處的緊急通知中明確強調，不得將產品促銷宣傳直接與非典聯系起來 ! 對西門子家電而言，雖然其產品本身採用的是「 HSE 」 ( 健康十節能十環保 ) 歐洲標准，但在非常時期，總部要求各地營銷人員不得將這種產品固有的優勢與 SARS 掛起鉤來，以縱容「市場投機」行為。由於 SARS 的影響，相當多的戶外活動被取消，由此節余的營銷費用相當一部分被轉化為地方性平面廣告和售點 POP 的投入，總部加大了對這種投入的管理和監督力度，以保證非常時期的市場行為符合西門子品牌定位的一致性。
（ 4 ）做勇於承擔責任的社會公民
SARS 給我們的另一層警示是：作為各種利益相互滲透的統一體，現代社會在防範和控制風險方面必須依賴於全體成員的努力。今天的企業都是巨大的社會生態系統中的一員，任何一種「事不關己，高高掛起」的態度和行為都有可能造成生態環境的破壞，進而危及自身利益。在一個開放的環境中，不論危機的起因是什麼，包括企業在內的任何一個組織單獨承載其風險的能力都是有限的，因此不管在危機之中還是在危機之外，企業都應該勇敢地承擔起自己的責任，首先是愛護自己的員工，其次是像愛護員工一樣愛護消費者，這樣才可能共 同築起一道防範危機和風險的高牆。在非常時期，西門子公司已經捐贈了價值 700 萬元的產品，其中包括 17 台西門子呼吸機、 200 部手機。
案例思考題
1. 企業應如何分析和判斷一般性環境威脅和突發性的、危害性極強的威脅？
2. 企業應通過哪些途徑收集環境變化的相關信息，並進行較為准確及合理的判斷？
3. 在作出應對決策時，企業應主要關注哪些方面嗎 ?
4. 如何才能將環境威脅所帶來的負面危害降到最小？
Ⅹ 中國有句話叫「一塊梅花傳三代」，那是段怎樣的歷史和故事，Titoni在中國是怎樣打造這樣出的品牌形象的
「一塊『梅花』傳三代」。進入中國市場50多年的瑞士梅花手錶，能夠在中國擁有三代忠誠的消費者，並成為許多家庭承傳情感和寄託的「傳家寶」，這在名牌雲集的中國鍾表市場上是不多見的。梅花表是個典型的瑞士表廠，於1919年在瑞士格林肯創立；目前依然由史洛普家族所擁有及經營，是現今少有的獨立家族製表企業。梅花表廠專注於生產機械表，所有配件組裝全部在梅花表廠進行。
平實營銷 贏得市場
目前，在中國市場上約有450個品牌的手錶群星薈萃。在競爭激烈的市場環境下，梅花牌手錶卻仍然保持著銷售額前十名的地位。在過去的15年裡，其銷售額一直持續穩定增長，近兩年增幅更達到了15%以上。值得稱道的是，梅花表在中國市場上的銷售增長如此之快，並不是依靠強大的市場攻勢實現的。據了解，梅花表用於市場的廣告投入微乎其微，其營銷風格十分平實甚至有些低調。
那麼，在中國鍾表市場日趨激烈的競爭中，梅花牌手錶是怎樣贏得消費者青睞和忠誠，並使其品牌魅力保持長盛不衰的呢？
近來，在梅花表各銷售專櫃陳列並且向顧客贈送的一本消費者徵文集————《80個故事告訴一個秘密：品牌影響生活》，從一些方面揭示了梅花表「永續經營」的奧秘。
2005年末，瑞士梅花表公司在迎來中國市場銷售50周年的時候，梅花手錶網站發布了一則徵文公告，向消費者徵集梅花表的故事。
公告一刊出，便得到消費者的熱烈反響。短短兩個月時間，來自全國各地的徵文達到了600多篇。有600多位消費者飽含感情，用真實的經歷，講述了梅花表的動人故事。他們講述的故事雖各有不同，但都表達了一個共同的情愫————梅花表使他們體驗了生活的品位。消費者的故事也反映了一種觀念：品牌影響生活。
梅花表正是憑悉心打造的品牌魅力，影響並吸引了幾代消費者。
功夫在內 注重創新
一個品牌怎樣影響生活？梅花表總裁丹尼爾·史洛普認為，一塊好手錶的價值通常是很個人化的概念，它之所以珍貴，是因為它不僅為佩戴者指示時間，還將佩戴者的風格、愛好和品位聯系在一起。因此，手錶品牌不僅款型風格要有個性，更要講求質量和工藝的內涵。
為此，梅花表力求保持的核心競爭力，就是其精湛的機械表傳統製造工藝；無論市場潮流怎麼多變，必須堅定保持的風格就是優雅、端莊和品位；無論是在短缺經濟時代還是面臨價格戰的競爭時期，一絲不苟地保持著質量品位和信譽，是梅花表把握市場、穩操勝券的關鍵所在。
在品牌理念上，擁有美國工商管理和法學碩士雙學位的丹尼爾·史洛普崇尚「質量和誠信」的原則。他說，他心目中的梅花表就是：手工製作的瑞士質量產品，顧客至上，價值永存。他不反對高調營銷，但他認為，若要保持企業的永續經營，更要功夫在內，在精工製作產品上下功夫。
他提倡手錶要「以製作藝術品的精神來對待」。盡管生產已達到超自動化的程度，但還是注重手工藝術，並為製表師裝配了個性化的工作台，以利於小批量的生產和創新個性化的產品。
他堅持市場競爭應該靠產品而不是靠價格戰，那些低質低價的競爭是自毀品牌的行動。他認為，一個品牌的信譽是對消費者的誠信，為什麼要讓消費者用6000元能買的東西卻去花1萬多元去買呢？只注重品牌的造勢投入而不注重其產品質量和生產的投入，只會加重消費者的負擔。
因此，中檔的價位，高檔的品位，一直是梅花表在中國市場堅持的定位，也是梅花表在消費者心目中的印象。這也是消費者在徵文故事中，普遍表達的一種滿足、信賴和驕傲。
百折不回 堅守定位
梅花表以平實的心態打造了品牌魅力，也用近一個世紀以來連貫的經營理念、明確的目標以及長遠的戰略保持了長盛不衰。
坐落在瑞士格林肯鎮的梅花表廠，於1919年由史洛普家族成立，相傳三代，至今依然由史洛普家族擁有並執掌經營，是現今少有的獨立家族製表企業。格林肯是瑞士精密製表工業的搖籃，有許多瑞士著名的表廠從這里走向世界，梅花表便是其中成功者之一。
梅花表在創立後的25年間，也曾經歷三次巨大的困難————上世紀20年代的經濟衰退，第二次世界大戰的威脅，上世紀七八十年代日本電子手錶對瑞士機械表製造業的沖擊。但每一次面臨危機，梅花表均能安然度過，這得益於梅花表發揮其傳統精神的堅定理念和對未來的信心。
特別是在面臨日本石英錶沖擊時，瑞士許多機械表廠或轉產石英錶或倒閉，致使製造機械表的廠家所剩無幾。但梅花表堅信，消費者追求的是真實而有價值的東西，市場不會拋棄功能歷久不衰的自動機械表。
梅花表潛心致力於機械表的生產，廣納賢才，集聚了一批技能高超的鍾表工匠技師，在機械表製作領域建立並積累了自己的核心競爭優勢。
機遇總是光顧那些有準備的人。
伴隨市場的發展，梅花表當初的判斷果然被言中。當石英錶充滿市場、製作簡單的石英錶技術被大量採用以後，具有全自動功能的機械表又特別贏得了市場的青睞，重返鍾表市場的霸主地位，並越來越受到消費者的追捧。