供應商管理的職責

⑴ 什麼是供應商管理。

轉載以下資料供參考

供應商管理，是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制。供應鏈環管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭並存是當今企業關系發展的一個趨勢。

兩種供應關系模式
競爭關系模式
是價格驅動。這種關系的采購策略表現為：
（1）買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性；
（2）買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；
（3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。 是
雙贏關系模式是一種合作關系，這種供需關系最先是在日本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
（4）比較多的信息交流。

供應商管理流程及標准
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
(1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

⑵ 供應商管理部門有哪些崗位崗位職責和崗位指標分別是什麼

一般來說，企業的供應商管理部門職責包括一下幾方面：
1、企業采購供應商的選擇；
2、供應商的資質審核；
3、供應商的績效考核。

⑶ 采購管理崗位職責有哪些

采購管理崗來位職責主要有以下幾個：源
1、引入供應商（就是尋找供應商，把供應商引入公司的資源庫）；
2、采購物資設備，就是通過招投標或比價的形式把公司或組織機構所需的物資設備買回來，以滿足項目需求；
3、簽訂采購合同，招投標或比價完成後需簽訂采購合同（或訂單）；
4、供貨跟進，供應商按照訂單或者合同進行供貨，采購部門需跟進監督是否按時供貨，也要協調解決貨物配送到現場後可能存在的問題，比如卸車問題，停車位置問題等等；
5、收貨，根據訂單或合同進行驗收，主要查查型號、規格、品牌等基數參數是否與訂單（合同）一致；
6、結算付款，按照合同或訂單條款約定給供貨商進行結算付款；
7、供應商評定，供貨業務完成後，對供應商就服務態度、配合力度、供貨能力等多方面進行評價，以定該供應商合作等級。一般是優秀、良好、合格、不合格（可入黑名單）；
8、廉潔從業培訓，定期給供應商進行廉潔從業宣貫（很重要）。
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⑷ 供應商管理有哪些內容

一、供應商管理主要內容
1、供應商選擇與評估
評估內容主要有質量、成本、交貨、內服務、技術 、資產容、員工與流程等七個方面。
2、供應商分級管理
對供商評定服務能力等級，根據等級實施不同的管理；如：對長期合作的戰略供應商，在采購數量、付款條件等都給予優惠。
3、供應商優化管理
每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
二、供應商管理具體方法
1、對長期合作的戰略供應商可派遣專職駐廠員，或經常進行質量管理體系現場監督檢查。
2.定期或不定期地對供應商進行質量檢測或質量管理體系現場檢查。
3.減少對個別供應商大戶的過分依賴，關鍵物料供應商不少於三家，以分散采購風險。
4.制定各類采購物料的驗收標准及驗收交接規程，明確采購物料的判定及處理規則。
5.采購、研發、生產、技術部門，對戰略供應商進行業務指導和培訓，提升其技術、服務能力；
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的戰略供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。

⑸ 采購部供應商管理主管的工作職責是什麼越詳細越好

尋找供應商，選擇供應商，評價供應商、考核供應商

⑹ 供應商質量管理主要的職責

供應商方面

①增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；

②增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；

③成功的客戶有助於供應商的成功；

④高質量的產品增強了供應商的競爭力。

製造商方面

①增加對采購業務的控制能力；

②通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；

③減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。

(6)供應商管理的職責擴展閱讀

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。

對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。

如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，50分-79分為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。