分組職責表

❶ 項目任務分解的主要方法是什麼

方法：任務分解法，是一種處理方法，指的是目標→任務→工作→活動專。

原則：橫向到邊即百屬分百原則指WBS分解不能出現漏項,也不能包含不在項目范圍之內的任何產品或活動，縱向到底指WBS分解要足夠細,以滿足任務分配、檢測及控制的目的。

無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心。

也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

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有關任務分解結構的軍事標准規定整個軍事武器裝備系統分為飛機、導彈、空間系統、船舶系統、地面車輛、電子裝備、兵器等7大類。

每類按需要再劃分成若干個分系統（或層次），每個分系統又可再進行劃分，直到分解成若干個既可合成又便於管理的元素為止。

每個分系統或元素都制定有各自的標准性能參數，據此制定研製進度計劃和經費預算等。任務分解結構根據不同的系統管理需要分為概覽性任務分解結構、型號管理性任務分解結構和合同廠商使用的任務分解結構。

❷ 公司組織架構怎麼寫

1、選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的局限。

2、分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。

3、確定職能部門。這一步工作要求根據企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系，來確定企業職能管理部門。

4、平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。

5、確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司，獨立公司，分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

(2)分組職責表擴展閱讀：

注意事項：

簡潔高效原則。部門絕不會越多越好，以層級簡潔、管理高效為原則。過多則效率低下，過少則殘缺不全。

負荷適當原則。部門功能劃分適度，不能讓某個部門承載過多功能。功能集中不僅不利於快速反應，而且還會形成工作瓶頸，制約企業發展。

責任均衡原則。責任均衡體現企業的授權藝術。如果讓某部門一枝獨秀，權傾四野，可能有工作效率無企業效益，權力失衡、制約乏力往往會滋生腐敗。

目標清晰原則。組織是為經營服務的，公司進行組織變革為了更好的體現公司新的定位。比如客戶的定位，這有可能是以前的客戶沒有定位好。

❸ 項目任務分解的主要方法是什麼

參考：
http://..com/question/301388175.html
工作分解結構（簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
工作分解基本內容
一、分解原則
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
二、任務分解的方法
1、採用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。
三、任務分解的標准
1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

❹ 請教破產管理人如何分組以及各組的分工職責

1 資產財務組:負責清點資產,清理賬目,財產分配,債務清償,清算報告,銀行帳戶注銷回,工商注銷,稅務註解等
2 人事勞資答組:負責人員安置,工資結算,清退費用計算,維護穩定,看是否有員工上訪,是否穩定,是否滿意等

❺ 演練用葯錯誤的應急預案怎麼分組

1 編制目的
為加強消防安全管理工作,預防和杜絕火災事故的發生,保障商場及購物群眾的安全,根據國家有關法律、法規,本著「預防為主,防消結合」的原則,結合商場實際情況,特製定本預案.
2 危險性分析
2.1 企業概況
某商場位於×××××,是一家擁有建築面積25526平方米,800多名職工的大型綜合性零售企業（其他內容略）.
2.2 危險性分析
某商場是一家大型的綜合性商業零售企業,其內部結構比較復雜,營業面積大,經營的商品范圍廣,收銀台及貴重商品櫃台多,並且設置有大量的照明、用電設備,防火安全是商場工作重中之重.
另外,商場也是人員密集的公共場所,一旦發生各種突發事件,人員的疏散工作十分重要,建立快速人員應急疏散程序非常必要.
3 應急組織機構與職責
3.1應急指揮部
總指揮：由商場總經理擔任（法定代表人）.
副總指揮：由商場主管安全副總經理和安保部部長擔任
組員：由各部門主要負責人及安保部工作人員組成.
總指揮部：設在監控室.
職責：全面負責組織、指揮、協調滅火、應急疏散預案的具體實施,確保滅火、應急疏散行動能夠按照預案順利進行.
3.2通訊聯絡組
人員組成：由商場辦公室和消防中控室人員組成.
職責：做到報警及時,保持通訊聯絡暢通；保證各種指令、信息能夠迅速及時、准確的傳達.
3.3樓層指揮組
人員組成：由商場各樓層主要負責人及其辦公室人員組成.
職責：負責本樓層組織、指揮、協調滅火、應急疏散預案的具體實施；掌握情況,准確分析局勢,果斷作出正確判斷；及時上報有關信息,並認真貫徹執行指揮部命令.
3.4滅火行動組
人員組成：由各部門的義務消防隊員組成.
職責：負責按照預案或現場指揮員的指令及時撲救初起火源,控制並消滅火災；配合專業消防人員進行滅火搶險工作.
3.5疏散引導組
人員組成：由安保部門人員和各樓層有關人員組成.
職責：在樓層指揮組指揮下,堅守崗位,依據預案措施及疏散路線；有秩序地疏散引導本樓層顧客,疏散完畢後有秩序撤離.
3.6防護救護組
人員組成：由安保部門人員、商場醫務室人員和各樓層經過醫務培訓的人員組成.
職責：負責配合專職消防人員及醫護人員救護,搶險火場被困傷員及物資；負責向場警戒,維持現場秩序,看守搶救出來的物資,保證滅火工作順利進行.
3.7後勤保障組
人員組成：由安保部門人員、後勤部門人員、設備部門人員及指揮部指定人員組成.
職責：負責保障滅火用水供應和其它滅火物資設施供應；負責滅火後的水、電、現場搶修、恢復等工作.
4 應急響應
4.1 報警和接警
值班人員或現場工作人員發現火情後,應立即採取應急措施,切斷與火災相關的電源,大聲呼救,並按下手動報警按鈕,發出火災聲響警報,消防中控室接到聲響報警後,通過對講機立即通知義務消防隊員趕赴現場,同時撥打「119」火警電話.報警時要講清詳細地址、起火部位、著火物品、火勢大小、報警人姓名及電話、行走路線,並派人到約定地點接引消防車進入火災現場,同時向單位領導和安保部報告.
4.2 應急疏散
消防中控室接到聲響報警後,立即開啟火災應急廣播,說明起火部位,疏散路線.疏散組成員立即組織處於著火層等受火災威脅的樓層人員沿火災蔓延的相反方向,向疏散走道、安全出口部位有序疏散.
4.3 撲救初起火災
滅火行動組接到報警後,應立即趕赴著火現場,根據預案或現場指揮員的指令迅速檢查是否切斷現場電源,利用滅火器材迅速撲救.如火勢較大,暫時不能撲滅,應立即根據現場情況及時採取隔離等措施,防止火勢進一步蔓延,並積極配合專業消防人員完成滅火任務.
4.4 通訊聯絡、安全防護及救護
通訊聯絡組應立即按照預案或指揮員的指令,及時通知相關人員,同時注意保持通訊聯絡暢通,及時准確地將各種指令、情況及信息上傳下達.
防護救護組應立即按照預案或指揮員的指令,對現場實行警戒,保證消防車輛的暢通無阻,維護好現場秩序,防止無關人員進入現場,配合好專業消防員及醫務人員搶救火場內被困傷員及重要物資.
後勤保障組應立即按照預案或指揮部的指令,迅速調集滅火所需物資、設備,為完成滅火、疏散救護提供必要的支持和保障.
5 應急結束
滅火工作結束後,總指揮部應派人對著火現場實施警戒保護,嚴禁在場無關人員進入現場,確保現場的原始狀態,並配合調查人員做好事故現場的調查工作,後勤保障組在總指揮的安排下做好搶修、恢復工作.

❻ 醫療垃圾的崗位職責

醫療廢棄物分管工作人員崗位職責
1、 負責及時收集本單位產生的醫療廢棄物，並按專照類別進行屬毀型、浸泡消毒等處理。處理後的醫療廢棄物按類別分置於防滲漏、防銳器穿透的專用包裝物或者密閉的容器內，並暫時存放於醫療廢棄物存放室。
2、 負責醫療廢棄物存放室的安全，應加鎖防盜，遠離醫療區、人員活動區以及生活垃圾存放場所並設置明顯的警示標志和防滲漏、防鼠、防蚊蠅以及防兒童接觸等，每周用消毒劑對房間進行消毒處理並登記。
3、 本單位所產生的醫療廢棄物應與指定的回收機構進行交接並登記，登記內容包括醫療廢棄物的來源、種類、重量或數量、交接時間、處置方法、最終去向以及雙方經辦人簽名。

❼ 三種組織結構類型的優缺點和適用范圍包括哪些

一、職能型組織優點：1、強大的技術支持，便於交流；2、清晰的職業生涯晉升路線；3、直線溝通、交流簡單、責任和許可權很清晰；4、有利於重復性工作為主的過程管理

職能型組織缺點：1、智能利益優先於項目，具有狹隘性；2、組織橫向之間的聯系薄弱、部門間協調難度大；3、項目經理極少或缺少權利、權威；4、項目管理發展方向不明，缺少項目基準等

二、項目型組織優點：1、結構單，責權分明，利於統一指揮；2、目標明確單一；3、溝通簡潔、方便；4、決策快

項目型組織缺點：1、管理成本過高；2、項目環境封閉，不利於溝通、技術共享等；3、員工缺乏事業上的連續性和保障等

三、矩陣型組織優點：1、項目經理負責制，有明確的項目目標；2、改善了項目經理對整體資源的控制；3、及時響應；4、獲得職能組織更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺資源；6、改善了跨職能部門間的協調合作；7、使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡；8、團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；9、出現的沖突較少，易處理解決

矩陣型組織缺點：1、管理成本增加；2、多頭領導；3、難以監測和控制；4、資源分配與項目優先的問題產生沖突；5、權利難以保持平衡