職責模型

① 如何進行完善崗位職責和SOP,建立素質模型

1.梳理抄企業戰略和文化，確定「戰襲略氣質」或「文化土壤」，確定組織建設方針、人才方針、策略（HR規劃）
2.梳理業務流程，明確組織職能
3.職位梳理、職位分析，分解落實組織職能
4.職位分類，設計職業發展通道
5.BEI訪談、素質調研、研討，提取素質要項，建立模型，並加以描述

② 什麼是職能型團隊

職能型團隊，即職能型組織（U型組織）。又稱為多線性組織結構，職能制結構起源於本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱「法約爾模型」。它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。隨著生產品種的增多，市場多樣化的發展應根據不同的產品種類和市場形態，分別建立各種集生產、銷售為一體，自負盈虧的事業部制。

主要特點：
1、 各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業務活動將為整個組織服務。
2、 實行直線-參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員：
（1）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力；
（2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發號施令，而是起業務上的指導、監督和服務的作用。
3、 企業管理權力高度集中。由於各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，企業生產經營的決策權必然集中於最高領導層，主要是經理身上。

③ 什麼是職能制結構

職能型組織結構亦稱U型組織。又稱為多線性組織結構，職能製版結構起源於本世紀權初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱法約爾模型。它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。隨著生產品種的增多，市場多樣化的發展應根據不同的產品種類和市場形態，分別建立各種集生產、銷售為一體，自負盈虧的事業部制。

④ 淘寶美工的職責有哪些

這個看情復況，小公司的話就是個多面制手，凡是和圖片有關的都是你的活
如果是大公司的話就不同了，我有個朋友的團隊，有7-8個設計，連摳圖都是有專門的人做的，首頁有專門的人設計的，有專門寫文案排版的。
這個還是要看具體的公司，看規模，看精細程度。小公司的話主要是首頁設計、詳情頁設計、主圖設計、活動圖設計、以及其他的一些零零總總的設計。

⑤ 人職基本模型的關鍵環節包括什麼

人力資源系統模型主要包含的內容有:
人力資源規劃、工作分析、人員招聘、甄選和錄用、績效管理、hr的開發與培訓、薪資管理、職業安全與衛生、勞資關系、員工溝通與參與等方面
現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：
1．制訂人力資源計劃
根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。
2．人力資源成本會計工作
人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供准確和量化的依據。
3．崗位分析和工作設計
對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標准，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。
4．人力資源的招聘與選拔
根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。並且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最後錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。
5．僱傭管理與勞資關系
員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種僱傭與被僱傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽定勞動合同。
6．入廠教育、培訓和發展
任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗 位職責、員工權益及工資福利狀況等。
為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對於管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。
7．工作績效考核
工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，並給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利於調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。
8．幫助員工的職業生涯發展
人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，並及時進行監督和考察。這樣做有利於促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施並取得成效。
9．員工工資報酬與福利保障設計
合理、科學的工資報酬福利體系關繫到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標准和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，並且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
10．保管員工檔案
人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠後關於工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。
四、人力資源管理的意義
在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

⑥ 自我他人工作模型是什麼

意思是從自已管理出發到從他人管理出發的觀點。

新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論從事什麼崗位的工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。通過完成規定的動作做出貢獻，隨著工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計劃、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標准。

當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，並遵循公司的價值觀，那麼他們就將被提升為一線經理。

(6)職責模型擴展閱讀

在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來「救火」、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。

對於新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用於管理，而不是事必躬親。

如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那麼隨著職務的提升，必定會對公司造成不利。這就是領導梯隊建設不通暢以及各級領導工作效率不高的原因。

⑦ 組織結構有哪些基本模型

一.直線職能結構
特點: 這是最常見到的一種,無論是機關學校,企業,用的最多.組織特點是按照一定的專業分工,各級都建立職能機構作為擔負計劃,生產,人事,銷售,財務等各方面的管理工作,分工比較專業,責任比較明確.管理人員也有指揮人員和職能人員所構成.
優點: 這種結構只所以被廣泛採用是因為有許多優點,如分工細,任務明確,職責界限明確,職責轉椅,效率高等.
缺點:其不利因素就是部門之間往往缺乏信息交流和全局觀,容易各自為政.另外就是不利於培養全面的人才,手續復雜,反映也慢.
適合管理不太復雜,產品構成相對較少的中小企業.
二.事業部式
特點:這是歐美,日本大企業所採用的典型組織形態.所謂事業部,就是一個企業對於具有獨立的產品和市場,獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態.它具有3個要素,獨立的產品和市場,獨立的責任和利益核算,獨立的分權單位自主營.把政策制定和和行政管理分開.注意上層人員一定要擁有絕對的事業發展決策權,資金的有效分配權和人事安排權.
優點:它使最高管理部門擺脫日常行政事務,成為有力的決策機制,並使各個部門之間充分的發揮自主性和適應性,有利於培養人才,同時由於加大了管理的跨度和管理面.
缺點:對管理人員水平要求較高,管理成本也較高,集權和分權關系也比較難以介定,,只適合規模比較大和產品項目單位比較多的企業.
三.矩陣式結構
特點:是專門從事某項工作的工作小組形式發展而來的一種組織結構.具體又可分為二維矩陣和三維矩陣.
優點:把任務所需要的各種人才集合起來,把所有人的目標統一起來,既發揮了團隊作戰的高校優勢,又避免了陷入各自為政,單兵作戰的管理誤區,並且加強了組織之間的溝通協調和信息傳遞,把員工凝聚成了一個整體.對於大規模的企業較為實用.
缺點:項目負責人的責任大於權利,造成權責難以對等.另外多重指揮的模式也很容易造成管理的沖突和人員配合問題的出現,還有相繼衍生的責任模糊問題.這種結構使用於產品較多的且變化較多的組織,特別適用於以開發與實驗項目為主的單位項目.

⑧ 什麼是領導梯隊模型

領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但我們也把它成功地應用到中小公司（一些公司甚至只有20名員工）。從本質上來看，這個模型反映了任何一個公司的管理層級。小公司逐漸成長時也會產生不同的管理層級。在此，我們簡要介紹領導梯隊模型在中小公司的應用。

在人數少於20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老闆，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變為管理者。在成功地設計一款產品或者開創一項服務之後，他必須僱用更多員工，這就開始了他的第一個領導力發展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，「身在曹營心在漢」，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能延續一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創始人經常被在大公司獲得豐富經驗的管理者取代。如上所述，小公司的領導者經常受制於公司規模和外部環境。



隨著公司業務的擴張和人員的增加，創始人必須經歷第二個領導力發展階段。由於不能再凡事親力親為，他必須任命中層管理人員負責相關管理工作。他要做的是，弄清楚整個公司的工作是否相互協調，資源是否有效利用，客戶是否真正滿意。從本質上講，創始人將經歷第二個領導力發展階段：從管理他人到管理經理人員。他必須確保全公司的努力能夠創造效益，並實現可持續發展。另一項職責是，基於客戶需求和競爭形勢，設定公司的發展目標。

當增加一個新的管理層級時，小公司往往失敗。我們曾與一家金融服務公司密切合作，該公司向小公司提供兼並收購的貸款。在發放貸款前，公司要求我們幫助其評估貸款公司是否有能力管理並購後變大的公司。在研究了大約50家貸款公司後，我們發現失敗的公司都是源於它們的領導者沒有改變原來的工作習慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一個新的管理層級。換句話說，他們不能夠或者不願意實現關鍵性的領導力轉型。

隨著公司的成長，理解公司成長中的領導力轉型至關重要。我們曾與一些小公司共事，它們成功地採用圖1-1所示的模型實現了轉型。



圖1-1小公司領導力發展模型

大集團與小公司不同。在小公司，首席執行官與大公司的事業部總經理類似（對短期目標和長期目標負責，並協調政府關系、客戶關系等方方面面），部門總監常常被歸類到公司團隊成員。

了解了以上異同，小公司也可以和大集團一樣應用這種領導力發展模型。