職責劃分方法
㈠ 部門劃分的主要類型有( )
部門劃分，亦稱為部門化，是對完成組織目標所必須開展的各項活動，按照一定的方式加以歸並組合，以形成便於管理的單位或部門。部門劃分的基本方法有如下幾種：
（1）按職能劃分部門
這是應用最廣泛的一種部門劃分方法，幾乎可以在所有類型組織的結構中找到它的蹤跡。任何一個企事業組織存在的目的都是要創造某種為他人所需要的物品或勞務，所以，諸如製造（創造或增加物品或勞務的效用）、銷售（尋找願意按一定價格購買物品或接受服務的顧客）、財務（資金的籌措、保管和運作）等，可以說是所有的企事業組織的基本職能。以這些基本職能為依據，便可以將組織劃分為生產部門、銷售部門、財務部門等。當然，由於各種組織的活動領域以及同一職能在不同組織中的重要程度不同等原因，現實中這些職能部門在不同類型的組織中會有不同的具體名稱。
按照職能劃分部門的好處是：第一，有利於確保組織的主要基本活動得到重視；第二，由於遵循了專業化原則，有利於提高人員使用的效率，同時也簡化了培訓工作；第三，由於最高主管要對最終成果負責，從而為高層實施嚴格控制提供了手段。
這種劃分部門方式的缺點在於，它容易使人們過度局限於自己所在的職能部門而忽視組織整體目標，部門間的協調比較困難；只有最高主管才能對最終成果負責，因而對各部門的績效和責任很難進行評價，也不利於培養綜合全面的管理人才。
（2）按產品劃分部門
這是許多開展多角化經營的大企業經常採用的部門劃分方式。它實際上是從按照職能劃分部門的企業中逐步發展起來的。因為隨著企業規模的擴大和產品品種的增加，管理工作變得越來越復雜，各部門主管者的工作負擔也越來越重，而管理幅度的客觀限制又使得他們難以通過增加直接下屬的辦法來解決問題，因而，此時按照產品或產品系列來重新組織企業活動就成為必要。在這樣的結構安排下，組織將有關某產品或產品系列的生產、銷售、服務等職能活動方面授予該產品分部的經理，使他們對該產品經營的利潤負起責任。
按照產品劃分部門的好處是：有利於企業採用專門設備，促進協調，充分發揮人員的技能和專門知識，也有利於產品和服務的改進和發展；能夠明確利潤責任，便於最高主管把握各種產品或產品系列對總利潤的貢獻；有利於鍛煉和培養獨當一面的總經理型的人才。
這種劃分部門方式的缺點主要是：它對產品分部主管人員的全面管理能力要求高；各產品分部的獨立性較強而整體觀念較弱；各產品分部內都需要保持職能部門或職能人員，從而造成資源重復配置、管理費用增加。
（3）按地域、區域劃分部門
這是經營活動在地域上比較分散的企業所常用的一種部門劃分方法。其做法是，將某一地區的業務活動集中起來，並委派相應的管理者，形成區域性的部門。
按照地域劃分部門，有利於鼓勵地方參與決策，促進地區活動的協調；有利於管理者注意當地市場的需要和問題；生產的當地化有利於降低運輸費用，縮短交貨時間；有利於培養能力全面的管理者。
這種方法的主要缺點是，由於機構重復，使得費用增加，總部對地方控制的難度較大，要求管理者具有全面的管理能力。
（4）按顧客劃分部門
有許多組織按照自己所服務的顧客來劃分部門。這種方法是將與某一特定顧客有關的各種活動結合起來，並委派相應的管理者以形成部門。
按照顧客劃分部門的目的是為了更好的迎合特定顧客群體的要求。採用這種方法有利於重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度，並有利於形成針對特定顧客的技能和訣竅。不足之處主要是，按照顧客組織起來的部門常常要求特殊對待而造成部門間協調困難，管理者必須要熟悉特定顧客的情況，否則在有些情況下很難輕而易舉地對顧客進行區分。
（5）按照技術或設備劃分部門
製造業企業中設立的焊接車間、壓力加工車間、電鍍車間，醫院的放射科、CT室等，就是按照技術或設備組織業務活動的。這種方法有利於充分發揮設備的能力和專業技術人員的特長，便於設備維修和材料供應。不足之處是容易強調局部利益而忽視整體目標。
（6）按照時間劃分
根據時間來組織業務活動是最古老的劃分部門的方法之一，多見於組織的底層。在許多組織中，由於經濟的、技術的或其他一些原因，正常的工作日不能滿足要求，而必須採用輪班的做法。例如，煉鋼爐、醫院的集中監護室、消防隊等，均採用這種方法來進行組織。採用這種方法有利於連續、不間斷地提供服務和進行生產，有利於使設備、設施得到最充分的利用。缺點在於夜間可能會缺乏監督，人員容易疲勞，協調和溝通有時會比較困難。
（7）按照人數劃分
單純地按照人數來安排業務活動是一種最原始、最簡單的劃分部門的方法。當最終成果只是取決於總人數時，或者說每個人的貢獻都是單純無差別的簡單勞動時，採用這種方法是有效的。
㈡ 簡述業務部門的組織機構劃分和設置的方法
直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。
設置的方法：
第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動;設置的組織機構具有一定時期的穩定性;能將舊的機構平穩過渡到新的機構。
人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位;不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。
穩定性是否具備取決於部門優化調整時的設立是否做到了「 三適」：
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當的時機里進行調整或優化;是否在適當的提前量(相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等)下進行。
適才：是否有合適的人員或機構來優化調整;是否能廣泛發現能為公司所用的人才;是否能最大限度發揮現有人才的作用;是否發掘現有人才的潛力。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。
第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合。
(2)職責劃分方法擴展閱讀：
在管理學意義上，組織結構實質上是一種職權-職責關系結構。一個現代化的、健全的組織機構一般包括如下關系子系統：
⒈決策子系統
組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統。各級決策機構和決策者是組織決策的核心。
⒉指揮子系統
指揮子系統是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責人或行政首腦與其成員組成垂直形態的系統。
行政首腦的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。指揮子系統的設計應從組織的實際出發，合理確定管理層次，並根據授權原則，把指揮權逐級下授，建立多層次、有權威的指揮系統，來行使對組織各項活動的統一指揮。
⒊參謀-職能子系統
參謀-職能子系統是參謀或職能部門組成的水平形態的系統。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責某一方面的業務活動。設計參謀-職能子系統，要根據實際需要，按照專業分工原則，設置必要的參謀或職能機構，並規定其職責范圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。
⒋執行子系統、監督子系統和反饋子系統
決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計劃的起點，而執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計劃得以正確無誤地推行的機構。
指揮中心發出指令，這個指令一方面通向執行機構，同時又發向監督機構，讓其監督執行的情況。反饋機構通過對信息系統的處理，比較效果與指令的差距後，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據情況發出新的指令。
執行機構必須確切無誤地貫徹執行指揮中心的指令。為了保證這一點，就應有監督機構監督執行情況，而反饋子系統是反映執行的效果。執行子系統、監督子系統和反饋子系統必須互相獨立，不能合而為一。
㈢ 分析中小企業職能結構及部門劃分方式
三，矩陣制結構。 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。 補充： 表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。四，多維制和超級事業部制結構。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。多重領導和各部門配合，增加了組織系統的多重性。超級事業部制結構目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個「大組」，便於協調和控制。 補充： 五，H型組織結構。是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合並而形成的企業之中，這種結構使合並後的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。 補充： 六，模擬分權制結構。是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。 追問： 能不能再詳細點分析劃分方式，再舉點例子就更好了，我給加分，謝謝了 回答： 第一種結構，按職能劃分。這是最普遍採用的劃分部門的方法。它遵循專業化的原則，以工作或任務的性質為基礎劃分部門，並按這些工作或任務在組織中的重要程度，分為主要職能部門和次要職能部門。主要職能部門處於組織的首要一級，在主要職能部門之內再劃分從屬派生部門。按職能劃分部門的優點是：遵循專業化原則，能充分發揮專業職能，有利於目標的實現；簡化了訓練工作；加強了上層控制手段。例如行政部，銷售部，開發部，生產部等。 第二種結構，按事業發展劃分。如根據業務的區分，有在地區，服務，客戶群，產品類別等的不同而劃分獨立的事業群。各事業群的營運決策和總集團的戰略決策分離，形成半自主式發展。例如富士康有蘋果事業群，諾基亞事業群等。第三種結構，其實就是第一種和第二種的結合。中間有交叉點，這個交叉部分受雙重領導。既遵循職能責任，在自己的專業領域內工作，又要兼顧所開發項目的發展。如一些大企業內專門設置的工程項目部。第四種結構，就是在第三種結構的基礎上加上利潤 這一要素或更多重要素，形成利潤中心。將企業資源分成幾個大組，各大組可以追尋自己的利益。這樣可以形成競爭，加快企業發展。而且組織成員受多重領導。例如美國道-科寧化學工業公司，：（1）按產品（項目或服務）劃分的部門（事業部），是產品利潤中心（2）按職能入市場研究、生產、技術、質量管理等劃分的是職能利潤中心（3）按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。在這種組織結構形式下，每一系統都不能單獨做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協調才能採取行動。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產品、職能和地區各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統一和協調。這種類型的組織結構形式最適用於跨國公司或規模巨大的跨地區公司。第五種結構，就像分公司一樣的，各大部門可以分布在不同的行業。第六種結構，像諸侯國一樣的分權制。
㈣ 1、劃分部門最普遍採用的一種劃分方法為（ ）。 A按產品劃分 B按地區劃分 C按職能劃分 D按時間劃分
劃分部門最傳統、最普遍採用的一種劃分方法為（C）
A、按產品劃分 B、按地區劃分C、按職能劃分 D、按時間劃分
㈤ 按職責任務劃分，管理者可分為()。A. 決策指揮者
B管理層，C執行者
㈥ 團隊作業是如何劃分職責的
作業成本法與傳統成本管理相比
1、成本管理的對象：傳統成本管理的主要是產品；而作業成本法不僅包括產品，而且包括作業。
2、關注的重點：前者關注成本；後者關注作業。
3、職責的劃分：前者一般以部門（或生產線）作為責任中心，以該部門可控成本作為對象；後者以作業及相關作業形成的價值鏈來劃分職責，以價值鏈作為責任控制單元，而價值鏈是超越部門界限的。
4、控制標準的選擇：前者以企業現實可能達到的水平作為控制標准，而且這一標準是相對穩定的，是企業現實可能達到的，而不是最高水平的標准；後者以實際作業能力（不考慮現實的低效率和技術故障、次、廢品、非正常停工等因素的情況下，可能達到的最高產出水平）成本，亦即最優或理想成本作為控制標准。
5、考核對象的確定，獎懲兌現的方式：前者以是否達到該標准及達到該標準的程度作為考核依據，對部門和相關責任人兌現獎懲；後者以不斷消除浪費所取得的成果和接近最優標準的程度作為業績，實現的業績可以用財務指標，也可用非財務指標衡量，對作業鏈中各種作業的執行者，即「團隊」（「不是」某一部門和某一責任人）實施獎懲。
6、對待非增值成本的態度：前者忽視悲增值成本；後者高度重視非增值成本，並注重不斷消除非增值成本。
參考資料：http://..com/question/80264218.html
㈦ 一個公司的組成部分有哪些各部門的職能具體做什麼
一個公司的組成部分有人力資源部、市場部、法務部 、財務部、後勤部、公關部等。
1、人力資源部：「人力資源部」的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。 人力資源部是對企業中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。
2、市場部： 是一個企業中營銷組織架構的重要組成部分，通常包含產品市場部、市場開發部、市場宣傳部和銷售支持部，在企業中具有巨大的作用。企業的營銷組織一般由市場部和銷售部組成。按職能劃分，市場部負責拉近產品與消費者的心理距離，銷售部負責拉近產品與消費者的物理距離。
3、法務部：隨著社會的法治化日益增強，企業對高級法律人才的渴求會越來越大，法務部顧名思義，就是為了公司對外對內的法律事務的管理而設置的，一般來說，首席法務官需要具備律師方面的比較長的從業經驗，同時掌握一定的企業管理知識。
4、財務部是指在本機構一定的整體目標下，關於資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理的部門。財務部（Financial Management Department），企業、事業機構設立的職能部門，負責本機構的財務管理。
5、後勤部就是以後勤保障為主要工作的部門。該部門直接作用於團體內部其它部門，對其它部門的正常運作具有至關重要的作用，對實現團體目標任務起間接作用；簡言之，後勤部是為其它各部門職能能夠順利實現提供物質服務的一個部門。
6、公關部：企業社會組織內部的公共關系部是由專職人所組成的，貫徹社會組織的公共關系思想，開展公共關系活動的管理職能部門。是組織為處理、協調、發展本組織與社會公眾和組織內部公眾關系而設立的專門職能機構。
(7)職責劃分方法擴展閱讀：
部門劃分，主要是對管理工作進行分工，解決組織的橫向結構問題，目的在於確定組織中各項任務的分配與責任的歸宿，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織的目的。常見的部門劃分方式有：
1、按人數劃分
這是一種最原始、最簡單的劃分方法，在高度專業化的社會中有被逐漸淘汰的趨勢。即每個部門規定一定數量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務。這種劃分的特點是只考慮人力因素，在企業的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數的確定。
2、按時間劃分
這種方法也常用於基層組織劃分。如許多工業企業按早、中、晚三班制進行生產活動，那麼部門設置也是早、中、晚三套。這種方法適用於那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業。
3、按職能劃分
按職能劃分部門是最普遍採用的方法，是根據生產專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門的。並按照這些工作或任務在組織中的重要部分，分為基本的主要職能部門和派生的次要職能部門。基本的職能部門處於組織機構的首要一級，當基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務細分，從而建立從屬的派生職能部門。
這種劃分方法的優點是遵循了分工和專業化原則，有利於充分調動和發揮企業員工的專業職能，有利於培養和訓練專門人才，提高企業各部門的工作效率，加強了上層控制手段，有利於目標的實現。其缺點是:但易導致所謂的「隧道視野」現象，職能部門容易從自身利益和需要出發，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協調差。
4、按產品劃分
這種方法劃分的部門是按產品或產品系列來組織業務活動。它是隨著科學技術的發展，為了適應新產品的生產而產生的。
這種劃分方法的優點是：這樣能發揮專業設備的效率，部門內部上下關系易協調；各部門主管人員將注意力集中在特定產品上，有利於產品的改進和生產效率的提高。但是這種方法使產品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協調和控制方面的負擔。要求更多的人具有全面管理的能力。
5、按地區劃分
相比較而言，這種方法更適合於分布地區分散的企業，目的是調動地方、區域的積極性。當一個企業在空間分布上涉及地區廣泛，並且各地區的政治、經濟、文化、習俗等存在差別並影響到企業的經營管理，這時就將某個地區或區域的業務工作集中起來，委派一位主管人員負責。
這種方法的優點是：因地制宜，取得地方化經營的優勢效益，有利於改善地區的協調，有利於培養管理人才。其缺點是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區之間不易協調。
㈧ 舉例說明部門劃分的7種方式
部門劃分有以下七種方式：
1、按人數劃分
這是一種最原始、最簡單的劃分方法，在高度專業化的社會中有被逐漸淘汰的趨勢。即每個部門規定一定數量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務。這種劃分的特點是只考慮人力因素，在企業的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數的確定。
2、按時間劃分
這種方法也常用於基層組織劃分。如許多工業企業按早、中、晚三班制進行生產活動，那麼部門設置也是早、中、晚三套。這種方法適用於那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業。
3、按職能劃分
按職能劃分部門是最普遍採用的方法，是根據生產專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門的。並按照這些工作或任務在組織中的重要部分，分為基本的主要職能部門和派生的次要職能部門。
基本的職能部門處於組織機構的首要一級，當基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務細分，從而建立從屬的派生職能部門。
這種劃分方法的優點是遵循了分工和專業化原則，有利於充分調動和發揮企業員工的專業職能，有利於培養和訓練專門人才，提高企業各部門的工作效率，加強了上層控制手段，有利於目標的實現。
4、按產品劃分
這種方法劃分的部門是按產品或產品系列來組織業務活動。它是隨著科學技術的發展，為了適應新產品的生產而產生的。
這種劃分方法的優點是：這樣能發揮專業設備的效率，部門內部上下關系易協調；各部門主管人員將注意力集中在特定產品上，有利於產品改進和效率的提高。但是這種方法使產品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協調和控制方面的負擔。要求更多的人具有全面管理的能力。
5、按地區劃分
相比較而言，這種方法更適合於分布地區分散的企業，目的是調動地方、區域的積極性。當一個企業在空間分布上涉及地區廣泛，並且各地區的政治、經濟、文化、習俗等存在差別並影響到企業的經營管理，這時就將某個地區或區域的業務工作集中起來，委派一位主管人員負責。
這種方法的優點是：因地制宜，取得地方化經營的優勢效益，有利於改善地區的協調，有利於培養管理人才。其缺點是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區之間不易協調。
6、按服務對象劃分
這種方法多用於最高層主管部門以下的一級管理層次中的部門劃分。它根據服務對象的需要，在分類的基礎上劃分部門。如生產企業可劃分為專門服務於家庭的部門、專門服務於企業的部門等。
這種方法的優點是：提供服務針對性強，便於企業從滿足各類對象的要求出發安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協調發生困難。
7、按技術或設備劃分
這也是一種劃分部門的基本方法。這種方法常常和其他劃分方法結合起來使用。這種劃分方法的優點在於能經濟的使用設備，充分發揮設備的能力，便於設備的維修和材料供應，同時也有利於發揮專業技術人員的特長。
㈨ 職責劃分是什麼意思啊
同學你好，很高興為您解答！
職責劃分
一項基本的重要內部控制措施，用於確保雇員在正常的業務過程中及時預防或發現錯誤、誤差。它規定，一個人不應控制一項交易或營運任務的兩個或更多步驟。
取得CMA認證能幫助持證者職業發展，保持高水準的職業道德要求，站在財務戰略咨詢師的角度進行企業分析決策，推動企業業績發展，並在企業戰略決策過程中擔任重要的角色。
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