職能職責表

❶ 辦公室崗位職責

7月1日
09:16
辦公室處於承前啟後的地位，是聯結領導和基層的橋梁，協調各有關部門關系的紐帶，保持站內工作正常運轉的中樞，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。實踐表明，高管局、公司、站的各項決策能否在基層徹徹底底地得到貫徹落實，站內後勤工作是否保障有力，職工文化生活開展工作得是否繪聲繪色，很大程度上取決於有沒有一個合格、稱職的辦公室主任。因此，做一個毋忝厥職、勤於職守、勝任職守的優秀的辦公室主任，不僅是上級領導的要求，職工的殷切期盼，更應該是辦公室主任為之努力奮斗的目標。
本人自投身高速公路事業以來，一直擔任基層辦公室後勤工作。時值河北高速公路管理局成立十五周年慶典，藉此機會，根據自身積累的一些.這里有辦公室崗位職責啊，這里有辦公室崗位職責，我還是找不到辦公室崗位職責，到處問哪裡有的話告訴我辦公室崗位職責的網址吧，辦公室崗位職責挺難找的，我現在真的需要辦公室崗位職責，誰要是可以找到辦公室崗位職責，就告訴我辦公室崗位職責網址吧，謝謝告訴我辦公室崗位職責，找到辦公室崗位職責挺不容易的啊，這兒有辦公室崗位職責啊，這里有辦公室崗位職責，我還是找不到辦公室崗位職責，到處問哪裡有的話告訴我辦公室崗位職責的網址吧，辦公室崗位職責挺難找的，我現在真的需要辦公室崗位職責，誰要是可以找到辦公室崗位職責，就告訴我辦公室崗位職責網址吧，謝謝告訴我辦公室崗位職責，找到辦公室崗位職責挺不容易的啊，謝謝了呢啊

❷ PMC的主要職能和職責

PMC即Proction material control 的縮寫形式。是指對生產的計劃與生產進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理和廢料的預防處理工作。PMC部主要有兩方面的工作內容。即PC（生產計劃、生產進度的管理）與MC（物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理，以及呆廢料的預防與處理工作）。
PMC = Proction Material Control,生產及物料控制，通常分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）主要職能是生產的計劃與生產的進度控制
MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。
港資和內地企業統稱PMC為計劃員，即生產計劃和物料計劃；主要負責加工行業生產訂單的進度、物料的差補、訂單的核銷。

❸ 項目結構圖,組織結構圖,工作任務分工表,管理職能分工表,工作流程圖的功能分別是什麼

項目結構圖是一個關系網路圖。以自己公司為核心，表述和采購方的關系、集成商的關系、各介面負責人的職位、姓名、聯系方式。一個好的銷售可以通過項目結構圖來結合實際了解項目關系網，從而增加項目成功率。
組織結構圖是一個公司的內部組織結構形式描述。從企業高層所有者、經營者到底層執行者。的職能部門描述。該圖作用是了解公司內部結構。
工作任務分工表是一個擁有清晰思路的銷售領導者按下屬能力將項目推進工作分配的描述。通過該表可以明確看到自己隊伍的分工和人員。
管理職能分工表是一個具備一定規模企業才會用到的。描述的是各個職能部門的工作范圍。
工作流程圖功能是描述工作行政流程。流程圖可以幫助各個執行部門明確自己的職責，什麼時候該誰做什麼事。

❹ 財務崗位職責描述表怎麼寫

財務崗位職責：

1、負責公司的全面財務會計工作;

2、負責制定並完成公司的財務會計制度、規定和辦法;

3、解釋、解答與公司的財務會計有關的法規和制度;

4、分析檢查公司財務收支和預算的執行情況;

5、審核公司的原始單據和辦理日常的會計業務;

6、編制銷售公司的記帳憑證，登記會計帳簿;

7、編制公司的會計報表，在每月10日前報送分管副總及總經理;

8、編制、核算每月的工資、獎金發放表;

9、定期檢查銷售公司庫存現金和銀行存款是否帳實相符;

10、不定期檢查統計崗位的商品是否帳實相符;

11、按照印鑒分管制度，負責保管銀行預留印鑒中的一枚財務章;

12、承辦總經理和財務總監交辦的其他工作

(4)職能職責表擴展閱讀：

財務管理的基本原則包括系統性原則、現金平衡原則、收益風險原則以及利益協調原則。

1、系統性原則是指財務管理是集團各成員企業管理系統的一個子系統，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統構成。

在財務管理中堅持系統性原則，是財務管理工作的首要出發點，它具體要求做到三點。

第一點是整體優化，只有整體最優的系統才是最優系統。

第二點是結構優化，任何系統都是有一定層次結構的層級系統，在企業資源配置方面，應注意結構比例優化，從而保證整體優化，如進行資金結構、資產結構、分配結構優化。

第三點是環境適應能力強，財務管理系統必須保持適當的彈性，以適應環境的變化而變化。

2、現金平衡原則是指在財務管理中，貫徹的是收付實現制，而非權責發生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現金收入（流入）與現金支出（流出）在數量上、時間上達到動態平衡，即現金流轉平衡。保持現金收支平衡的基本方法是現金預算控制。現金預算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現金預算是進行現金流轉控制的有效工具。

3、 收益風險原則是指在財務管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風險，因此成本、收益、風險之間總是相互聯系、相互制約的。財務管理人員必須牢固樹立成本、收益、風險三位一體的觀念，以指導各項具體財務管理活動。

4、利益協調原則是指企業在進行財務活動時，離不開處理與所有者、債權人、經營者、職工、內容各部門、債務人、被投資企業、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務關系。從這個角度來說，財務管理過程，也是一個協調各種利益關系的過程。利益關系協調成功與否，直接關繫到財務管理目標的實現程度。國家法律法規、企業契約（合同）、企業章程及內部財務管理制度，均是企業處理財務關系的規范。

❺ 怎麼寫職能表

首先你要明確你的職責范圍，還要清楚將來要規劃的事情。

把你的現有工作分類，知道目標

然後再寫

❻ 員工崗位職責怎麼寫

1、根據工作任務的需要確立工作崗位名稱及其數量；

2、根據崗位工種確定崗位職務范圍；

3、根據工種性質確定崗位使用的設備、工具、工作質量和效率；

4、明確崗位環境和確定崗位任職資格；

5、確定各個崗位之間的相互關系；

6、根據崗位的性質明確實現崗位的目標的責任。

(6)職能職責表擴展閱讀

構建方法

1、下行法

下行法是一種基於組織戰略，並以流程為依託進行工作職責分解的系統方法。具體來說，就是通過戰略分解得到職責的具體內容，然後通過流程分析來界定在這些職責中，該職位應該扮演什麼樣的角色，應該擁有什麼樣的許可權。

利用下行法構建工作職責的具體步驟為：

第一步：確定職位目的

根據組織的戰略目標和部門的職能定位，確定職位目的。職位（設置）目的，說明設立該職位的總體目標，即要精練地陳述出本崗位為什麼存在，它對組織的特殊（或者是獨一無二）貢獻是什麼。讀者應當能夠通過閱讀職位目的而辨析此工作與其他工作目標的不同。

職位目的一般編寫的格式為：工作依據+工作內容（職位的核心職責）+工作成果。

第二步：分解關鍵成果領域

通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵成果領域。所謂關鍵成果領域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果，來實現職位的目的。我們利用魚骨圖作為工具對上例進行職位目的的分解，得到計劃財務部經理的關鍵成果領域。

第三步：確定職責目標

確定職責目標，即確定該職位在該關鍵成果領域中必須取得的成果。因為職責的描述是要說明工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結果，因此，從成果導向出發，應該明確關鍵成果領域要達成的目標，並確保每項目標不能偏離職位的整體目標。

第四步：確定工作職責

如上所述，我們通過確定職責目標表達了該職位職責的最終結果，那麼本步驟就是要在此基礎上來確定任職者到底要進行什麼樣的活動，承擔什麼樣的職責，才能達成這些目標。

因為每一項職責都是業務流程落實到職位的一項或幾項活動（任務），所以該職位在每項職責中承擔的責任應根據流程而確定，也就是說，確定應負的職責項就是確定該職位在流程中所扮演的角色。

在確定責任時，職位責任點應根據信息的流入流出確定。信息傳至該職位，表示流程責任轉移至該職位；經此職位加工後，信息傳出，表示責任傳至流程中的下一個職位。該原理體現了「基於流程」、「明確責任」的特點。

第五步、進行職責描述

前面講到了，職責描述是要說明工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結果，因此，通過以上兩個步驟明確了職責目標和主要職責後，我們就可以將兩部分結合起來，對職責進行描述了，即：職責描述=做什麼+工作結果。

2、上行法

上行法與下行法在分析思路上正好相反，它是一種自下而上的「歸納法」。具體說，就是從工作要素出發，通過對基礎性的工作活動進行邏輯上的歸類，形成工作任務，並進一步根據工作任務的歸類，得到職責描述。雖然上行法較下行法來說不是一種特別系統的分解方法，但在實際工作中更為實用、更具操作性。

利用上行法撰寫職責的步驟是：

第一步：羅列和歸並基礎性的工作活動（工作要素），並據此明確列舉出必須執行的任務；

第二步：指出每項工作任務的目的或目標；

第三步：分析工作任務並歸並相關任務；

第四步：簡要描述各部分的主要職責；

第五步：把各項職責對照職位的工作目的，完善職責描述。

❼ 運營部的職責是什麼

運營部也叫營運部，是一個綜合職能部門，是對公司經營管理的全過程進行計劃執行和控制。對公司的各個門店日常經營行為及業務、財務等運營流程和相互銜接執行具體的指導、協調和監督職能。在操作過程中，應做到指導有方、協調有度、監督有力。

主要的四個職能如下：

1、正確理解和執行工作指令，及時反饋工作進度；掌握所轄區域品牌績效的銷售情況，通過對銷售數據的及時准確分析，採取有效措施，達到計劃完成率。

2、主動、積極與各品牌供應商溝通、談判，實現供應商對本崗業務的大力支持，促使樓層銷售指標及分管品牌各項工作有序進行。

3、管理能力強，不斷提高自己的管理水平，注重管理藝術的提高，不斷提高團隊整體工作狀態和素質，注重團隊成員的積極性和身心健康，營造良好的工作氛圍。

4、有效指導團隊成員改進工作，積極參加各項培訓活動，認真制定培訓計劃，堅定不移地完成培訓過程，積極改進培訓方法。

(7)職能職責表擴展閱讀：

營運部行使職權的工作步驟如下：

1、提出具體工作目標。（包括公司長期發展目標的制訂，戰略方向的確定和短期目標的制訂）。

2、制訂實現目標的具體手段和辦法。

3、明確實現分目標的實施計劃。確定實現分目標的具體負責人，並共同商討，列出目標實現時間表，明確實施步驟及實施人、實現時間段等。

4、實施跟蹤。在實施過程中出現的具體問題，由子目標的具體負責人提出，並由運營部的一些管理人員進行咨詢，確定解決問題的最終方法。

5、過程監督。目標的具體負責人不能執行或嚴重偏離實施過程中出現的具體問題，且沒有積極反映，運營部可以行使其監督權，指出存在的具體問題，並督促和協助解決具體問題。

6、總結改進。在計劃時間內完成具體目標後，對目標完成情況進行總結，並分析其間出現的問題，商討改進辦法，並作進一步完善。

參考資料來源：網路-營運部

❽ 任務分工表和管理職能分工

管理職能分工表是用於項目前期進行授權和職能劃分的文件，主要是用於明確回項目的各方干答系人的職責，避免因職能劃分不明確導致沖突，同時也是對項目經理授權的一部分，表明哪些事兒誰該參與誰不該參與。 管理任務分工表主要在項目經理做工作分解形成WBS的環節，以及後續的進度監控和資源調配中使用，他與前者最大的區別是有一個時間參數在裡面，藉助這個表項目成員可以很清晰地了解到各塊任務誰負責、什麼時候完成，也可以了解每個成員在不同時間段的忙閑情況

❾ 三標一體職責分配表要怎麼做

「三標一體化」管理體系是指質量管理體系、環境管理體系和職業健康安全管理體系三個國際標准整合在一起綜合運用的一種先進的科學管理體系。1 建立一體化管理體系的可行性分析
1.1 國際標准化組織正在積極促成一體化體系的建立
國際標准化組織在制公平標准時有意識地考慮了各體系間的融合，在IS09000：2000標準的2.11條款中，專門提到「組織的質量目標與其綜目標，如增長、資金、利潤、環境和職業衛生與安全等目標相輔相成。一個組織的管理體系的各個部分，連同質量管理體系可以合成一個整體，從而形成使用共有要素的單一的管理體系。這將有利於策劃、資源配置、確定互補的目標並評價組織的整體有效性。」
1.2 三個體系的管理原理和管理思想基本相同
三個體系標准都以系統論、控制論、資訊理論的原理和方法為基礎，遵循戴明循環原理（PDCA循環）。三個體系的管理思想非常相擬，都要求遵守法律、法規，持續改進，全員參與，事前預防，滿足顧客或社會、員工和其它相關方的要求，文件化、系統化的全過程式控制制等，從而為「三標一體化」奠定了基礎。
1.3 三個標準的條文內容和結構基本相同或相擬
質量、環境和職業安全健康三個管理體系對方針、目標、機構與職責、培訓意識和能力、信息交流、文件資料控制、監視和測理、不符合糾正和預防、內部審核、管理評審等基本要素的要求相同，體系間具有一定的兼容性。
1.4 體系運行過程和運行基礎基本相同
三個體系均按照策劃、實施、檢查、處置PDCA模式，在循環運行過程中實現持續改進。三者對體系內審、管理評審、認證審核、監督審核時間周期要求相同，有利於企業開避孕葯聯合內審和聯合外審。同時，三個管理體系在企業實際運行中均基於同一基層操作，尤其是在規模較小的企業或大型企業的車間、班組等具體操作導，由相同的單位、相同的人員同時執行三個標准，生產操作規程融合了質量、環境、職業安全健康等管理體系要求，三者密不可分，順其自然地袢現了「三標一體化」。
因此，三個管理體系的管理對象雖然不同，但其均屬於企業現代化全面管理系統的子系統，分別從不同的側面規范企業的產品、活動和服務。體系之間彼此互補，完全可以在共同的管理原則及可兼容的有關標准條款基礎上，兼顧各體系的特殊要求，形成一個完整、有機的一體化管理體系。
2 一體化管理體系的實施步驟
2.1 成立組織，培訓人員
以濟鋼總公司為例，領導把「三標一體化」列入職代會報告，作為提高企業管理水平核心活動。成立「三標一體化」推進辦公室，抽調三個體系的優秀內審員組建工作組，為建立一體管理體系提供強有力的人力、物力保障。對培訓工作常抓不懈、貫穿始終，舉辦三個體系內審員培訓班，培養「三項全能」的內審員隊伍針對不同層次的員工加強三標宣貫，明確各自職責，引導全員參與一體化管理體系的建立與運行。
2.2 初始班次審，奠定基石
初始評審是建立一體化管理體系的基礎，主要目的是調查了解企業質量環境、職業安全健康管理現狀，為實施「三標一體化」搜集信息並提供依據。以產品、活動、服務為基礎，確定與產品有關級別；多渠道獲取質量、環境、職業安全健康法律、法規，並進行適用性評價；匯總、整理體系文件和現行管理制度，確認其是否有效；結合標准、法律法規、體系文件要求及企業管理現狀，編寫初始評審報告書，找出三個體系的共性和結合點，為「三個一體化」奠定基礎。
2.3 策劃體系，編寫文件
盡管三個體系相應的方針、目標、指標的具體內容不盡相同，但完全可以整合成一個總的方針、目標，反映在《全面管理手冊》中。對於不同體系中可兼容的部分，可以在管理手冊、程序文件及作業文件中的同一條款或過程中加以規定和要求；對不兼容的部分需要通過制定專門的程序文件或作業文件加以規定。要編制一體化管理體系組織機構圖和要素職能分配表，使體系各要素所涉及和職能逐一分配到各部門，確保各要素都能得到各部門，確保各要素都能得到覆蓋。濟鋼遵循「寫所做，做所寫，記所做」的原則編寫「三標一體化」體系文件，設置了管理手冊、程序文件、作業文件（A、B類）三級體系文件結構，並統一文件格式和編碼方法。如人力資源、文件控制、記錄管理、內部審核、管理評審等程序完全實現了三標共享，有的文件則需要局部高速或換版。
2.4 同步運行，聯合審核
體系文件一經發布實施就是企業的法規性文件。企業要通過執行系文件，形成覆蓋體系內所有單位、所有要素的運行記錄，對體系的充分性、適宜性、有效性進行客觀驗證。按照三個體系要求，一般一年要進行兩次內審、一次管理評審和一次年度監督審核。三個體系的審核程序、審核周期基本相同，在企業內部可以組織一批內審員同時對三個體系開展聯合內審，最高管理者同時對三個體系組織管理評定審。聘請一家有「三標」資歷質的審核機構，同時對三個體系進行認證審核、監督審核，達到一次審核、多項認可的目的，同時全面發現體系運行中出現的問題，大大提高審核效率。
3 建立一體化管理體系應注意的問題
3.1 統一體系覆蓋范圍
三個體系實的時間不同，側重點不同，主管部門不同，確定的體系范圍一般不致對「三標一體化」帶來諸多不便。因此，濟鋼實施「三標一體化」，首先要擴展質量管理體系的覆蓋范圍，使質量、環境、職來安全健康管理體制體系覆蓋范圍一致。
3.2 統一領導，合理分配職責
「三標一體化」是一項復雜的系統工程，必須加強對體系的統一領導，統一管理。首先，三個體系的最高管理者、管理者代表要統一，避免原貫標推進部門之間的推諉扯皮。俁理分配體系職責，調整、理順職責交叉的部門，將體系要素分解、細化、分配、落實，使每個職工的職責之中，做到事事有人管，人人有責任，辦事有程序，檢查有標准，問題有處理，處理有結查，從而實現全員參與、全過程管理。
3.3 理順體系文件介面
濟鋼質量、環境、職業安全健康管理體系文件之間相互引用，形成了許多介面，同時，濟鋼9家子公司分別獨立取證，分別編寫了一套獨立的體系文件之間存在矛盾之外。無論質量、環境、職業安全健康管理體系，帶是子公司管理體系，從實際運行上講，它們仍然屬於總公司大體系，各體系之間、總公司與各子公司之間的體系文件必須相互協調，理順介面，增強可操作性，同時為其它管理體系的建立和一體化預留介面。
3.4 清理現有文件，形成一體化的文件管理
企業在傳統管理中形成很多的規章制度，有的是上級下發的紅頭文件，有的是企業制定的管理制度。要對現有文件進行清理，將現行有效的管理制度、紅頭文件盡量轉化為體系文件，避免同一管理制度出現多種版本，形成一套比較順暢的管理體系文件。