it治理

Ⅰ IT治理是什麼

IT治理的簡單定義就是使參與信息化過程的各方利益最大化的制度措施。
關於IT治理，中外學者給出了很多的定義：

美國IT治理協會給IT治理的定義是：「IT治理是一種引導和控制企業各種關系和流程的結構，這種結構安排，旨在通過平衡信息技術及其流程中的風險和收益，增加價值，以實現企業目標。」 中國有一種觀點認為，IT治理是描述企業或政府是否採用有效的機制，使得IT的應用能夠完成組織賦予它的使命，同時平衡信息化過程中的風險，確保實現組織的戰略目標的過程。它的使命是：保持IT與業務目標一致，推動業務發展，促使收益最大化，合理利用IT資源，適當管理與IT相關的風險。
美國麻省理工學院的學者彼得·維爾和珍妮·羅斯在其所撰寫的《IT治理》一書中指出，IT治理就是為鼓勵IT應用的期望行為，而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。他們認為是行為而不是戰略創造價值，任何戰略的實施都要落實到具體的行為上。
從IT中獲得最大的價值，取決於在IT應用上產生期望的行為。期望行為是組織信念和文化的具體體現，它們的確定和頒布不僅基於戰略，而且基於公司的價值綱要、使命綱要、業務規則、約定的行為習慣以及結構等。在每一家公司里，期望行為都各不相同。
綜合這些定義，可以得出，IT治理就是要明確有關IT決策權的歸屬機制和有關IT責任的承擔機制，以鼓勵IT應用的期望行為的產生，以聯接戰略目標、業務目標和IT目標，從而使企業從IT中獲得最大的價值。

Ⅱ 什麼是IT治理

IT治理並沒有想像得那樣復雜和虛無縹緲。我們並不需要從成百上千種IT治理模式中煞費苦心地尋找一條適合自己的模式。埃森哲公司創建了一種IT治理模式，該模式為組織建立有效的IT治理提供了一張路線圖。

IT治理的概念引入到國內已經有三年多的時間了，雖然媒體、IT企業及一些專家學者在不斷呼籲IT治理的重要性，但將IT治理從理論推進到實踐層面的案例還鮮有所聞。之所以會如此，組織缺乏IT治理的操作指南應該是一個重要原因。

我們不能停留於對於IT治理概念的玩味和尋究，從某種程度上來講，IT治理的定義的抽象晦澀已經影響了組織對於IT治理的接受，並直接傷害了IT治理的實踐操作性，現在是到了為IT治理尋找一條切實可行的操作路徑的時候。

實際上，IT治理並沒有想像得那樣復雜和虛無縹緲。我們並不需要從成百上千種IT治理模式中煞費苦心地尋找一條適合自己的模式。埃森哲公司創建了一種IT治理模式，該模式為組織建立有效的IT治理提供了一張路線圖。本文將對該模式作一個介紹。

簡單地講，IT治理關注兩個方面的問題，即IT治理的「什麼」和「誰」。IT治理的「什麼」是指IT治理應該作出哪些決策，IT治理的「誰」則是指這些決策分別應該由誰來作出。

那麼，IT治理到底應該作出哪些決策呢?要找到這個問題的答案，必須先搞清楚一個問題，那就是組織到底需要IT發揮什麼樣的作用。不要想當然地以為這是一個可以簡單回答的問題。實際上，不同的組織對於IT的需要是不一樣的。組織到底需要IT做什麼，在很大程度上取決於它處於一個什麼樣的商業環境。

商業特徵決定IT需求

走向IT治理的第一步就是，要對組織處於什麼樣的商業環境進行正確的分析。

埃森哲公司的IT治理模式通過兩個指標來對組織的商業環境進行分析:變化的速度和競爭的基礎。

變化的速度。某些企業處在一個變化較快的行業，如半導體企業和電信企業。在這樣的行業，消費者的需求和偏好經常改變，產業政策也時常推陳出新，時不時出現的新技術會一下子改變整個產業價值鏈;而另外一些行業的發展狀態則相對穩定，不會有那麼快的變化，如航空業。在這樣的行業，消費者的需求、競爭格局、政府管制、技術及供應商等方面的變化都是緩慢發生的。

競爭的基礎。從競爭的基礎來看，企業可以分為兩類。一類企業以運營效率為基礎進行競爭。對於這類組織來說，重點在於降低成本，以及優化現有的商業模式以應對競爭;另一類企業以產品和服務的差異性為競爭的基礎。這類企業力求先於競爭對手提供新的商業能力，或者是開創新的商業模式，以此獲得競爭優勢。

根據以上兩個指標，可以將組織分為四類。

A類組織處於變化不快的行業，以運營效率為競爭基礎;

B類組織處於變化不快的行業，以產品服務的差異化為競爭基礎;

C類組織處於變化快的行業，以運營效率為競爭基礎;

D類組織處於變化快的行業，以產品服務的差異化為競爭基礎。

這四類不同的組織因其業務特點的不同而對IT產生不同的需求。

A類組織發展的關鍵在於嚴格控製成本，因此這類企業希望利用IT來保持低成本，通過如外包這類節省成本的方法來提供成熟的能力。

B類組織的管理層期望利用信息來提高決策能力，並開發新的產品和服務，以高收入來抵消不斷增長的IT支出。

C類組織按優先次序制定IT投資計劃以及長期能力的路線圖，它們在對成本進行有效管理的同時，根據路線圖，運用IT來實現計劃中的新能力，以滿足市場不斷變化的需求。

D類組織期望IT具有高度的靈活性，以滿足迅速變化的商業策略和要求。這類企業傾向於提供創新的IT解決方案，以獲得先發優勢，因此它們的IT投資重點在於創造新的能力。

IT治理的決策范圍

一旦組織明確了自己對於IT的需求，那下一步就要解決IT治理作哪些決策的問題，也就是前文所說的IT治理的「什麼」。IT治理的決策范圍一般包括以下五個方面。

組織模式:組織是採取集權、分權還是混合的模式?

投資:組織將投資於什麼?投多少?

架構:組織是著重於穩定性還是靈活性?這兩者各到什麼程度?應用系統是向外購買還是內部開發?是建立一個綜合性的ERP系統還是多種系統?

標准:組織需要將什麼技術標准化，採用什麼標准?

資源:IT組織將利用什麼類型的資源?這些資源的來源是什麼?

對於A類組織，其首選的組織模式應該是集權式治理，IT對於預算和決策負有責任。加拿大郵政公司就採用這種方法，該公司堅持一種簡單化的組織模式，有一個集權部門來對公司行為進行優先排序，並通過單一的IT資源來完成。

在標準的決策方面，A類組織謀求在全組織范圍內加強架構、技術和供應商的標准化，只是在一些被證明是正當的例外的情況下才允許有所背離。一家大型的法國保險公司就是這方面的一個例子。該公司在集團范圍內對IT架構實行了標准化，因此它可以優化其核心的IT流程，整合系統支持其非壽險業務，移植數據，配置新的系統以支持其健康險業務。

在資源決策方面，A類組織善於利用內外部資源的組合，通常會與少量的幾家優選的服務提供商達成服務協議。當某個全球性的化學品公司認為IT並非其核心業務時其，便將整個IT運作外包出去，包括其ERP系統全球范圍內的實施和支持。

IT治理

公司治理主要關注利益相關者權益和管理，包括一系列責任和條例，由最高管理層（董事會）和執行管理層實施，目的是提供戰略方向，保證目標能夠實現，風險適當管理，企業的資源合理使用。
公司治理，驅動和調整IT治理。同時，IT能夠提供關鍵的輸入，形成戰略計劃的一個重要組成部分，這被認為是公司治理的一個重要功能——IT影響企業的戰略競爭機遇。

IT治理和公司治理關系圖
IT治理的一個關鍵性問題是：公司的IT投資是否與戰略目標相一致，從而構築必要的核心競爭力。因為企業目標變化太快，很難保證IT與商業目標始終保持一致，因此需要多方面的協調，保證IT治理繼續沿著正確的方向走，這也是IT投資者真正關心的問題。對IT治理而言，要能體現未來信息技術與未來企業組織的戰略集成。既要盡可能地保持開放性和長遠性，以確保系統的穩定性和延續性；同時又因為規劃趕不上變化，再長遠的規劃也難以保證能跟上企業環境的變化。IT治理中一個相對有效的做法是，在信息化規劃時，認真分析企業的戰略與IT支撐之間的影響度，並合理預測環境變化可能給企業戰略帶來的偏移，在規劃時留有適當的餘地，從業務戰略到信息戰略，做務實的牽引，不要追求大而全。
IT治理有助於建立一個靈活的、具有適應性的企業。IT治理能夠影響信息和指示：企業能夠感知市場正在發生的事，使用知識資產並從中學習，創新新產品、服務、渠道、過程；迅速變化，將革新帶入市場，衡量業績。IT治理應該體現「以組織戰略目標為中心」的思想，通過合理配置IT資源創造價值。企業治理側重於企業整體規劃，IT治理側重於企業中信息資源的有效利用和管理。
企業目標在於遠景和商業模式，IT目標在於商業模式的實施。
企業目標與IT目標之間的關系如下圖所示：

IT治理主要涉及兩個方面：IT要為企業交付價值，IT風險要降低。前者受IT與企業的戰略一致性驅動，後者由責任義務落實到企業驅動。這兩者都需要衡量，如使用平衡計分卡。這就可以看出IT治理的四個核心領域，都是由利益相關者價值驅動的，其中兩個是成果：價值交付和風險降低，另外兩個是驅動力：戰略一致性和業績衡量。
概括地說，公司治理和IT治理都是市場（含政府）他律的機制，是如何「管好管理者」的機制，其目標也是一致的：達到業務永續運營，並增加組織的長期獲利機會。無論大環境是好是壞，最高管理層（董事會）均應以達成其目標為責任，而且管理階層需有能力協助其達成目標，因此最高管理層（董事會）必須常常監督管理部門對決策判斷與政策實施的績效。
「斯達模式」這一被譽為國企擺脫困境、改革發展的創新模式，正說明了公司治理和IT治理的重要性和互動關系。「黑紙」利用合資契機，對產權體制進行了改革，並按照現代企業制度要求，建立與市場競爭相適應的公司治理機制，明晰了企業產權，優化了生產要素配置，轉變了職工觀念，為斯達大力進行信息化改造創造了有力條件。反過來，信息化也促進了公司的現代化管理。

IT治理和IT管理

IT管理是公司的信息及信息系統的運營，確定IT目標以及實現此目標所採取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系，以確保這種運營處於正確的軌道之上。這是一個硬幣的兩面，誰也不能脫離誰而存在。可見，IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理層為實現公司的目標而採取的行動。
IT治理規定了整個企業IT運作的基本框架，IT管理則是在這個既定的框架下駕馭企業奔向目標。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有「很好」的IT管理體系（而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；同樣，沒有公司IT管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際的內容。就我國信息化建設目前的現狀而言，無論是IT治理，還是IT管理都是我們所迫切需要解決的。

淺析IT治理框架的三個支柱

一旦IT領導理解了IT治理框架的三個支柱，他們對於IT治理為什麼如此重要，以及哪一種方法可以最好地幫助他們達成治理目標，就會有更好的理解。

IT治理是目前很多人都在談論的一個話題。確實，一些技術供應商和咨詢顧問已經將IT治理納入一個最新的熱門的銷售范疇。然而，以他們所銷售的產品和服務的范圍為基礎，已經出現了IT治理的種種定義，這在一定程度上給市場帶來了混亂。

那麼，對於如今這個最熱門的企業治理方面的概念，業務和IT領導從哪裡可以獲得一個單一而又全面的定義呢？

基於ITGI、正在形成的產業標准、客戶最佳實踐及思想領導者的工作，第一流的分析師現在都在強調IT治理框架的三個支柱的模式。這一框架強調確保IT在支持業務目標、優化商業技術投資及合理管理IT相關風險和機會中的重要性。

在CIO和IT領導看來，由於可以為組織走出煩惱多時的沒完沒了的支出、擴展、補丁、再支出的循環提供一個清楚的路徑，這三個支柱的模式和與之相應的IT治理成熟度模型正在迅速地獲得動力。

有了IT治理這一框架，IT投資所帶來的價值可以獲得理解，實現技術投資和業務目標需求之間的聯結也有了明確的方法。在來自管理層和董事會的壓力越來越大的情況下，IT組織不能僅依靠理論—他們需要能發揮作用的治理。

IT治理框架的三個支柱

對於任何想抓住這種前瞻性的IT方法所帶來的利益的組織而言，這一成形的IT治理框架都是適用的。這個框架包括三個主要的組成部分，具體表現為「計劃/構造/管理」三個生命周期，通過一個不斷進行的連結這三個要素的反饋環，使得IT變革成為可能。這三個支柱是：

企業架構計劃，包括：

企業架構造型和管理

戰略性的IT計劃和路線圖

標准管理

投資組合合理化,包括:

應用系統和基礎設施的合理化

項目－投資分析

合並和收購運營整合

服務融合，包括：

服務提供管理

業務關系管理

供應商和外包商管理

IT財務管理IT

塞班斯－奧克斯萊法案（Sarbanes-Oxley）和其他法規遵從的問題

業務連續性計劃

一旦IT領導理解了這三個支柱，他們對於IT治理為什麼如此重要，以及哪一種方法可以最好地幫助他們達成治理目標，就會有更好的理解。例如，在項目投資管理和系統管理領域，一般的供應商只會致力於整個框架的一部分。對IT治理問題需要有一個全面的解決方案，這一需求已經越來越表現出來了。

IT治理解決方案

Troux是惟一能提供有效的IT治理系統的企業，同時，它還能提供全面的可以連結業務和自動工作流，及自動化的策略管理系統。為了解決CIO們今天面臨的最具挑戰性的IT治理問題，Troux的解決方案提供了基礎，並且橫跨IT治理框架的三個領域。

企業架構：使得企業建造師可以完全模仿符合未來需要的架構，並且提供創造和管理與架構相協調的標准和路線圖的能力。

投資合理化:為IT執行人員提供確保應用、基礎設施、服務和項目投資與業務和成本優化相協調的可視度和工具。

服務管理:使IT組織可以實現對業務服務的自動化定義和管理，並確保關鍵業務、遵從和業務連續性目標的一致。

有了以上各種解決辦法，Troux帶來了幫助CIO和IT執行人員實現IT治理所需要的深入的專業知識、最佳實踐和成熟的模式。

結論

正如IT治理已經位居CIO日程表的前列，經理人員們也已經發現，最佳實踐和方法的標准還沒有準確的定義—到現在這一狀況才有所改變。

Troux的技術為CIO和IT經理有效計劃、構建和管理他們的IT運作，提供了所需要的最佳實踐和方法。

鏈接

如何看待IT治理的角色

「對於CIO來說，IT治理意味著組織結構、決定過程和一種在企業內加強控制的信息基礎。」位於斯坦福的Meta集團的分析師Val Sribar說。

走向IT治理最重要的一步是「發展一種可以自信地進行關鍵資產、財務和遵從的決策的信息基礎。」Sribar又說，「業務和技術架構的可見度對於企業管理和成長是關鍵性的。」

幸運的是，IT經理為了達成治理目標可以獲得幫助。「像Troux這樣的供應商已經出現，並填補了治理流程和IT運營之間的空白。」Sribar說.

IT治理的標准

目前國際上通行的IT治理標准主要有四個：ITIL 、COBIT、ISO/IEC17799和PRINCE2。

（1）ITIL
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）：即信息技術基礎構架庫，一套被廣泛承認的用於有效IT服務管理的實踐准則。1980年以來，英國政府商務辦公室（GOC，原稱政府計算機與通信中心）為解決「IT服務質量不佳」的問題，逐步提出和完善了一整套對IT服務的質量進行評估的方法體系，叫做ITIL。2001年，英國標准協會在國際IT服務管理論壇（itSMF）上正式發布了以ITIL為核心的英國國家標准BS15000。這成為IT服務管理領域具有歷史意義的重大事件。

（2）COBIT
COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）：即信息系統和技術控制目標。成立於1969年的美國信息系統審計與控制協會ISACA，於1996推出了用於「IT審計」的知識體系COBIT。「IT審計」已經成為眾多國家的政府部門、企業對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制等進行全面考核與認可的業界標准。相應地，「注冊信息系統審計師」（CISA）日益成為世界各國發展信息化過程中，爭相發展的新興職業和領域。作為IT治理的核心模型，COBIT包含34個信息技術過程式控制制，並歸集為四個控制域：IT規劃和組織（Planning and Organization）、系統獲得和實施（Acquisition and Implementation）、交付與支持（Delivery and Support）以及信息系統運行性能監控（Monitoring）。 COBIT 目前已成為國際上公認的IT管理與控制標准。

（3）BS 7799
BS 7799(ISO/IEC17799)：即國際信息安全管理標准體系，2000年12月，國際標准化組織ISO正式發布了有關信息安全的國際標准ISO17799，這個標准包括信息系統安全管理和安全認證兩大部分，是參照英國國家標准BS7799而來的。它是一個詳細的安全標准，包括安全內容的所有準則，由十個獨立的部分組成，每一節都覆蓋了不同的主題和區域。
由英國標准協會（BSI）編寫的信息安全管理體系標准BS 7799-Part 1 (ISO 17799) 及BS 7799-Part 2為各種機構、企業進行信息安全管理提供了一個完整的管理框架。這一套『姊妹對』標准引導機構、企業建立一個完整的信息安全管理體系，對信息安全進行動態的、以分析機構及企業面臨的安全風險為起點對企業的信息安全風險進行動態的、全面的、有效的、不斷改進的管理，並強調信息安全管理的目的是保持機構及企業業務的連續性不受信息安全事件的破壞，要從機構或企業現有的資源和管理基礎為出發點，建立信息安全管理體系（ISMS），不斷改進信息安全管理的水平，使機構或企業的信息安全以最小代價達到需要的水準。保護信息安全，建立信息安全管理體系是機構或企業營運的重要工作之一，尤其是BS 7799-2: 2002是目前最完整的參考依據，它以「計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）」模式，將管理體系規范導入機構或企業內，以達到「持續改進」的目的。

（4）PRINCE2
PRINCE2（Projects In Controlled Environments）是一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法。PRINCE2描述了一個項目如何被切分成一些可供管理的階段，以便高效地控制資源的使用和在整個項目周期執行常規的監督流程。PRINCE2的視野並不僅僅限於對具體項目的管理，還蓋了在組織范圍對項目的管理。
在這里，我們重點對COBIT進行介紹：
COBIT的全稱是「Control Objectives for Information and related Technology」，上世紀90年代早期由IT治理協會提出，至今（2005年）已是第三版，COBIT目前已成為國際上公認的IT管理與控制框架，已在世界一百多個國家的重要組織與企業中運用，指導這些組織有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險。
COBIT有6個組件：
- Executive Summary
- Management Guidelines
- Framework
- Control Objectives
- Implemenation Toolset
- Audit Guidelines

COBIT型是企業戰略目標和信息技術戰略目標的橋梁，使得信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動。
該框架的意義在於：COBIT實現了企業目標與IT治理目標之間的橋梁作用。
首先，COBIT考慮了企業自身的戰略規劃，對業務環境和企業總的業務戰略進行分析定位，並將戰略規劃所產生的目標、政策、行動計劃作為信息技術的關鍵環境，並由此確定IT准則。
IT為企業戰略提供了基於技術的解決方案，為滿足業務戰略需求提供了技術與工具。在IT准則的指導下，利用控制目標模型，分別從規劃與組織、獲取與實施、交付與支持、監控等過程進行控制、管理信息資源。在IT管理的同時，引入審計指南，從而保證IT資源管理的安全性、可靠性和有效性。
COBIT實現可跟蹤的業績衡量，通過平衡記分卡可以在財務（企業資源管理）、客戶（客戶關系管理）、過程（內部網，工作流工具）、學習（知識管理）等方面維持平衡，評價企業目標的實現情況以及IT績效，並調整業務目標和IT戰略，進行持續的IT管理。
COBIT採用成熟度模型，可以定位自己企業的IT管理目前在業界所處的位置，以及未來努力的方向，通俗地說就是給IT管理「打分」。
COBIT還提供了目前最佳案例和關鍵成功因素（CSF），供企業和組織借鑒。
從內容上看，COBIT覆蓋了從分析＆設計到開發＆實施到運營、維護的整個過程。對於分析＆設計，重點目標是IT與業務的需求，根據業務目標細化IT戰略，確定待開放的IT系統，進行相應的系統分析和設計。在分析與設計這樣一個流程范圍中，比我們傳統所說的信息系統的分析與設計要寬廣得多，它強調的是IT的戰略要符合業務的戰略，任何信息系統的開發都應該與業務戰略保持精確的校準。從業務戰略的高度來分析和設計信息系統。提供這個階段主要是考察組織的需求，同時根據這些需求設計合理的資源組合，設立合理的服務級別、目標，提供滿足客戶需求的IT服務。這個階段對IT應用已上升到IT服務管理的階段。主要解決下面的問題，為滿足客戶的需要提供哪些資源，這些資源之間的成本是多少，如何在服務成本和服務的效益間達到一個恰當的平衡點。在支持這個層面，主要是如何滿足客戶提出的IT需求，以支持服務的需求。 COBIT上層是對IT運行進行外部控制和內部審計，以確保IT與業務實現精確校準，同時實現對IT應用持續不斷的應用和改進。COBIT覆蓋整個信息系統的全部生命周期，其視野是最為開闊的。
概括而言，COBIT的主要優點如下：
COBIT是一個非常有用的工具，也非常易於理解和實施，可以幫助企業在管理層、IT與審計之間交流的鴻溝上搭建橋梁，提供了彼此溝通的共同語言。幾乎每個機構都可以從COBIT中獲益，來決定基於IT過程及他們所支持的商業功能的合理控制。當我們知道這些業務功能是什麼，其對企業的影響到什麼程度時，就能對這些事件進行良好的分類。所有的信息系統審計、控制及安全專業人員應該考慮採用COBIT原則。
通過實施COBIT，增加了管理層對控制的感知及支持。COBIT幫助管理層懂得如何控制影響、業務功能。COBIT提供的實施工具集包括優秀的案例資料（提供模板業務過程，使得優秀範例能夠迅速移植），有助於向管理層很好地表述IT管理概念。管理層在基於最佳控制實踐基礎上做出正確決策的能力亦得到了提高。
COBIT使IT管理工作簡易並量化，減輕對復雜信息系統管理工作的難度。對於那些不具有廣博IT知識的人來講，是一個認清信息技術的有價值的工具。它也使得信息系統審計師具有與IT專業人員相同的專業廣度，並且可以詢問IT工程相關的問題。
COBIT提供了一種國際通用的IT管理及問題解決方案，普遍適用於各種不同的業務項目和審計，並且既包容了當前的情況，也提供將來可能會使用到的指導方針。
COBIT有助於提高信息系統審計師的影響力，依據COBIT出具的信息系統審計報告，更容易得到管理層的肯定。
COBIT框架可以能夠幫助決定過程責任，提高IT治理水平。通過應用該框架進行責任分析，可以做到基於角色的IT管理，定義過程措施，確保客戶利益。
總之，COBIT模型實現了企業戰略與IT戰略的互動，並形成持續改進的良性循環機制，為企業提供了具有一定參考價值的解決方案。因此，針對我國信息化存在的問題，借鑒COBIT的IT治理思想和框架，科學、系統地對信息及相關技術進行管理，逐步試行建立IT治理機制，對推動我國信息技術的發展和應用具有十分重要的現實意義。

Ⅲ IT治理的委員會

ITGov中國IT治理研究中心認為：IT治理委員會和CIO制度的缺失，是當前我國信息化建設制度安排上的「致命性」缺陷。
治理層面對IT的關注，需要從組織保障上設立IT治理委員會，實現最高管理層（董事會）對IT的監管。ING、梅隆金融等發達國家先進企業都是在董事會設立的IT治理委員會。
當董事會和高管層需要做IT決策時，該委員會能夠提供支持，從而使投資巨大的IT項目處於可控狀態，並使企業獲得更大的競爭優勢。尤其對於轉型模式下的中國證券企業，董事會的監管至關重要。
從另外一個角度來看，當前的信息化過程已經演變成為「流程的重組和利益的再分配」，勢必觸及到一些部門和個人的利益，勢必遭到他們的反對（並且是種種冠冕堂皇的理由的反對），這種情況下的指導和協調工作，已經遠遠超出信息化部門領導的職責和權力范圍，必須在治理層面建立IT治理的體制和機制，才能有效地推進信息化工作，規避IT風險，實現業務戰略目標。
在設立IT治理委員會時，我們要考慮三個問題 根據ITGov中國IT治理研究中心的研究成果，IT治理委員會的職責包括但不限於：
n 遵守並貫徹執行國家有關信息化治理（管理）的法律、法規和技術標准，落實政府監管部門相關監管要求，負責開展信息化相關的合規工作。
n 審查批准信息化戰略，確保其與業務戰略和重大策略相一致。評估信息技術及其風險管理工作的總體效果和效率。
n 分析信息技術風險成因，掌握主要的信息技術風險，確定可接受的風險級別，確保相關風險能夠合理管理。
n 規范職業道德行為和廉潔標准，增強組織文化建設。
n 統一全體人員對信息化治理的思想、認識和意識養成。
n 設立一個由來自高級管理層、信息化部門和主要業務部門的代表組成的專門信息技術管理委員會，負責監督各項職責的落實，定期向董事會和高級管理層匯報信息化戰略規劃的執行、信息化預算和實際支出、信息化管理的整體狀況。
n 在建立良好的公司治理的基礎上進行信息化治理，形成分工合理、職責明確、相互制衡、報告關系清晰的信息化治理組織結構。加強信息化專業隊伍的建設，建立人才激勵機制。
n 確保內部審計部門進行獨立有效的信息技術風險管理審計，對審計報告進行確認並落實整改。
n 每年審閱並向政府監管部門報送信息化治理的年度報告。
n 確保信息化治理工作所需資金。
n 確保所有員工充分理解和遵守經其批準的信息化治理制度和流程，並安排相關培訓。
n 確保本法人機構涉及客戶信息、賬務信息以及產品信息等核心信息資產的安全。
n 及時向政府監管部門報告本機構發生的重大信息技術事故或突發事件，按相關預案快速響應。
n 配合政府監管部門做好信息科技風險監督檢查工作，並按照監管意見進行整改。
履行信息化治理其他相關工作。

Ⅳ IT治理：如何發揮IT技術部門的最大作用

IT治理是一個由各種關系和流程構成的體制，可以指導和控制企業通過合理利用IT技術，平衡IT技術與流程的風險、增加價值來確保實現企業的目標····關鍵詞：IT治理 IT治理能保持IT與業務目標一致，推動業務發展，促使收益最大化。 2005年的研究報告顯示，盡管去年絕大多數企業已經或多或少地建立了自己的IT管理和治理架構，但是大多數公司在這方面做得還遠遠不夠。 CIO們關注IT治理絕非偶然。IT治理是一個由各種關系和流程構成的體制，可以指導和控制企業通過合理利用IT技術，平衡IT技術與流程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。「回歸業務本身，讓IT真正滿足業務需求。」Gartner的研究副總裁Michael Barnes先生認為這是人們考慮IT治理的原因。過去人們主要關心IT技術，隨著IT技術應用的普及，人們逐步認識到業務才是根本。Borland亞太區產品總監林振慶認為，IT治理之所以關鍵，是因為它能給企業帶來以下好處： 首先，也是最重要的一點，是保證IT技術與業務的有效結合，幫助企業在IT現狀和業務需求之間達成一致。 第三，確保遵循相關的法律、法規。經濟的全球化以後，跨國企業的經營是全球性的，因此，而各國都有不同的法律和法規，IT治理在這方面也可以起到很大作用。 Michael Barnes將IT治理的作用歸納為可見、可重復、可預測這三個由低到高目標。他認為，一個IT治理良好的公司其內部的行為和流程一定都是透明可見的；其次，是可重復的，如果這一次項目成功，下一次就還能成功；最後，IT項目的進行還是可預測的，也就是其風險是可控的。反之，如果IT治理做得不夠，IT項目的風險就會很大，會降低企業的競爭力，另外法規遵從也會成為問題。 提到IT治理，人們很容易聯想到一個概念，就是ITIL(IT Infrastructure 那麼該如何做好IT治理工作？對此，林振慶認為，IT治理軟體可以提供不小的幫助，他把IT治理分成了6個階段，分別對應6個流程，即需求管理、組合管理、項目流程管理、資源管理、財務管理、資產管理。一個好的IT治理軟體可以分別在這6個環節上進行監控和管理。他介紹說，Borland的最新產品Tempo就從這6個方面著手幫助企業進行IT治理，效果很好。更為重要的是，由於Borland自己有軟體開發平台，Tempo可以把軟體開發過程也包括進來，形成整體IT治理解決方案。 除了使用IT治理軟體外，Michael Barnes對IT治理提出了三點建議：首先，不要把IT治理簡單地當成使用工具。IT治理絕不僅僅是工具，也不僅僅是產品。

Ⅳ 明確管理和治理與IT管理和IT治理的區別

管理主要強調的是「做正確的事」，即計劃、組織、領導、監督。

治理更多強調的是通過組織架構、權力分配等制度安排，來實現不同利益相關者之間的相互制衡。實質上這二者之間並沒有嚴格的邊界。尤其是在大型上市公司中，治理與管理總是同時存在，互相促進，以實現股東利益的最大化。我們也可以理解為公司治理是公司發展到一定程度，對公司管理提出的新的要求。
1、IT管理是通過管理手段，來保證IT部門「做正確的事情」，如提高服務質量、提高系統的可用性、保證信息安全等。既然是管理，其基本內容還是組織、計劃、領導、監督。
2、IT治理並不是要替代IT管理工作，IT治理的目的是通過組織架構和制度安排，來對IT部門進行制衡，促進IT更好的完成工作，其最終目標是保證組織目標的完成。

Ⅵ 企業為什麼要it治理

來IT治理，作為一種涉及所源有利益相關者之間關系的制度安排和管理實踐，世界各國以及國際機構都對這一問題都非常重視，制定了一系列的IT治理與IT管控的原則和標准，已經形成了一個全球性的IT治理與IT管控改革運動. 實施IT治理是應對現代環境變化所帶來的挑戰的重要手段。所以，企業應從業務角度、組織角度、管理角度、治理角度；從戰略、制度、流程、規范和標準的高度，來構建適合本企業的IT治理框架，提高公司的IT治理水平。
通過一系列IT治理方面的制度安排，有效地推動IT戰略與公司戰略的一致性，提高IT的投資回報率，降低IT的風險。
通過持續改進，增強企業的核心競爭力。
IT在企業中的重要性，早已超出傳統IT管理部門的界限，上升到公司戰略層面。對IT的管理也上升到了與「公司治理」並列的「IT治理」階段。這是歷史的必然。

Ⅶ IT治理的三個支柱

一旦IT領導理解了IT治理框架的三個支柱，他們對於IT治理為什麼如此重要，以及哪一種方法可以最好地幫助他們達成治理目標，就會有更好的理解。IT治理是很多人都在談論的一個話題。確實，一些技術供應商和咨詢顧問已經將IT治理納入一個最新的熱門的銷售范疇。然而，以他們所銷售的產品和服務的范圍為基礎，已經出現了IT治理的種種定義，這在一定程度上給市場帶來了混亂。
基於ITGI、正在形成的產業標准、客戶最佳實踐及思想領導者的工作，第一流的分析師都在強調IT治理框架的三個支柱的模式。這一框架強調確保IT在支持業務目標、優化商業技術投資及合理管理IT相關風險和機會中的重要性。
在CIO和IT領導看來，由於可以為組織走出煩惱多時的沒完沒了的支出、擴展、補丁、再支出的循環提供一個清楚的路徑，這三個支柱的模式和與之相應的IT治理成熟度模型正在迅速地獲得動力。
有了IT治理這一框架，IT投資所帶來的價值可以獲得理解，實現技術投資和業務目標需求之間的聯結也有了明確的方法。在來自管理層和董事會的壓力越來越大的情況下，IT組織不能僅依靠理論—他們需要能發揮作用的治理。對於任何想抓住這種前瞻性的IT方法所帶來的利益的組織而言，這一成形的IT治理框架都是適用的。這個框架包括三個主要的組成部分，具體表現為「計劃/構造/管理」三個生命周期，通過一個不斷進行的連結這三個要素的反饋環，使得IT變革成為可能。這三個支柱是：企業架構計劃 、投資組合合理化、服務融合。
一旦IT領導理解了這三個支柱，他們對於IT治理為什麼如此重要，以及哪一種方法可以最好地幫助他們達成治理目標，就會有更好的理解。例如，在項目投資管理和系統管理領域，一般的供應商只會致力於整個框架的一部分。對IT治理問題需要有一個全面的解決方案，這一需求已經越來越表現出來了。

Ⅷ IT治理具體關注哪些領域

IT治理的概念引入到國內已經有三年多的時間了，雖然媒體、IT企業及一些專家學者在不斷呼籲IT治理的重要性，但將IT治理從理論推進到實踐層面的案例還鮮有所聞。之所以會如此，組織缺乏IT治理的操作指南應該是一個重要原因。

我們不能停留於對於IT治理概念的玩味和尋究，從某種程度上來講，IT治理的定義的抽象晦澀已經影響了組織對於IT治理的接受，並直接傷害了IT治理的實踐操作性，現在是到了為IT治理尋找一條切實可行的操作路徑的時候。

Ⅸ IT治理的定義

IT治理的簡單定義就是使參與信息化過程的各方利益最大化的制度措施。
關於IT治理，中外學者給出了很多的定義，美國IT治理協會給IT治理的定義是：「IT治理是一種引導和控制企業各種關系和流程的結構，這種結構安排，旨在通過平衡信息技術及其流程中的風險和收益，增加價值，以實現企業目標。」 中國有一種觀點認為，IT治理是描述企業或政府是否採用有效的機制，使得IT的應用能夠完成組織賦予它的使命，同時平衡信息化過程中的風險，確保實現組織的戰略目標的過程。它的使命是：保持IT與業務目標一致，推動業務發展，促使收益最大化，合理利用IT資源，適當管理與IT相關的風險。
美國麻省理工學院的學者彼得·維爾和珍妮·羅斯在其所撰寫的《IT治理》一書中指出，IT治理就是為鼓勵IT應用的期望行為，而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。他們認為是行為而不是戰略創造價值，任何戰略的實施都要落實到具體的行為上。
從IT中獲得最大的價值，取決於在IT應用上產生期望的行為。期望行為是組織信念和文化的具體體現，它們的確定和頒布不僅基於戰略，而且基於公司的價值綱要、使命綱要、業務規則、約定的行為習慣以及結構等。在每一家公司里，期望行為都各不相同。
綜合這些定義，可以得出，IT治理就是要明確有關IT決策權的歸屬機制和有關IT責任的承擔機制，以鼓勵IT應用的期望行為的產生，以聯接戰略目標、業務目標和IT目標，從而使企業從IT中獲得最大的價值。

Ⅹ IT治理的IT治理框架

當前，我國信息化建設中的最大問題，不是技術問題，也不是資金問題，而是缺乏科學的IT管理觀念；IT領導者最大的問題不是缺少經驗和能力，而是缺乏卓越的管理素質和管理方法。對於IT治理來說，國際上已有許多成熟的方法和工具，形成了最佳業務實踐，這些最佳業務實踐是全球智慧的結晶，所以，對於我們來說，不是再去從頭創新，而是需要根據國情和組織的實際情況，對最佳實踐加以理解、掌握並有效運用，從而為組織戰略目標服務。
下圖為山東省軟體評測中心總結的IT治理的總體框架，描述了IT治理的出發點、IT治理的關鍵要素、IT治理的對象、IT治理的最佳實踐。

IT治理的目的是使IT與組織業務有效融合，其出發點首先是組織的發展戰略，以組織發展戰略為起點，遵循組織的風險與內控體系，制定相應的IT建設運行的管理機制。IT治理的關鍵要素涵蓋IT組織、IT戰略、IT架構、IT基礎設施、業務需求、IT投資、信息安全等，主要確定這些要素或活動中「做什麼決策？誰來決策？怎麼來決策？如何監督和評價決策？」。圍繞著IT建設全生命周期過程，構建持續的信息化建設長效機制，是IT治理的目標一致，因此，整個IT建設生命周期都是IT治理的對象，包括IT組織與規劃、IT建設與交付、IT運行與維護、IT評估與優化。IT治理的國際最佳實踐就是基於各個對象治理的成熟的方法論和工具，包括CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2等。
按照IT治理的對象，我們將IT治理的服務劃分為五類，分別是：IT規劃治理、IT建設治理、IT運維治理、IT績效治理、IT風險治理。