並購治理

Ⅰ 如何進行企業並購後的整合管理

一、清晰認識並購後管理整合可能存在的風險
並購後的整合雖然只是並購鏈條的環節之一，但卻是時間最漫長、變數最多且與結果相關度最高的環節。並購後管理整合是一項復雜且代價高昂的管理行動，容易引發如下問題：
1、整合目標及重點不清晰，與最初並購目標向左，各方缺少掉對整合目標及效果的評判標准，使得在整合過程中並購方及被並購方、第三方無所適從。
2、整合僅停留在治理結構層面，但沒解決業務及管理層面的深度融合問題。最終治理權落空，不能有效體現並購方意志。
3、以亂制亂，並購方本身管理體系混亂，但強行進行業務及管理整合，最終疊加了收購企業的不穩定經營狀態，造成惡性的管理共振。
4、並購方對未來發展搖旗吶喊，而被並購企業冷眼旁觀，或貌合形離。
5、急於推進，但缺乏章法，眉毛鬍子一把抓，局面越發混亂，人心渙散。
6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增加，整合效果嚴重偏離預期。
並購交易的對象是一個組織生態而非投資產品，不是簡單的買賣投資問題，許多並購方如果忽視此問題，只願意為交易付費而不願意為結果投資，將必然導致風險發生。
二、樹立正確的管理整合理念
不同的並購出發點和情景決定了不同的並購整合方法，並購方需從實際出發，明確並購後管理整合工作。
不同的並購出發點決定了不同的並購後管理整合命題
以市值管理、投資為核心的並購，重心在於資本層面的整合；以提升全產業鏈競爭力，降本增效為目標，重心在於戰略資源協同上的整合；以管理模式、人才、市場、產品、技術等全方位互融為目標，重心在於對管理與業務的深度整合，以達到互補互融，加速成長的目標。當然，這樣的劃分並不絕對，以投資為目標，也需關注被並購企業的效益提升問題，只有被並購企業具有成長性，投資估值才得以提升，反過來才能更好的反哺實業的發展，但在具體的管理整合方式上，與其它模式還是存在較大區別的。
不同的並購情景決定了並購後管理整合的具體工作
如在行業屬性上，行業內並購或跨行業並購不同，前者強調對供應鏈的整合及管理的深度整合，而後者強調對集團資源的重新分配及總部與下屬業務間功能、管理關系的的重新調整；在地域屬性上，本地並購與異地、海外並購不同，管理半徑影響了信息傳遞效率及風險控制水平，也影響了總部與下屬業務間的管理管控深度。在規模體量上，「小並大」與「大並小」不同，因位勢產生的管理話語權差異，及組織規模大小本身的生態差異，將對整合過程中的管理政策、人才政策、財務政策產生重要影響。
無論並購目標、情景差異如何，我們都可從中尋找出一般的規律，我們將其概括為三個層面的並購後整合命題：
1、第一層面為並表整合
可理解為財務整合。這也是最基礎的整合模式，並購方出於並購目標本身或對整合效果擔憂等考量因素出發，選擇最穩妥方式進行整合，這樣的整合至多在數字或資金排布上體現共同效益。在經營上並購方只通過董事會參與重大事項決策，但並不參與具體的經營管理、人力資源。這樣的並購易體現於短期收益，但從長期來看，無論發生與相關行業或非相關行業並購，都不利於釋放長期效益，即無法有效降低內部成本或提升總體收益，1+1仍等於2。
2、第二層面為業務鏈整合
可理解為戰略整合。這通常發生在產業上下游，如A為B的產業上游，並購後確定了定向的供應關系，而降低了內部交易成本，提高了內部協同效率，而最終提升了產品的整體市場競爭力；也常體現為有業務協同關系的整合，典型如文化+地產，產業互補，釋放出1+1大於2的效益。這樣的並購整合操作簡單且易體現收益，不失為一種好的運行模式，但如果要追求更長期且更大的價值提升，仍不足夠。
3、第三層面為管理及業務的深度整合
可理解為運營整合。這是更深層次的整合，涉及面廣，操作難度大但影響深遠。許多企業糾結於深度整合怕風險，不整合又釋放不出效益的困擾中。關鍵問題還是出在缺少深度整合的工具和方法，對於管理粗放的中國企業而言，更是如此。早年聯想並購IBM，從戰略至資本、從文化到團隊、從技術到供應鏈、從產品線到營銷的各種深度整合，便是典型案例。
對於有抱負的企業而言，並購後的管理整合能力，應該成為企業的一種高階的核心管理能力。我們建議，在明確企業未來並購戰略後，企業應首先進行一輪系統的內功夯實，全方位的強化及提升內部組織管理水平，並加強企業在核心人才上的儲備。
三、並購後管理整合的操作方法
並購整合的質量與速度決定企業重組的成敗，根據諸多項目實操經驗看，我們將整合分為三個關鍵階段。

1、並購規劃期（100天）
管理整合的起點在並購戰略制定時，而並不是並購完成時。我們建議在並購前期，並購方應通過正式或非正式的方式對被並購標的進行局部或系統的管理診斷，而不僅基於外圍的財務審計、評估模型或觀感經驗。
並購前的系統診斷，對並購戰略的清晰化及並購後的整合意義重大。只有對被並購企業的運營體系、組織職能、財務體系、人力資源、企業文化、供研產銷等關鍵要素具備清晰認識，才能未雨綢繆的在並購環節提前布局，理性判斷並進行合理的條款設置。許多並購後的實際情況與前期預期差異大，問題多出於此。
值得一提的是，這樣的診斷並不是並購方對被並購方的單方面診斷，同樣還需對並購方自身的管理體系進行合理評估。識別問題並盡量在並購整合前提升自身管理運營及團隊專業能力。

2、設計與整合期（100天）
整合期一定要系統且迅速，否則將會陷入漫長無效的組織拖沓和制衡狀態。從系統論看，需抓住三條主線工作，並在後續優化期主推四個關鍵點工作，以全面推動雙方在關鍵結構上互融。

三條主線工作：
1）戰略運營線：整合戰略與目標計劃。通過共同規劃，建立雙方的方向共識，並通過內外宣貫提升士氣。明確關鍵工作的主次先後關系及目標分解體系，加強雙方核心業務的協同性……通過戰略及經營的整合，推動雙方在正確方向上步入統一節奏，提升戰略協同。
2）組織管理線：通過組織架構及職能梳理，一方面實現雙方關鍵職能的合理分工，避免資源重復配置或管理體系模糊不清；另一方面，構建能夠支持戰略實現的組織功能，保障戰略落地。同步梳理責權利體系、明確管控及內部溝通機制、推行業務流程梳理、並對關鍵群體實施激勵……通過系統的組織體系優化，深度釋放企業運營效率。
3）團隊建設線：根據戰略及組織職能的發育需要，從大局出發，盤點雙方內外部人才，以最優配置方式，重構團隊。縱向構建人才梯隊傳遞效率，橫向優化團隊組合釋放效率。根據經營目標執行及管理機制運行，建立標准並動態評估團隊，優勝劣汰……通過團隊的深層次融合，加快戰略及管理融合，最大釋放關鍵人才的配置效率。
3、優化期（100天）
設計整合期的工作，是雙方在關鍵管理體繫上進行結構融合的關鍵。而隨著結構的優化，運營效率要隨著「時間玫瑰」逐步釋放，在此過程中，需要細心呵護，逐步深化。
因此我們建議並購方至少要設置100天左右的持續優化期。沿著整合期的關鍵管理工作，進行相應的宣貫、復盤、落地跟蹤、優化提升工作。主要包括四項基礎工作：
1）決策機制建設：決策是敏感話題，科學合理的決策機制是雙方的共同訴求。選用賢能，梳理決策機制，建立有公信力的決策團隊及決策機制，是推行企業向正確方向運行、規避風險，推動企業融合，讓被並購企業「口服心服」的執行統一戰略的關鍵步驟。
2）管理機制建設：以「有利於管理效率提升，有利於業務回報提升」作為衡量標准，推出能夠提升士氣、保障三條主線工作落地的管理制度，作為體系融合的有力補充。包括但不限於經營會議管理體系、督辦機制、提案改善制度等。
3）管理平台建設：「可衡量才可管理」，推行以運營報表、財務報表、管理報表及人事報表等類別構成的管理平台，逐步通過IT化手段提升工作展示的形式，提升工作及溝通效率，增強融合頻度。
4）文化基礎建設：在管理與業務融合的基礎上推動文化融合，重新梳理文化體系並明確中短期的企業文化構建思路，「你中有我我中有你」，體現雙方共同價值。確定每年的文化主題，抓重點推行互融，做成一家人，在此基礎上逐步發揮文化價值。

Ⅱ 企業並購後的公司治理

讓門衛當總經理，清潔工當財務總監。

Ⅲ 海外並購能夠改善中國企業公司治理嗎

近年來，中國公司海外並購日益頻繁，成為國家「走出去」戰略的重要組成部分。海外並購不僅能夠增強我國企業在資源、技術以及市場等方面的硬實力，而且還有助於吸收和學習優秀被並企業的先進管理方式和治理機制，從而增強中國公司的軟實力。事實上，公司治理水平的改進一直是跨國並購協同收益的一個來源，也是並購研究學者重點關注的內容之一。已有研究往往關注的是並購企業對於被並企業公司治理的改進而產生的協同效應，但幾無文獻考察被並企業對並購企業公司治理的反作用影響，而後者卻恰恰是中國企業海外並購可能獲得的收益之一。因此，一個自然和重要的問題是，中國公司海外並購後，能否通過吸收和學習被並公司先進的治理機制，從而改善自身的公司治理？對於這一問題的研究，不但具有重要的理論價值，而且具有重大的現實意義。
被並方所在國家更好的投資者保護水平可能促進中國海外並購公司治理水平的改進角度，研究中國公司進行海外並購前後治理特徵的變化，發現目標公司所在國家投資者保護水平更高、起源於普通法系、股東權利保護更好時，並購公司完成海外並購後的內部及外部治理水平顯著提高，具體表現為：中國公司完成海外並購後，董事長總經理兩職合一顯著下降，QFII持股比例顯著增加，更可能選擇規模大的會計師事務所進行審計。同時，公司並購後的投資效率提升和現金持有降低。

Ⅳ 公司治理者為何樂於並購公司

1999年1月，LVMH公司餓狼撲食般地撲向古弛，收購了後者34%的股份，成為古弛的大股東。古弛頓時失去了自由，受制於LVMH。面對這種情況，古弛CEO德索爾提出要求，讓LVMH全盤收購古弛。阿爾諾拒絕了。道理自然很簡單——全部收購要花很多資金。阿爾諾希望通過控股古弛，達到一箭雙雕的目的：一方面以較小的代價控制古弛，從而抑制住古弛強有力的競爭，另一方面從這筆投資中獲取可觀的收益。
阿爾諾這次失算了。遭到LVMH拒絕後，古弛管理層決定使出殺手鐧：擴充股本，並將總股本的42%以30億美元的價格出售給阿爾諾的法國同胞公司 PPR公司。擴股後，PPR公司成為古弛的最大股東，而LVMH公司在古弛的股份則從34%稀釋至20%。不僅如此，古弛還與PPR達成一項戰略協議，保證古弛公司的獨立性，繼續發展多品牌戰略。

Ⅳ 我要寫的論文題目是《企業的並購重組與治理結構的完善》，誰能請給我指導一下謝謝！！

產權交易市場也為非上市公司的並購重組提供了價格發現的平台，是完善、健全的資本市場體系不可或缺的重要組成部分

當前，隨著股權分置改革的基本完成，我國資本市場功能實現了重大轉型，融資功能不僅得到加強，其作為企業購並重組平台的作用也將進一步顯現。這不僅有利於資本市場的繁榮發展，又將有助於推進國有企業在資本市場領域發揮優勢，施展才能，進一步做強做優，提高核心競爭力。

推進並購重組，發揮資本市場的資源配置功能

資本市場的重要功能在於提供融資和配置資源的場所和機制。如果說公司上市主要運用了資本市場的融資功能，那麼並購重組則主要實現了市場的資源配置功能。在並購重組中，有關各方通過在資本市場對企業控制權的爭奪來影響資本市場的價格信號，從而引導資源進行再配置。隨著經濟全球化的日益發展，這種資源再配置形式，已成為現代企業獲得最佳規模和最大實力的最有效方式，如果不為過分的話，也可以說已成為現代跨國大公司成長、壯大的時代特徵。

據英國市場調查公司公布的數據顯示，至2006年11月20日，全球已公布的企業並購交易額已達3.46萬億美元，刷新了2000年3.33萬億美元的歷史記錄，而歷史上10起最大的並購活動中，有8起是在2006年宣布的。我國的企業並購重組雖然起步較晚，但前幾年已得到政府最高層的高度重視，2004年國務院發布《關於推進資本市場改革開放和穩定發展的若干意見》就明確提出：「鼓勵已上市公司進行以市場為主導的、有利於公司持續發展的並購重組。」我理解，企業並購重組對資源配置的功能，簡而言之主要體現在以下幾個方面：

從微觀層面看，並購重組是企業內部和企業之間的資產重組和產權交易活動，有利於企業優化股權結構，完善內部治理機制，提高增長質量，增強企業核心競爭力。

從宏觀層面看，並購重組以產業政策為背景，以經濟發展為目標，以優化企業核心能力為內容，有利於盤活社會存量資源，優化資源配置，調整產業結構，改善國民經濟合理布局。

從並購重組的市場效應來看，在並購企業得以優化、提高的同時，還挽救了一些弱勢上市公司，特別是ST板塊的公司，改善了這些公司的資產質量和經營業績，有效規避了退市風險，使股東權益得到了一定保障。

國務院國資委成立以來，積極通過收購兼並、重組上市、關閉破產等多種手段，推動國有經濟布局和結構的戰略性調整，成效明顯。目前，我們所致力發展的產權交易市場已成為中國資本市場的一個重要組成部分。據統計，2004年以來，僅在京津滬三家產權交易機構轉讓的企業國有產權金額就達到2570億元，並帶動其他各種混合所有制企業進入到產權交易市場中。

尊重市場規律，為企業並購重組創造有利條件

10多年來，我國資本市場並購重組的實踐表明，要真正有效地發揮並購重組在資本市場的資源再配置的作用，保證企業並購重組健康、持續、有序進行，必須充分尊重市場規律，加強法規性、制度性、規范性的基礎建設，大力培育市場配置資源的內在機制。以下幾個方面值得高度重視：

一是要致力於建設完善的資本市場體系。

以產權交易為核心的企業並購重組，必須藉助於資本市場才能完成，規范、完善、發達的資本市場體系是有效並購重組的必要條件。完善的資本市場必須具備三個基本要素：其一是存在一批具備良好質量的企業，這是資本市場得以發展、繁榮的基石，沒有具有發展後勁的優秀企業，就沒有良好發展前景的資本市場；其二是有效的市場約束和自律機制；其三是嚴格、高效的外部監管。不言自明，對照我國目前資本市場的現狀，據此要求差距是很大的。打造一個完善的資本市場體系，還需要各方面付出艱苦的、持之以恆的努力。

二是要加快建設股權具有充分流動性的市場。

通過股權分置改革使暫不流通股獲得了流通權，隨著股權鎖定時限逐步到期，A股市場將實現全流通，這使得以市場價格作為上市公司並購重組定價的依據成為可能。與此相適應，有關並購及與產權轉讓相配套的法規必須盡早完善。同時，產權交易市場也為非上市公司的並購重組提供了價格發現的平台，是完善、健全的資本市場體系不可或缺的重要組成部分，加快建設統一標准、規范運作、全國聯網的產權交易市場也是當務之急。

三是要營造符合企業發展內在要求的環境。

並購重組對於宏觀經濟結構的影響源自並購重組個案的累積效應，必須重視重組並購個案的有效實施。從實踐看，無論是何種主導型的並購重組，企業本身才是真正的利益主體。因此，並購重組不僅要體現出資人和投資者的意願和利益，更應遵循企業發展的內在規律，維護企業的主體利益。那些違背企業發展規律的並購重組行為，尤其是行政主導的並購重組，往往會成為拖垮企業的包袱。因此，要鼓勵和支持企業充分發揮其主觀能動性，結合自身條件，科學選擇並購重組目標和模式，使並購重組得以有效實施。

四是要推動企業完善法人治理結構。

為從源頭上減少並購重組中的風險因素，除要加強外部監管外，企業的內部決策風險防範機制尤為重要。為此，國務院國資委正通過在國有獨資公司中推行董事會試點制度，積極完善國有企業法人治理結構，規范企業經營管理行為，促進建立科學的投資決策體系，防範企業盲目投資，有效規避投資風險。在推動上市公司並購重組中，必須高度重視上市公司法人治理結構的健全和完善。

規范引導，重視解決企業並購重組中的問題

上市公司的並購重組，一方面成為促進證券市場結構和功能調整的有效手段，另一方面確實在促進企業治理結構完善、社會資源優化配置、國民經濟結構和功能調整方面發揮了積極作用。但是由於我國資本市場起步較晚，市場基礎性建設薄弱，相關法律法規在不斷完善之中，在企業並購重組過程中，暴露出不少突出問題，亟待我們研究解決。

一是企業盲目擴張現象較為嚴重，風險意識淡薄。

當前，一些企業缺乏風險意識，以盲目做大、亂鋪攤子為目標，將並購作為公司低成本擴張的主要途徑，大量兼並無助於自身發展的企業，投資管理失控，最終導致並購重組行為失敗。有的陷自身於破產深淵，損失巨大，教訓深刻。因此，在並購重組中，一定要處理好做強做優與做大的關系。做強做優要比做大科學的多、重要得多。一個企業如果做強做優了，不愁不能發展壯大；但一味追求做大，即使如願，但未必就能夠持久發展。

二是違背市場經濟原則，搞非等價交易。

上市公司並購重組中資產的購買、出售和置換，確實可以快速有效的改善某些公司財務狀況。如對於面臨退市風險的績差公司，可以達到保殼目的；對於有再融資需求的公司，可以籍此達到增發新股的條件，從而最大限度發揮上市公司的融資優勢。值此利益誘惑所在，並購重組活動能夠中存在不少非等價交易的投機者。從長遠來看，這種違背市場經濟等價交易原則的行為，必然要使在交易中利益受損的一方以非正常方式謀求其利益補償。也有的企業過分的重視其獲得控股股東地位，通過並購重組將優質資產低價注入被並購方，但並不重視與被並購方業務的有機整合，以及法人治理結構和內在增長機制的完善，結果是動機與效果相背離。實際上，這並不是真正意義上的並購重組，充其量只是一種利潤和資產的轉移，久而久之，也會使原有的優質資產失去盈利能力。

三是草率從事，習慣性並購頻發。

有一些企業，對並購重組缺乏企業整體性、長遠性、資源再配置可行性的充分策劃，得了企業發展的「近視」病，資源配置上的「色盲」症，致使不少並購重組只是在短期內提高了公司的業績，並沒有給公司的經營運作帶來本質變化，而後卻一年不如一年，甚至惡化至ST、退市。還有的首次並購重組未能解決公司的根本問題，為了保住殼資源，謀求通過重組解決本不是重組所能解決的問題，由此陷入「習慣性重組病」的怪圈。據有關機構統計，這類重組達10次左右，但仍未見公司業績和運營能力有本質提升的上市公司有20多家。

四是為二級市場炒作而並購重組時有發生。

當前，二級市場股價對於並購重組題材存在著很高期望值，有重組預期的上市公司在二級市場上的股價短期往往升幅驚人。二級市場上的超額利潤使得某些並購偏離了並購的本來意義，不是根據本公司的發展需要決定並購對象和並購戰略，而是為了企業的短期利益而並購，二級市場上流行什麼概念就追什麼概念。這種並購重組不但沒能發揮優化資源配置功能，甚至造成資源錯配，製造股市泡沫，遺患無窮。

以做強做優國有企業為目標，加大中央企業並購重組力度

隨著股權分置改革工作的基本完成，我國證券市場上的重大制度性缺陷得到消除，市場的流動性大大增強，國有企業並購重組的重要性日益顯現。面對新的形勢，我們將以做強做優國有企業為目標，積極支持國有企業的並購重組，促進我國資本市場的發展、壯大。

一是進一步發揮中央企業控股上市公司在資本市場並購重組中的作用。

目前，中央企業控股上市公司為194家，股本總額約3000億股，約佔全部境內上市公司股本總額的22%，且大多分布在關系國計民生、國家安全的關鍵領域，市場影響力巨大。從某種意義上說，這些公司的質量及發展潛力決定著我國資本市場質量及持續發展能力。因此，採取有效措施改善公司治理，確保規范運作，促進業績穩定增長，並不斷做強做優，既是當前資本市場健康發展的根本動力，也是確立公眾投資者信心的重點所在。今後，我們將繼續鼓勵國有控股股東通過資產重組、聯合並購、技術輸入、資金扶持等多種手段，做強做優中央企業控股上市公司，不斷加強其對市場資源的整合能力。

二是繼續加大國有企業重組上市力度，為企業並購重組提供更好平台。

近年來，國有企業重組、改制上市力度不斷加大，對於優化國有資源配置、促進提高國有經濟運營效率、完善企業法人治理結構發揮了積極作用。目前，神華集團、彩虹集團、網通集團、中國建材、中交集團、中煤集團等一批大型國有企業均成功實現海外上市，寶鋼、武鋼、鞍鋼、中國電信等也都實現了主營業務整體上市。與此同時，地方國資委在推動企業資源整合、促進提高企業發展後勁等方面也做出了積極努力。今後，我們將繼續鼓勵符合條件的國有大型企業通過境內外市場實現上市融資，在實現自身投資主體多元化、壯大經營發展實力的同時，為在更大范圍內更好、更快地進行並購重組創造有利條件。

三是完善國有企業法人治理結構，規范國有控股股東行為。

建立健全國有企業法人治理結構，規范國有控股股東行為，是防止企業盲目投資，有效規避並購重組風險的必要條件。為此，我們將按照現代產權制度要求，繼續推進中央企業的董事會制度建設；通過股份制改造和引進戰略投資者的措施，促進企業投資主體多元化和決策機制科學化。此外，我們也正抓緊研究制定股權分置改革後上市公司國有股權管理的規范性文件，努力使國有股股東，特別是國有控股股東行為更加科學、規范，為資本市場的健康、穩定發展注入更多活力。

Ⅵ 企業並購後應採取怎樣的整合戰略

企業並購的目的，是通過對企業的運營來謀求目標公司的 發展，實現企業的經營目標。因此，在收購完成後，必須對目 標公司進行整合，使其與企業的整體戰略和經營管理等方面協 調一致、互相配合。具體的整合戰略如下：
(1) 戰略整合:在並購交易完成後，必須規劃目標公司在整個戰略實現過 程中的地位與作用，然後對目標公司的戰略進行調整，使整個 企業的各個業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略 體系。
(2) 業務整合:在對目標公司進行戰略整合的基礎上繼續對其業務進行整 合，根據其在整個體系中的作用及其與其他部分的關系，重新 調整其經營業務，將一些與本業務單位戰略不符的業務剝離給 其他業務單位或者合並掉，將整個企業其他業務單位中的某些 業務規劃到本單位之中，通過整個運作體系的分工配合，發揮 規模效應和協作優勢。相應的，對其資產也應該進行重新配 置，以適應業務整合後生產經營的需要。
(3) 制度整合:管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此，並 購交易完成後必須重視對目標公司的制度整合。如果目標公司 原有的管理制度良好，則收購方不必加以修改；假如目標公司 的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一 些優良制度引進到目標公司之中。但制度的整合應滿足企業整 體戰略的需要，不得與整體戰略整合相違背。
(4) 公司治理整合:基於並購雙方的公司治理法律環境，對並購後目標公司的 法人治理結構進行整合，包括股東會、董事會、監事會、管理 層各治理主體的組建調整、議事規則調整，實現管控許可權界面 清晰，決策流程合規、科學、高效。
(5) 組織與人力資源整合在收購交易完成後，目標公司的組織架構和人力資源管理 體系需要根據對其戰略、業務和制度的重新設置進行整合。根 據並購後對目標公司職能的要求，設置相應的部門，進行適當 的人力資源配置。
(6) 文化整合:企業文化是企業經營中最基本、最核心的部分，企業文化 影響著企業的整體運作。並購交易完成後，只有收購方與目標 公司在文化上達到整合，才意味著雙方真正的融合，因此，對 目標公司文化的整合，對於並購後整個企業能否真正協調運作 至關重要。
(7) 財務整合:在收購交易完成前，收購方與目標公司各自的財務體系不 盡相同，交易雙方根據自身企業的特點對其日常財務活動建立 符合自身發展的財務系統、收入確認原則等進行管理。並購完 成後，收購方應當積極對目標公司的財務系統、會計核算體系 等進行統一的管理和控制，建立完整、有效的財務內部控制體 系，統一監督管理。

Ⅶ 什麼是並購重組，並購重組的方式有哪些

企業並購即企業之間的兼並與收購行為，是企業法人在平等自願、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業並購主要包括公司合並、資產收購、股權收購三種形式。公司合並是指兩個或兩個以上的公司依照公司法規定的條件和程序，通過訂立合並協議，共同組成一個公司的法律行為。公司的合並可分為吸收合並和新設合並兩種形式。資產收購指企業得以支付現金、實物、有價證券、勞務或以債務免除的方式，有選擇性的收購對方公司的全部或一部分資產。股權收購是指以目標公司股東的全部或部分股權為收購標的的收購。控股式收購的結果是A公司持有足以控制其他公司絕對優勢的股份，並不影響B公司的繼續存在，其組織形式仍然保持不變，法律上仍是具有獨立法人資格。法律依據：《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。

Ⅷ 求教高手:公司治理機制如何影響企業並購重組行為呢並購重組行為又怎麼樣影響公司治理水平呢請高手賜教!

你這是學術問題了。
公司治理機制簡單來說就是公司的股東大會、董事會、總經理辦公會三個層次的運行機制。

顯然公司的重大問題由股東大會決定。經營的決策由董事會作出，授權總經理執行。總經理辦公會負責公司日常業務的決策，經營團隊的日常管理等。

企業並購重組行為屬於公司的重大事項，決策權在公司股東大會，董事會負責方案的論證和材料的收集整理，向股東大會提交報告。總經理或者總經理辦公會負責基礎的資料收集整理和具體行為的聯系和落實。如果總經理的基礎工作做得好，董事會論證清晰，股東大會可以順利作出決策，企業可以經過並購重組得到更好的發展。其間的效率和正確的決策當然起到好的推動作用。這是治理結構和機制正常發生作用的結果。
反之就會影響企業的發展。
並購重組行為本來就是事關公司前途的大事，當然需要公司的三層結構和機制的聯動和高效率，以及科學的論證和決策。