績效考核整改

㈠ 如何進行績效改進工作

如何在企業內部建立起有效的績效考評體系，曾經被評為困擾中國企業的十大管理難題之首。調查表明，只有不到5%的經理與員工對其公司現有的績效考評體系感到非常滿意，可見其實施難度之大。
之所以如此，原因固然是多方面的，不過，最關鍵的還是與企業是否真正明確績效考評的目的密切相關。績效考評工作，並非僅僅用於獎懲等最基本的人員管理目的，更重要的是要通過對部門與員工的績效考核，確保企業戰略目標的達成及員工工作能力的提升。也就是說，其真正的目的在於有效地引導員工改進工作，提升能力，以確保企業目標的達成。 因此，有效的績效考評工作，應自始至終圍繞著員工工作能力的提高與改進來進行。具體執行過程中，應重點關注以下問題： 制定個性化的考核標准
在績效考評工作中，選擇和確定什麼樣的績效考評標準是最重要也是最難解決的一個問題。當前，絕大多數的企業已經認識到關鍵業績指標及量化標準的重要性，在設計考核標准時已開始密切關注個人績效目標與企業、部門整體目標的一致性與層次性，並在此基礎上制定出以部門為單位的制式考核表，使企業的績效考評工作已具備一定的科學性與可操作性。但與此同時，另一個非常重要的事實卻往往被忽略了——人是有差異性的，即使是同屬於一個部門的員工，在工作意願、工作能力方面也存在著顯著的差異，這樣千人一面的考核表，是否能夠真正體現每個人的工作績效，反映出其在工作中的努力與進步呢？做不到這一點，引導員工改進工作、提升能力的目的就不可能得以實現。
因此，針對不同員工的特點，制定個性化的考評標准將是十分必要的。當然，制定個性化標準的意思並不是說要為每一個員工設計一整套完全沒有橫向可比性的考核表，而是由各部門主管在充分考慮到企業為各部門員工設置的關鍵業績指標的基礎上，根據本部門每一個員工的實際狀況，在與該員工進行充分溝通後，專門為員工制定出的一項或兩項特別改進指標(個性化指標不宜過多，否則會分散員工的注意力，反而不利於其工作改進)，從而使該員工的工作行為能夠與企業的整體目標方向保持一致。
以企業的營銷部門為例，考核標準的制定應分為兩部分：第一部分為共同性指標，即根據企業一定時期的戰略目標制定出來的營銷部門各員工的關鍵業績指標，如銷售額完成指標、回款額完成指標、銷售費用指標等等。為確保企業戰略目標的實現，並使考核工作具有公正性及可比性，共同性指標的累計分值應佔到考核總分值的70%～80%；第二部分為個性化指標，是部門主管根據每一個員工的具體情況及其當前工作中存在的主要問題，為其制定的僅針對其個人的考核指標。如某員工雖然銷售業績十分突出，但為人比較自私自利，在工作中缺乏團隊合作意識，那麼主管就可在與其溝通後，專門為其制定團隊合作方面的考核指標，促其改進；若某員工缺乏客戶服務意識，常有客戶投訴，那麼主管就可為其制定出提升客戶滿意度方面的考核指標。總之，個性化指標的制定，一定是以督促及鼓勵員工改進其工作中存在的主要缺點、提升個人素質與能力為出發點，使員工明確本階段工作改進的主要方向，進而使企業的整體戰略目標得以實現。由於個性化指標往往缺乏橫向間的可比性，因此不宜在考核中占據太大分值，應以20%～30%為妥。同時，在制定個性化指標時，應確保員工充分參與，建立在雙向溝通的基礎之上。
加強關鍵事件記錄
關於績效評估，有這樣一種說法：「對員工的評估是管理者最重要的事情。」為確保評估工作的全面性、客觀性與准確性，管理者不應只評估員工工作的結果，同時還必須加強對員工工作過程的監督與管理。
在具體考核工作中，量化指標的打分常常是比較容易的。而一旦牽涉到非量化指標—如個性化指標中常常會有部分無法加以量化的指標，在這種情況下，管理人員對下屬員工相關關鍵事件的有效記錄，則成為評估的主要依據。
因此，管理人員在日常工作中，必須養成隨時記錄的習慣，將每一位下屬在工作過程中表現出來的值得稱道的良好行為及有待改進的不良行為(或事故)記錄下來，為評估工作提供客觀、有效的依據。
為使關鍵事件記錄工作富有成效，管理人員應注意以下細節：第一，工作中應注重「走動式管理」。管理人員的工作場所不應局限在自己的辦公室內，而應當更多地擴展到工作現場，只有在現場觀察員工的工作行為，才能更好地發現問題，確保所記錄關鍵事件的全面性；第二，管理人員的記錄必須貫穿該員工整個考核期內的工作表現，而不僅僅是該員工在考核期初或期末一段時間內的表現；第三，管理人員所記錄的關鍵事件，應與該員工的考核標準保持一致。即管理人員應重點關注員工在個性化指標方面的具體表現，及時發現員工的點滴進步並給予認可，從而充分調動員工進一步改進工作的積極性。
做好績效反饋工作
績效評估工作完成後，及時與員工就其績效達成情況進行溝通與反饋，是做好績效考評工作的非常關鍵的一環。
績效反饋，是管理人員與員工就該員工在考核期內的具體表現進行雙向的溝通，使員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足的過程。在進行績效反饋的過程中，應自始至終把握一個重點——反饋不是為了通知員工本次績效考核的結果，更不是為了跟員工「算賬」，而是為了使雙方達成共識，讓員工認識到在上一考核期內自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作、提升能力為主要的出發點。
因此，在關於績效考核結果的溝通中，管理人員應重在與員工就各項考核指標(尤其是個性化指標)的達成情況進行溝通，分析各項指標未能達成的主要原因，並在此基礎上制定績效改進計劃，一方面落實下一考核期的共同性指標，另一方面，則應針對員工上期工作中存在的主要問題，進一步明確其下一期的個性化考核指標及具體考核標准，為員工指出工作改進的目標與方向，鼓勵其把工作做得更好。
總之，企業的績效考評工作應始終圍繞促使員工工作改進、能力提升的目的展開，從而推動企業戰略目標的有效達成。

㈡ 績效考核中 被考核人改進計劃 怎麼寫啊

員工績效改進計劃通常是在主管人員的幫助下，由員工自己來制訂，並與主管人員共同討論，就有待發展的項目、發展這些項目的原因、目前的水平、期望達到的水平、發展這些項目的方式、設定達到目標的期限等內容達成一致意見的實施計劃。

員工績效改進計劃通常包括以下幾方面的內容：
1.有待發展的項目
通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的方面。這些有待發展的項目可能是現在水平不足的項目，也可能是現在水平尚可但工作有更高要求的項目。一個人需要改善和提高的項目可能很多，但不可能在短短的半年或一年時間內全面得到改善和提高，所以在員工績效改進計劃中應選擇那些最為迫切需要改進且易改進的項目，選擇方法可按下表進行。

2.發展這些項目的原因
選擇某些有待發展的項目列入到員工績效改進計劃中一定是有原因的。這種原因通常是由於在這方面的水平比較低，而工作任務完成或員工未來發展又需要其在這方面表現出較高的水平。
3.目前的水平和期望達到的水平
績效的改進計劃應該有明確清晰的目標，因此在制訂員工績效改進計劃時要指出需要提高項目的目前表現水平是怎樣的，期望達到的水平又是怎樣的。
4.發展這些項目的方式
將某種有待發展的項目從目前水平提高到期望水平可能有多種方式，如自我學習、理論培訓、研討會、他人幫助改進等。對一個項目進行發展可以採用一種方式，也可多種方式同時實施。
5.設定達到目標的期限
任何目標的確定都必須有時限的要求，否則這一目標就沒有實際意義。同樣在員工績效改進計劃中，要確定經過多長時間才能將有待發展項目的績效從目前水平提升到期望水平

㈢ 績效考核制度存在哪些需要改進之處

深化考核制度改革，對發揮考核的激勵作用，營造和開創 "人才輩出、人盡其才"的新局面具有非常緊迫的現實意義。根據公司的實際狀況，結合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個方面改進：
1、改進考核內容，量化考核指標。
考核內容應根據不同部門、不同崗位和實際工作的具體內容，設定不同的考核指標，注重量化、個性化，使考核標準的導向定位能真正起到激勵和指導的作用，改變原有考核制度過於死板、無量化指標的問題。
2、採用KPI考核辦法，細化考核指標。
KPI是Key Performance Lndicators的英文簡寫，稱關鍵績效指標。是目前通用的企業經營績效成果測量和戰略目標管理的工具。KPI是指標，不是目標，但能藉此確定目標或行為標准。
考核實質是引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，並能夠快速找到問題的症結所在，不至於被過多的旁枝末節所纏繞。
3、抽取關鍵指標。
指標抽取是個關鍵環節，應重點考慮以下幾點：
(1)指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，能反映考核對象工作質量的高低。
(2)指標應為考核對象所能控制。
(3)考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀數據，不輕易選取需要考核者進行主觀判斷的指標。
(4)指標數量不宜過多，非關鍵指標無需納入到績效考核中。
考核不同於日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況，則需要日常管理予以及時解決。
4、關鍵指標操作流程
關鍵指標是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。
關鍵指標考核法的操作流程，如圖所示。
5、按不同部門和不同崗位，操作考核關鍵指標的量化。（例表樣式）
根據部門關鍵指標、業務流程以及各崗位的職位說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵指標進行修正與補充，建立企業目標、流程、職能與職位相統一的關鍵指標體系。
例如：行政部關鍵績效考核指標（表1）
序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源
1部門人事、行政工作計劃按時完成率月/季/年度
行政部
2人力資源的管控月/季/年度招聘、人員調配、績效考核、培訓、薪酬福利、勞動關系的管理行政部
3文書記錄起
草差錯次數月/季/年度發生影響文書記錄質量的嚴重錯誤次數行政部
4印鑒違規
使用次數月/季/年度沒有按照制度規定使用印鑒的次數行政部
5文件傳遞及時性月/季/年度考核期內沒有及時傳遞文件的次數行政部
6會議准備
的充分性月/季/年度因會議准備不足而造成會議
延誤或會議中斷的次數行政部
7檔案資料
歸檔及時率月/季/年度
行政部
例如：行政總監績效考核指標量化表（表2）
指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分
內部管理類年度企業發展戰略目標完成率15%考核期內年度企業發展戰略目標完成率達到____%
制度執行率10%考核期內制度執行率達到____%
人事、行政工作流程改善目標完成率10%考核期內人事、行政工作流程改善目標完成率達到____%
人事、行政工作計劃完成率10%考核期內人事、行政工作計劃完成率達到100%
檔案資料
歸檔及時率月/季/年度
辦公用品費用控制5%考核期內辦公用品費用控制在預算范圍之內
行政成本控制10%考核期內企業行政成本控制在預算之內
後勤工作計劃完成率10%考核期內後勤工作計劃完成率達到100%
行政辦公設備完好率5%考核期內達到____%
客戶
類內部員工滿意率5%考核期內內部員工滿意率達到____%
後勤投訴次數10%考核期內後勤投訴次數不得高於____次
學習發展類培訓計劃完成率5%考核期內培訓計劃完成率達到100%
核心員工保有率5%考核期內核心員工保有率達到____%
本次考核總得分
考核
指標
說明行政辦公設備完好率
行政辦公設備完好率= ×100%
（或其它）
被考核人考核人復核人
簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：
例如：采購部關鍵績效考核指標（表3）
序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源
1采購計劃完成率季/年度
采購/倉儲部
2采購訂單
按時完成率季/年度
采購/倉儲部
3成本降低
目標達成率季/年度
財務部
4訂貨差錯率季/年度
生產/質檢
5采購資金節約率季/年度
財務部
6采購質量合格率季/年度
生產部
7供應商履約率季/年度
例如：采購主管績效考核指標量化表（表4）
序號KPI指標權重績效目標值考核
得分
1采購計劃完成率20%考核期內采購計劃完成率達到 %以上
2采購成本降低
目標達成率15%考核期內采購成本降低目標達成率達到 %
3采購部門管
理費用控制10%考核期內控制在預算范圍之內
4采購及時率10%考核期內采購及時率達到 %以上
5采購質量合格率10%考核期內采購質量合格率達到100%
6采購計劃
編制及時率10%考核期內采購計劃編制及時率達到 %
7供應商開發
計劃完成率10%考核期內供應商開發計劃完成率在 %以上
8供應商履約率5%考核期內供應商履約率達到 %
9供應商滿意率5%考核期內供應商滿意率在 %以上
10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在 分以上
本次考核總得分
考核
指標
說明1.采購及時率
采購及時率=
2.采購計劃編制及時率
采購計劃編制及時率=
被考核人考核人復核人
簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：
6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業整體績效水平。
為使員工融入到團隊當中，關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/項目考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。這樣，才能體現出一個充滿戰鬥力的團隊，而不是個人明星。應加強制度建設和管理，明確責任，獎懲措施，做到考核有法可依，增強權威性和強制性。

㈣ 績效改進要點與措施 擬採用什麼方法改進不足

一、績效改進的四個要點：
績效改進計劃設計的目的在於使員工改變其行為。為了使改變能實現，符合四個要點：
1、意願。員工自己想改變的願望；
2、知識和技術。員工必須知道要做什麼，並知道應如何去做；
3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助員工建立信心；
4、獎勵。如果員工知道行為改變後會獲得獎賞，那麼員工較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方麵包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。
二、績效改進措施如下：
實際工作中，通過以下措施，可以切實幫助各級主管制定對員工的績效改進方案。
1、廣泛開展培訓工作，將培訓重點放在各級主管人員之上：
在績效管理推動的過程中，各級主管和員工普遍反映對績效管理四個階段的相互關系不了解，以致影響了績效管理工作的推動。對待績效考核結果的應用也是這樣，各級主管對績效結果的應用知之甚少，對績效改進的操作過程較為模糊，因此無法將結果應用到實際工作中去，使得績效管理停留在了表面。
有鑒於此，需要廣泛開展培訓，著重是對各級主管的培訓。培訓內容包括績效管理的基礎知識、流程和應用技巧等方面。培訓的目的是澄清各級主管對績效管理的錯誤及模糊認識--績效管理並不是給其增加額外工作量，只是為了管理工作更好;績效管理不是為了製造員工之間的差距，而是實事求是地去發現、評價員工的業績和能力，進而有針對性地幫助員工提高;平時雖然需要投入大量的時間和精力在績效輔導和溝通上，但它卻能防患於未然，給企業帶來長遠效益。通過培訓，首先提高各級主管的對績效改進等內容的認識。
2、通過公布績效管理制度，明確相關的獎懲措施，從制度上保證績效改進的實施：
實施績效管理的過程中，出現了"走過場"的敷衍現象。因此要從制度上明確獎懲，獎勵那些能為員工考慮，制定績效改進方案的管理人員，懲處那些雖經培訓卻仍然敷衍了事的管理人員。同時，對於那些不適合或不願意做管理的主管，可以予以工作上的調動。另外，在制定績效改進方案和實施過程中要注意以下幾個問題：
①績效改進方案一定要有實際操作性，要有"行動步驟"：
如果停留在理論上的話，改進方案根本沒有存在的必要。根據員工現在的發展水平，績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟。員工現在的規范化管理比較欠缺，通過績效改進方案，也能為以後實行規范化管理打好基礎。
②績效改進方案也要符合"SMART"原則：
績效改進方案是指導績效改進實施的標准，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合"SMART"原則，做到具體、可衡量、可達到、相關聯和有時限。這是制定任何一個方案都必須考慮的原則。
③績效改進方案可以與計劃目標制定相結合，也可以獨立制定，為了員工的績效提高：
計劃目標的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內容，也包括了需要提高的改進內容。與之相比，績效改進方案雖然也是根據上一階段績效考核結果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由於時間等因素的限制，可以將制定績效改進方案與計劃目標相結合，通過一份計劃反映績效改進方案。
④績效改進方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導。
任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的方案，但是改進的過程只有一個。績效改進能否成功，關鍵就在於是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。
盡管績效改進是各級主管要為員工考慮的事，但各公司行政人事部門在績效改進工作中也應該完成其配合的工作：
1、整理、匯總、分析員工的績效考核結果，指導各級主管開展績效改進工作：
員工績效考核結果的初步分析，需要行政人事部來完成。在各級主管對績效改進尚不了解的情況下，就需要行政人事部牽頭，給出相關分析，指導各級主管開展績效改進工作。
2、組織相關培訓：
①需要(續致信網上一頁內容)行政人事部組織各級主管進行培訓，以提高其對績效改進理論的認識；
②根據各級主管制定的員工改進方案，有針對性地組織員工培訓，以提高員工的專業知識、技能。
3、評估績效改進工作：
由於是績效管理工作的主要推動部門，因此，行政人事部要配合各級主管，評估改進工作的實施情況，以便於查漏補缺，在下一階段修正績效改進方案。績效改進是績效管理過程中的一部分，與績效管理相似的，也是一個連續循環、不斷提高的過程。它是企業、各級主管幫助員工提高工作績效的一個過程。如果能將績效改進工作做到實處，那就能激發員工更大的工作激情，績效管理工作也有了成功的保障。
三、績效改進的方法：
1、分析工作績效差距：
①目標比較法: 將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。
②水平比較法：將考評期內員工的實際業績與上一期的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。
③橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。
2、查明產生差距的原因：
①個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經驗、閱歷；
②心理條件：個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論；
③企業外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰；
④企業內部環境：資源、組織、文化、人力資源制度。
3、改進工作績效的策略：
①預防性策略與制止性策略：
預防性策略是在作業前明確告訴員工應該如何行為。
制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發現問題予以糾正。
②正向激勵策略與負向激勵策略：
正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段。
③ 組織變革策略與人事調整策略：
針對考核中反應出的問題，及時對組織結構、作業方式、人員配置等方面進行調整。
4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法：
①員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚；
②主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關系；
③組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突。

㈤ 員工績效考核表必須整改事項及要求怎麼填

按照你的認識和以後怎麼做來填寫內容

㈥ 如何寫績效管理整改方案

南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型企業，公司以香港一商貿公司為出口代理，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中95以上銷往美國、英國、中東等20多個國家。現有生產工人1000多人，職能部門管理人員102人。近年來，由於世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降、各類要求提高。代理商為了降低市場風險，一改原來的一次性大批量訂貨模式，而轉向小批量、多批次、隨機型訂貨的模式。品種多、批量小、訂貨量不確定、不均衡、交貨期急，使公司生產經營面臨不少新的困難和問題。經營成本不斷上升，效益逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到增長，加上管理制度不完善，部分員工產生了不滿情緒和消極態度，如，對營運過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心；一些問題反復出現得不到解決，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。
十幾年來，該公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中層幹部是跟隨公司十幾年的「功臣」。日常各項業務運作過程中，各職能部門人員主要憑經驗和感覺辦理，大小事情習慣由主管經理拍板決策。隨著公司規模的不斷擴大，公司各項業務工作量、復雜程度增加，運營過程產生的問題越來越多。而公司管理人員素質、管理理念、管理模式和管理方法卻沒有得到同步發展和提高，因而導致公司管理效率低，產品質量不穩定、生產周期長、成本高、延期交貨、客戶投訴頻繁問題一直得不到改善，嚴重製約了公司的進一步發展。
1.員工缺乏責任感
由於公司缺乏有效的考核、監控和激勵機制，各部門人員缺乏配合和協作精神，本位思想嚴重、工作過程各自為政。
2.員工缺乏應有的培訓
多年來，公司對員工培訓的重要性缺乏認識，新錄用的職能管理人員，既沒有一套業務規范作為指導，也沒有相應的培訓過程，導致新聘員工難以適應公司的工作。對原有管理人員，公司也沒有一套有效的培訓制度。
3.工作績效與工資收入沒有掛鉤
長期以來，公司管理人員的工資主要由基本工資和加班工資組成。工資收入水平沒有與工作表現和工作質量掛鉤，也沒有與部門的工作效果和公司經營效益掛鉤，因而員工大多不關心公司整體效益。
4.缺乏有效的員工激勵機制
公司經營者主要是通過感情手段對員工進行管理，對員工的工作評價主要是憑領導者的主觀感覺。
5.缺乏行之有效的崗位職責
多年來，公司運行主要是憑習慣和經驗來保證，各部門和人員的工作職責不清晰，不少工作責任界限不明，缺乏工作標准。
6.員工流動率偏低
多年來，公司對員工實行一種較為寬松的管理，一般情況下不會主動辭退員工，只要不出什麼大錯，就能在公司混下去。公司在員工招聘、考核評價、辭退等方面缺乏一套有效的機制，導致一些持假文憑的人混入了公司。這種狀況一方面導致員工隊伍素質和水平得不到應有的提高，一方面也導致公司員工沒有工作壓力和人員競爭壓力，養成了工作鬆鬆垮垮，不講效率、不講能力、不講質量的不良氛圍。由於招聘和培養工作不到位，不時出現關鍵崗位員工為達到個人要求以辭職來威脅公司的現象。
針對公司上述存在問題，我們對公司職能部門人員進行了深入的訪談調查。分析結果表明，目前問題主要出在管理人員隊伍素質、崗位職責、員工激勵機制上。為此，我們提出了在公司實施績效管理的建議。目標是：通過績效管理提高管理人員隊伍素質，提高員工的積極性和主動性，降低成本，提高效益，增強競爭力。
1.績效管理與績效工資
要有效地實施績效管理，優化績效目標，必須配合推行績效工資體系，績效考核與員工工資掛鉤。為此，我們把績效考核與績效工資作為績效管理的重點。
2.績效指標的分類
確定績效指標必須有明確的目標和導向作用。應根據被考核部門和人員的工作內容和產生的影響，設定相應的考核指標。績效指標按考核方法分為定量指標和定性指標，定量指標由指定部門統計和提供，要求保證指標的及時性、准確性；定性指標由考核對象的主管上級、相關部門定期地進行考核評分，要求做到公正、公平、合理。績效指標按層次分為公司指標、部門指標和個人指標。公司指標是各個職能部門均要考核的公共指標，如產值、成本、延期交貨。設定公共指標的目的是，協調個人、部門利益，激勵各部門和人員密切協作，維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點設定的專用指標，這些指標的改善有賴於部門全體人員的共同努力。個人指標主要取決於個人的工作努力程度，目的是激勵個人在改善公共指標和部門指標的基礎上，積極做好本崗位的工作。
3.績效指標的設置與考核
為保證績效考核起到應有的激勵效果，必須針對不同部門的工作內容、特點確定相應的績效指標、考核方法、工資隨指標變動的敏感度等。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，部門考核員工，分別得出兩級考核結果，並據此計算員工的績效工資。
3.1定量績效指標設置
定量指標的設定原則是既要准確，又要有可操作性。以下是我們設定的部分定量績效指標：產值增長率、平均延期交貨(天)、產品平均不合格率、平均在製品佔用額(萬元)、單位(產值)產品生產周期、變動成本率、平均庫存物資佔用額、外購、外協品平均不合格率。
上述指標計算所需數據以及指標值本身的計算由公司的計算機管理系統完成。而一些定性指標的考核，需要定期組織相關人員按相應的表格內容要求填寫，績效考核每月進行一次，與績效工資相對應，按績效考核結果計算績效工資。
3.2定量績效指標考核標准
為了衡量考核對象的績效值優劣，對上述指標還需設定相應的基準值。按績效值與基準值的比較結果，決定相應的加減分幅度。在實施績效考核初期，指標基準值的設定可參考近年來各月實際數的統計平均數取略高值。採用基準值作為考核標准，有效地簡化了考核方法。如在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，只要確定基準指標值時也包含這些因素，且運行環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。由於各項績效指標的重要性不同，根據績效考核目標，還要對不同部門和人員分別設定各績效指標的權重。
斗績效考核軟指標的設定與考核
軟指標是指如工作態度、工作能力、工作改進等形式的指標。這是一類較難把握和操作的考核指標，把握不好容易流於形式。因此要求指標應盡量合理和具可操作性，評價方法要科學、簡單、易操作，評價過程要嚴肅認真，要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡。另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。若考核對象認為考核過程和考核結果有問題，容許其向更高一級領導提出申訴。
5.績效考核的實施
新績效考核方案經過多輪徵求意見和修改後定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證該方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了績效考核專題培訓，組成了公司的績效考核領導小組，負責組織每月的績效考核數據收集、統計和分析，績效工資核算和處理投訴等工作。目前，新的績效考核方案已在公司中全面推行，並取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、生產協作明顯好轉，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但績效管理已發揮出其明顯的激勵作用。

㈦ 如何進一步完善考核辦法改進績效考核管理，體現多勞多得激發員工積極性

1首先建立先進科學的績效評估體系，將定性評估和定量評估結合起來；
2建立有效的晉升專制度，晉升和激勵結合起來屬；
3實施大規模的績效評估培訓，是管理者和員工都能認識績效評估的重要性和方法；
4物質激勵要將薪酬與業績掛鉤；精神激勵要體現個人尊重和價值；文化激勵重在塑造員工的激勵家園
5從整體戰略構築人力資源管理大廈，將績效考核與人力資源其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換等）相互聯結，形成人力資源管理的良性機制

㈧ 績效考核中存在的問題及對策建議

1、績效體系運行缺乏保障：如績效數據不準確怎麼辦？績效表格不能按時提交怎麼辦？解決對策：制定相關的保障機制，如對拖期提交的可建立遲交發紅包的機制等。
2、績效結果普遍高估，差異性小：如：績效結果/得分普遍較高，考核結果差異小怎麼辦？出現這種情況的原因相對比較復雜，解決對策：（1）梳理數據來源，保證數據或問題能夠盡量全的收集上來；（2）梳理歷史數據，根據歷史數據，重新制定加減分力度及目標值；（3）可以考慮使用強制分布法。
3、指標缺乏改善：主要表現為指標長時間保持不變，分析原因：責任人懈怠、制定指標的技能缺乏等，解決對策：（1）可以每個周期組織績效指標討論會議，讓每個人講述指標設置的目的，從氛圍上督促責任人改進；（2）組織相關的指標評比或公示，對於指標符合標準的給予獎勵，指標長時間不變的給予公示，讓輿論督促責任人改進。
4、目標難以確定：目標值不清楚定多少合適怎麼辦？解決對策：（1）搜集歷史數據，根據歷史數據的平均值等確定；（2）由被考核人提出，考核審核確定；（3）如果仍然定不了，可以考慮從其他角度或是更細化的角度考慮，設置更為具體或合適的指標。
績效體系在運行中，會遇到各種各樣的問題，上述問題只是相對出現的比較多的，如果您還有疑問，可以聯系我們，歡迎交流。

㈨ 員工月度績效考核表 個人改進計劃怎麼寫

員工績效改進計劃通常是在主管人員的幫助下，由員工自己來制訂，並與主管人員共同討論，就有待發展的項目、發展這些項目的原因、目前的水平、期望達到的水平、發展這些項目的方式、設定達到目標的期限等內容達成一致意見的實施計劃。

員工績效改進計劃通常包括以下幾方面的內容：

1.有待發展的項目

通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的方面。這些有待發展的項目可能是現在水平不足的項目，也可能是現在水平尚可但工作有更高要求的項目。一個人需要改善和提高的項目可能很多，但不可能在短短的半年或一年時間內全面得到改善和提高，所以在員工績效改進計劃中應選擇那些最為迫切需要改進且易改進的項目，選擇方法可按下表進行。

2.發展這些項目的原因

選擇某些有待發展的項目列入到員工績效改進計劃中一定是有原因的。這種原因通常是由於在這方面的水平比較低，而工作任務完成或員工未來發展又需要其在這方面表現出較高的水平。

3.目前的水平和期望達到的水平

績效的改進計劃應該有明確清晰的目標，因此在制訂員工績效改進計劃時要指出需要提高項目的目前表現水平是怎樣的，期望達到的水平又是怎樣的。

4.發展這些項目的方式

將某種有待發展的項目從目前水平提高到期望水平可能有多種方式，如自我學習、理論培訓、研討會、他人幫助改進等。對一個項目進行發展可以採用一種方式，也可多種方式同時實施。

5.設定達到目標的期限

任何目標的確定都必須有時限的要求，否則這一目標就沒有實際意義。同樣在員工績效改進計劃中，要確定經過多長時間才能將有待發展項目的績效從目前水平提升到期望水平。