預算與治理

⑴ 論述政府預算共同治理結構

A 我國政府預算是如何組成的？1、政府預算就是政府收支預算，一般說來，有一級政府即有一級財政收支活動主體，也就應有一級預算，政府預算分中央預算與地方預算二大塊。2、我國政府預算組成體系是按照一級政權設立一級預算的原則建立。我國憲法規定，國家機構由全國人民代表大會、國務院、地方各級人民代表大會和各級人民政府組成。與政權結構適應，並同時結合我國的行政區域劃分，我國預演算法明確規定，國家實行一級政府一級預算，相應設立中央；省、自治區、直轄市；設區的市、自治州；縣、自治縣、不設區的市、市轄區；鄉、民族鄉、鎮五級政府預算。3、政府預算分中央預算與地方預算二大塊，中央預算由中央各部門（含直屬單位）的預算組成。地方預算由各省、自治區、直轄市總預算組成；地方各級總預算由本級政府預算和匯總的下一級政府總預算組成；地方各級政府預算由本級各部門的預算組成。（可以直接只選這一段作答）4、各部門預算由本部門所屬各單位預算組成。單位預算是指列入部門預算的國家機關、社會團體和其他單位的收支預算。

⑵ 如何進行預算管理

一、全面預算管理的含義及必要性
企業全面預算管理是企業全方位、全過程、全員參與的預算管理活動，即利用預算體系對企業內部各個部門之間的各種財務資源以及非財務資源進行分配、調節和控制，以便有效地組織和協調企業的日常生產經營活動，最終完成經營目標。
全面預算管理是一種重要的管理工具，企業進行全面預算管理
，具有重要意義。首先有助於提升其戰略管理能力，戰略目標可以通過全面預算予以量化；其次，預算的編制過程中設定了一些合理的業績指標，所以全面預算管理的執行結果可以作為業績考核的重要依據；第三，實施全面預算有利於提高企業運用資源的效率，避免資源浪費；第四，推行全面預算可以使企業有效地管理經營風險並能夠節約成本；最後，全面預算可以加強企業各部門之間的溝通，使各部門之間的配合更為密切。
二、推行全面預算管理面臨的問題與陷阱
雖然我國許多企業引進了全面預算管理制度，但是尚未真正建立起全面科學的管理體制，由於理解存在片面性以及在實施過程中不注重與自身特點相結合，導致在執行過程中存在一些問題。
（二）預算的執行力度不夠。很多企業編制預算只是一種形式上的要求，在編制完成之後對其置之不理，具體執行過程中存在很大的隨意性，不嚴格遵循企業的預算，致使預算成為一種擺設。
（三）全面預算等於財務預算。全面預算很多人認為只是單純的財務行為，應由財務部門負責擬定，在執行時也僅需財務部門進行控制。但是全面預算它涉及業務、資金、信息以及人力資源等多個方面，並非靠財務部門能夠獨立完成的。
（四）全員參與困難。全面預算管理一個很重要的特點就是全員參與。但實際管理中，職工們認為預算只是一個計劃，是領導層的事，從根本上忽略了預算目標其實要靠全體員工齊心合力才能達成的這樣一個理念。
三、推行全面預算管理的建議措施（一）採用科學的預算編制方法。預算管理的重要目的是運用價值鏈進行分析，確定協調各個部門之間的關系，去除經濟行為中的非增值因素，以分清各種事件的輕重緩急，最終確保企業戰略目標的實現。所以，在編制全面預算時，必須結合企業各個部門、各個單位的實際情況，最好採用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，即先由管理層提出企業總目標以及各部門的分目標，然後各個部門根據管理層的一級原則和本部門的實際情況制定本部門的預算，預算委員會對各個分部門的預算進行綜合平衡，之後再反饋給各個部門，如此反復，形成真正符合實際的，有執行力度的最終預算。
（二）提高預算執行質量。提高全面預算管理的關鍵是提高預算的執行效果。在執行時，首先要實行責任制度。本著「誰承擔誰負責」的原則，落實經營責任。將相應的指標歸屬到相關的職能單位作為年度考核指標，防止責任轉移；其次在執行時要注重信息的反饋，鼓勵員工進行信息反饋，以使現實情況與預算情況的偏離達到最小；最後要注意預算執行過程中靈活性的程度。預算執行時需要根據實際情況採用一定的靈活處理，但是，這不能影響到預算過程本身的嚴肅性。預算指標一經確定，除非外部環境或企業的戰略決策確實發生變化，不然不能隨意做出調整。
（三）全面預算需要全員參與。全面預算若由少數人來制定經營目標，有時很容易脫離實際，特別是當企業規模較大時，經營領導很難了解生產一線的情況，這時制定的目標有可能與現實存在差距，並且，若由少數人編制預算，會不容易得到企業員工的認同，導致執行效率比較差。所以，全面預算管理是一項全員參與、全民覆蓋的系統工程，企業全體員工都要直接或者間接地參與到預算的編制及執行過程中來。在全面預算執行時，可以將執行情況與各個職工的切身利益相結合，獎懲分明，讓職工與企業形成統一的責任共同體，以此最大限度地調動員工參與預算的積極性和創造性。
（四）建立全面參與預算的信息化系統。可以通過軟體，將預算體系結合數據進行系統集成，為企業預算的執行過程提供一個協同工作平台，讓企業各個部門在該平台上共同參與預算的制定以及執行過程，這樣可以規范預算的管理工作，同時也降低預算的執行成本，提高預算的參與程度。
（五）創造有利於預算全面實施的企業環境。企業在推行預算管理時，企業治理結構等內在環境在很大程度上影響著預算的成敗。所以企業應建立一個有利於推行預算的優良環境，具體來說，應當具備清晰的法人治理結構，只有這樣才能建立完善的權責機制；另外企業的財務管理工作要規范、嚴謹。推行全面預算管理的最大困難是企業的基礎工作薄弱、業務流程混亂；第三，企業領導者要有決心推行預算工作，全面預算強調全員參與，但更為重要的是領導者的組織以及帶動作用；最後，要建立綜合考評和動態考評相結合的制度。所謂動態考評，是在生產經營活動的現場，及時對預算的執行結果和預算指標之間的差異進行確認，然後進行責任處理。綜合考評是在期末時對各責任單位的預算完成情況進行綜合評價。綜合考評要和動態考評二者缺一不可，二者有機結合才能使預算的作用得到充分地發揮。
四、結論總而言之，全面預算管理是一種管理工具，包括預算方案的編制、執行、控制以及分析和考核各個環節，如何利用好這個工具，以發揮「控制依據、有效監控、配置資源」的作用，不僅需要領導者的有效組織，還需要全體員工的共同參與。特別需要說明的是，企業在推行全面預算的過程中，一定要結合自身的實際，避免編制模式化、執行形式化等誤區，積極創造有利於全面預算執行的經濟環境，使全面預算真正成為企業理財的一把金鑰匙。

⑶ 怎樣提高財務預算和分析能力

財務管理能力的提高離不開對財務管理能力構成要素的分析。什麼是財務管理能力，相信經驗不同，每個人會有不同的看法，如：有學者說，財務管理能力包括財務決策能力、財務控制能力、財務規劃能力以及創新能力，這主要是基於企業財務能力的角度而談；也有學者說，財務管理能力主要包括：財務規劃能力、業績提升能力、財務治理能力以及基礎管理領域，這是基於首席財政官CFO(Chief Financial Officer)的主要管理職責；還有學者說，財務管理能力主要指：財務預測能力、財務決策能力、財務控制能力、財務計劃能力和財務分析能力，顯而易見，這是基於財務管理的主要流程，當然除此之外，還有其他界定。
從這些不同的定義可以看出，財務管理能力可以從多個角度進行驗證和體現。但對於企業來說，真正關心的是如何將這些定義中的要素應用到實際，以實現財務管理能力的切實提高，因此，一套實用、科學、又能結合現代企業管理實際的財務管理能力體系對企業意義非凡。
從操作應用的角度出發，財務管理能力的提升不僅需要關注能力本身涵蓋的要素，還要關注實現預定能力的流程、工具、組織者等。就像建一幢大樓，首先，必須考慮從圖紙設計到施工到竣工驗收等整個過程的工作安排，即：關注事件流程；其次，要保證大樓每項單位工程的順利實施，任何一部分出現差錯，整個大樓都不能算是完整完成，即關注關鍵要素；再次，工作的完成肯定離不開人，還要聘用合格的人員負擔每部分的工作，而且這些人員分工科學合理，並能聽從指揮，服從管理，這樣，工作才能按照計劃順利推進，即重視人員和組織；最後，為了提高效率，一些專業的、現代化的建築施工工具也不可忽視，即重視工具的利用。即，對於財務管理來說，需要從管理流程、管理對象、組織保證以及管理工具多角度進行提升。
從財務管理流程入手。
現代企業財務管理過程由財務預測、財務決策、財務預算、財務控制、財務分析五個具體環節順次構成。其中，財務預測是財務管理過程的首要環節，也是進行財務決策、編制財務預算、實施財務控制、開展財務分析的前提和基礎；財務決策是對最優方案的選擇，是整個財務管理的核心；財務預算在現代企業財務管理全過程中起著承上啟下的作用；財務控制是實現財務管理目標的基本手段。財務分析是了解和評價企業財務狀況和財務能力的重要途徑。總之，財務預測、財務決策、財務預算、財務控制、財務分析是財務管理過程中一個完整的管理循環，也是實現現代企業財務管理水平螺旋式」上升的必經流程。如何保證財務預測的准確性、財務決策的科學性、財務預算的真實性、財務控制的有效性及財務分析的實用性，是財務管理能力提升實踐中逃之不脫的話題。
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關注主要管理要素。
管理要素指那些關鍵的管理對象，它是財務管理的載體，對於大多數企業，財務管理要素離不開:資金管理、會計核算、資產管理、財務預算、稅務管理等，當然對於一些企業，還有其他一些重要的管理要素，如生產型企業的購銷存管理、投資公司的投資管理等等。這些管理要素是企業財務管理的重點，也是企業財務管理能力水平的主要體現，且每個管理要素都涵蓋了整個財務管理流程或管理環節，是企業財務管理活動中的重點關注對象。
重視能力提升的保障因素。
組織人員、制度、流程是財務管理能力提升的保障因素。現代企業講究公司治理，其核心主要體現在通過組織設計實現職能和權利的制衡上，一個好的組織結構設計本身就是一個有效的風險防範機制；而再好的管理都需要人去執行，企業財務管理能力的提升同樣離不開「人」這一因素，財務管理中的一個重要風險也是人的風險，財務人員的業務水平、專業能力、思想素質需要企業在選人、用人、育人、留人上下功夫，找辦法；當然，除此之外，還需要有一套規范的制度和流程，財務管理的一個重要職能是防範和控制財務風險，如何制定一套規范、高效的標准和流程就顯得極其必要，而一套好的制度流程不僅僅能夠防範風險，而且能起到引導的作用。
積極開發財務管理工具。
現代企業財務管理的環境已發生了很大變化，財務管理正日益變得精細化、復雜化、多樣化，同時對企業財務管理提出了更高的要求，與此相適應，企業必須採用各種管理手段和管理方法，保證財務管理目標的實現。會計電算化正越來越普及，一些專業、功能強大的財務軟體、資料庫等也應用而生。這些財務工具在實現資源共享、強化控制、提高財務管理效率、優化資源配置方面發揮著不可替代的作用，同時也為企業提高財務管理水平提供了重要契機。
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因此，對企業來說，財務管理能力的提升是一項系統工程，必須多角度著手、全方位思考，構建一套財務管理能力的立體提升體系，才能切合企業工作實際，引領企業步入財務管理能力的提升之路。

⑷ 公司治理與內部控制： 控制環境與預算控制的概念

預算控制。其主要內容包括預算分析、預算控制、運營預算的控制、財務預算的控制、預算調整。

⑸ 如何從預算控制到有效的預算管理

從預算控制到有效的預算管理
從應用和需求來看，任何一個單元技術的信息化系統都顯得蒼白無力，只有通過整合，將信息化復合技術注入企業內部，將企業管理與信息化復合技術進行集成應用，從而解決信息孤島難題，適應企業業務成長變化。同時，企業也要善於運用全面預算管理的新方法，新思想，新工具，新系統，將信息化全面預算管理模式嵌入信息化整合系統中，為企業成長助力。那麼，在信息化整合過程中，我們該如何正確看待全面預算管理和控制？
預算管理不是預算控制，這點必須認識清楚，尤其應注意不要將它簡單地等同於全面預算控制。預算控制更多地強調的是由上而下的控制，而忽視了對預算全過程的把握。例如，由上而下的控制會過於注重量化指標，忽視對定性指標的考察，從而誤導下級；可能會因缺乏雙向溝通而令預算脫離實際、無法執行。
全面預算管理不僅具備控制功能，它更是綜合了整合、控制、激勵、評價等功能的一種貫徹企業戰略的經營機制，處於企業內部控制系統的核心位置，需要全面把握。
根據博科資訊全面預算管理咨詢中心的研究，預算的編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，就目前企業尤其是大中型企業現狀而言，具有一定的難度，由於其所面臨的市場選擇廣泛性和內部治理結構的層次梯級復雜性，預算體系的建立、預算內容的確定和預算運作都十分繁雜。藉助計算機技術，依賴網路信息系統，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業管理控制的信息化、網路化，它是企業管理信息網路化的切入點。
睿智的工具：博科資訊全面預算管理系統
博科資訊全面預算管理系統具有自己的特點，諸如：完全B/S架構，真正實現集團化統一管控；無用戶數控制、真正支持企業使用全面預算；靈活的預算項目設置和快捷的預算預計指標模擬試算等。
作為專業的第三方全面預算管理軟體，博科資訊提供了與通用財務軟體數據介面；實現了網路化、集中化的業務流程處理；靈活強大的工作流引擎、完全按企業實際情況進行靈活的流程自定義；能夠支持自定義的多級責任中心與預算組織，等等。博科資訊全面預算系統可以完全幫助企業解決預算管理的核心問題，幫助企業利用預算管理信息化方法實現成長。
在博科資訊的預算理念中，全面預算管理是建立在全面預算的權威性和有效執行力的基礎上，針對這兩點，博科資訊全面預算設計了一些解決方案並在部分項目中進行了實施。
1、建立健全的全面預算組織結構
任何一個管理系統的有效運行，都必須有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障，全面預算管理也不例外。
博科資訊全面預算建議建立預算管理網路作為管理組織體系，預算管理網路主要包括預算管理委員會和預算專職部門。
預算管理委員會是企業內涉及預算事項的最高權力機構，它是企業全面預算的全局駕馭者，負責預算的全體統籌、預算目標的制定、預算進程中的重大調整與分歧的協調以及預算實施成果的監督評估。不管是在委員會人員的構成上，還是在職能行使的制度規定上，應保證其絕對的權威性和有效的執行性。無論是組織機構還是職能的界定，一經確定，就應保持其必有的剛性，不得隨意調整。
對於預算委員會的直接隸屬部門，預算專職部門也應相應界定其所負責各項業務的專項預算職責，並保證其在本部門許可權范圍內有效的行使預算職能。另外，預算管理應從董事會、經理層、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，嚴格明晰和確定各自的許可權空間，科學管理、可靠執行，使預算決策、預算執行與預算結果得到高度的協調統一。
2、提高預算執行的權威性
博科資訊全面預算管理咨詢中心推崇平衡計分卡方法，建立在戰略導向和平衡積分卡基礎上的企業全面預算管理，在統籌企業發展戰略以及兼顧客戶、企業流程、財務和學習與成長四個維度的基礎上，無論是預算信息、預算視角還是預算指標及重點都得到了極大的延伸。
全面預算管理制度制定的過程，即是一個聯系實際、注重績效的彈性決策過程。但預算一經制定後，便應在企業內部具有「法律效力」，各部門在各項業務活動中應嚴格按照預算辦事，圍繞全面預算展開經濟活動，增強全面預算管理在企業內的執行力。企業的決策執行機構應按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，提高全面預算執行的「權威性」，加大企業全面預算管理的實施力度，有效的防止預算鬆弛。
3、建立合理的預算考核制度
建立合理的預算考核制度，確保其嚴肅性，是實現企業全面預算管理，提高預算管理的控制和約束力的可靠保證。預算考評是對企業內部各級責任中心預算執行結果的考核和評價，通常以預算的各項指標為依據，對全面預算的執行情況進行系統的記錄和計量，並定期編制預算反饋報告，將實際完成情況與預算對比來考核各責任中心的工作成果，從而進行有效的糾偏和獎懲。

⑹ 如何建立科學嚴密的預算管理機制

從預算控制到有效的預算管理 從應用和需求來看，任何一個單元技術的信息化系統都顯得蒼白無力，只有通過整合，將信息化復合技術注入企業內部，將企業管理與信息化復合技術進行集成應用，從而解決信息孤島難題，適應企業業務成長變化。同時，企業也要善於運用全面預算管理的新方法，新思想，新工具，新系統，將信息化全面預算管理模式嵌入信息化整合系統中，為企業成長助力。那麼，在信息化整合過程中，我們該如何正確看待全面預算管理和控制？ 預算管理不是預算控制，這點必須認識清楚，尤其應注意不要將它簡單地等同於全面預算控制。預算控制更多地強調的是由上而下的控制，而忽視了對預算全過程的把握。例如，由上而下的控制會過於注重量化指標，忽視對定性指標的考察，從而誤導下級；可能會因缺乏雙向溝通而令預算脫離實際、無法執行。 全面預算管理不僅具備控制功能，它更是綜合了整合、控制、激勵、評價等功能的一種貫徹企業戰略的經營機制，處於企業內部控制系統的核心位置，需要全面把握。 根據博科資訊全面預算管理咨詢中心的研究，預算的編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，就目前企業尤其是大中型企業現狀而言，具有一定的難度，由於其所面臨的市場選擇廣泛性和內部治理結構的層次梯級復雜性，預算體系的建立、預算內容的確定和預算運作都十分繁雜。藉助計算機技術，依賴網路信息系統，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業管理控制的信息化、網路化，它是企業管理信息網路化的切入點。 睿智的工具：博科資訊全面預算管理系統 博科資訊全面預算管理系統具有自己的特點，諸如：完全B/S架構，真正實現集團化統一管控；無用戶數控制、真正支持企業使用全面預算；靈活的預算項目設置和快捷的預算預計指標模擬試算等。 作為專業的第三方全面預算管理軟體，博科資訊提供了與通用財務軟體數據介面；實現了網路化、集中化的業務流程處理；靈活強大的工作流引擎、完全按企業實際情況進行靈活的流程自定義；能夠支持自定義的多級責任中心與預算組織，等等。博科資訊全面預算系統可以完全幫助企業解決預算管理的核心問題，幫助企業利用預算管理信息化方法實現成長。 在博科資訊的預算理念中，全面預算管理是建立在全面預算的權威性和有效執行力的基礎上，針對這兩點，博科資訊全面預算設計了一些解決方案並在部分項目中進行了實施。 1、建立健全的全面預算組織結構 任何一個管理系統的有效運行，都必須有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障，全面預算管理也不例外。 博科資訊全面預算建議建立預算管理網路作為管理組織體系，預算管理網路主要包括預算管理委員會和預算專職部門。 預算管理委員會是企業內涉及預算事項的最高權力機構，它是企業全面預算的全局駕馭者，負責預算的全體統籌、預算目標的制定、預算進程中的重大調整與分歧的協調以及預算實施成果的監督評估。不管是在委員會人員的構成上，還是在職能行使的制度規定上，應保證其絕對的權威性和有效的執行性。無論是組織機構還是職能的界定，一經確定，就應保持其必有的剛性，不得隨意調整。 對於預算委員會的直接隸屬部門，預算專職部門也應相應界定其所負責各項業務的專項預算職責，並保證其在本部門許可權范圍內有效的行使預算職能。另外，預算管理應從董事會、經理層、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，嚴格明晰和確定各自的許可權空間，科學管理、可靠執行，使預算決策、預算執行與預算結果得到高度的協調統一。 2、提高預算執行的權威性 博科資訊全面預算管理咨詢中心推崇平衡計分卡方法，建立在戰略導向和平衡積分卡基礎上的企業全面預算管理，在統籌企業發展戰略以及兼顧客戶、企業流程、財務和學習與成長四個維度的基礎上，無論是預算信息、預算視角還是預算指標及重點都得到了極大的延伸。 全面預算管理制度制定的過程，即是一個聯系實際、注重績效的彈性決策過程。但預算一經制定後，便應在企業內部具有「法律效力」，各部門在各項業務活動中應嚴格按照預算辦事，圍繞全面預算展開經濟活動，增強全面預算管理在企業內的執行力。企業的決策執行機構應按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，提高全面預算執行的「權威性」，加大企業全面預算管理的實施力度，有效的防止預算鬆弛。 3、建立合理的預算考核制度 建立合理的預算考核制度，確保其嚴肅性，是實現企業全面預算管理，提高預算管理的控制和約束力的可靠保證。預算考評是對企業內部各級責任中心預算執行結果的考核和評價，通常以預算的各項指標為依據，對全面預算的執行情況進行系統的記錄和計量，並定期編制預算反饋報告，將實際完成情況與預算對比來考核各責任中心的工作成果，從而進行有效的糾偏和獎懲。

⑺ 如何理解IT預算與IT治理的關系

IT治理需要IT預算支持
IT治理，需要為公司上ERP 郵箱 防毒軟體，改善網路環境。。。
這些都需要IT預算支持
所以說沒有IT預算就談不上IT治理

⑻ 如何做好全面預算管理與控制

全面預算 資源配置 管控 目標
全面預算管理的概念
全面預算是指企業管理領域的預算，冠以「全面」二字是說明預算的范圍涵蓋了企業的所有經濟活動，或者說是涵蓋企業經營活動、投資活動、財務活動的預算。全面預算是企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃，具有規劃未來、資源配置、內部溝通、強化控制、考評業績五項功能。
傳統預算存在的不足
（1）缺乏依據。所謂缺乏依據，就是指單純依靠歷史數據和主觀判斷。例如，有些公司提起編制預算時，所有部門經理和部門主管立刻把數據寫上來，而他們並不知道這些數據的來源，都是憑感覺和主觀判斷。企業在編制預算時，一定要經過市場調研，對國家和國內外的經濟形勢進行分析，保證編制依據充分、信息全面完整。單純依靠歷史數據、閉門造車造出來的數據會導致很大的預算偏差。
（2）預算脫節。所謂預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立。例如，很多企業編制預算時，預算環節是孤立的，和企業的戰略目標、企業年度計劃沒有關聯，甚至很多企業在沒有年度計劃和部門工作計劃的前提下做出了預算。
企業編制預算時，首先要有戰略規劃，再有詳細的業務計劃，最終才能得出預算