子公司治理
『壹』 母公司能用子公司的資質證書嗎
不可以。
母公司與子公司雖然在事實上是控股關系，但是在法律上確實兩個獨立的民事主體，不能借用一方資質或業績證明進行投標，即使投標了，也是可以不予認可的。可以由母公司委託子公司某個人進行投標操作，但是名義上必須是母公司，簽合同等所有事項均是以母公司名義才可。
代理商是用代理母公司投標，子公司借用資質和業績是為自己投標。
子公司不能使用母公司運營資質分公司不得以自己名義從事活動
關於環境污染治理設施運營資質證書的有關問題，環境保護部經研究，近日作出解釋，解釋如下:
根據《環境污染治理設施運營資質許可管理辦法》第四條的規定，從事環境污染治理設施運營的單位，必須申請獲得環境污染治理設施運營資質證書(以下簡稱「資質證書」)，並按照資質證書的規定從事環境污染治理設施運營活動。根據第八條的規定，申請資質證書的單位，應當具有獨立企業法人資格或者企業化管理事業單位法人資格。根據第二十七條和第三十一條規定，不按照資質證書的規定從事環境污染治理設施運營活動，情節嚴重的，吊銷資質證書，3年內不得重新申請資質證書。
又根據《公司法》第十四條規定，公司可以設立分公司。分公司不具有法人資格，其民事責任由公司承擔。公司可以設立子公司，子公司具有法人資格，依法獨立承擔民事責任。
根據上述規定，就環境污染治理設施運營資質證書的問題，環境保護部的意見如下:
一、子公司具有獨立法人資格，可以以自己的名義從事環境污染治理設施運營活動，獨立申請獲得資質證書。子公司不能使用其母公司獲得的資質證書。
子公司對從事環境污染治理設施運營活動的後果獨立承擔法律責任。
二、分公司不具有獨立法人資格，不具備申請獲得資質證書的條件，不得以自己的名義從事環境污染治理設施運營活動。
分公司可以受持有資質證書的單位的委託，按照資質證書的規定，並以持有資質證書的單位的名義從事環境污染治理設施運營活動。
持有資質證書的單位，對受其委託的分公司從事環境污染治理設施運營的活動負責監督，並對分公司從事環境污染治理設施運營活動的後果承擔法律責任。
三、持有資質證書的單位，或者以持有資質證書的單位的名義從事環境污染治理設施運營活動的分公司，不按照資質證書的規定從事環境污染治理設施運營活動，情節嚴重的，由環保部門依法吊銷資質證書，3年內不得重新申請資質證書。
『貳』 企業財務集中管理加強的方法有哪些
加強對系統內各公司的控制和內部治理結構的完善
總公司對系統內各公司的控制和內部治理結構的完善是財務集中管理的基礎。總公司系統財務集中管理的實質是總公司對子公司財務控制權的體現，這種權力來自於總公司對子公司的控制權。總公司利用其資本優勢，通過資本杠桿，按照公司治理權力的分配原則，確保對子公司的有效控制。
企業財務集中管理加強的方法：統一總公司系統財務制度
統一總公司系統財務制度是實現財務集中管理的重要舉措。為了保證子公司按照總公司制定的程序協同運轉，必須要用制度進行規范。對於財務集中管理必須制定明確的制度，做到有法可依，以保證其順利實施。包括統一的會計核算制度、統一的投融資管理和利潤分配製度、統一的資金管理制度、統一的預算制度。
企業財務集中管理加強的方法：加強內部審計和檢查
加強內部審計和檢查是總公司推進財務集中管理的重要手段。內部審計在現代企業集團管理中有著不可替代的作用。通過內部審計，確保子公司會計信息的真實性，確保各項內部控制度得到有效執行，確保各子公司認真落實和執行總公司的政策方針和管理辦法，確保財務集中管理的實施效果。
企業財務集中管理加強的方法：提高了信息處理速度及質量
以前各全資子公司各自進行會計核算，然後再層層上報，信息傳遞的速度慢，不能適應信息化社會的節奏。通過集中會計核算，減少了信息處理環節，提高了信息傳遞速度，信息的及時性得到了提高。另一方面可以集中會計、管理、稅務、IT方面的各類專家於信息中心，信息的有用性也就大大提高了。
企業財務集中管理加強的方法：對經營者形成激勵和約束
在全資子公司自己處理會計信息的情況下，會計信息容易被人為操縱。為了顯示經營業績，下屬公司常粉飾則務數據，甚至提供虛假數據，導致企業集團資產的賬實不符。實行集中核算管理後，信息中心處於中立立場，提供有說服力的指標，作為對全資子公司人員激勵和獎懲依據。
企業財務集中管理加強的方法：完善法人治理結構
財務是為企業經營管理服務的，財務體制的變化隨著企業治理結構的變化而變化，並對企業經營管理發揮作用。現代企業制度的產生要求財務進行集中管理，財務實現集中管理也要求企業集團必須建立現代企業制度。因此，為實施對子公司的財務集中，企業集團必須建立法人治理結構。
『叄』 如何進行子公司治理制度設計與控制
華彩認為，集團通過以下渠道對子公司治理制度進行設計與控制:
(1)集團董事會以專業委員會的實際操作進行指導，通過對子公司進行內部咨詢與服務，進行反稀釋條款、強勢參股、合規性管理、委託決策條款、特別交易條款、內部控制、抄送文化、玻璃牆文化的建設，進行治理制度設計與控制，同時根據控股比例高低來設計子公司董事會人員結構。
(2)集團董事會以損益責任人對實際操作進行運營,與經理會溝通、授權、代表董事會對預算內重大事項的監控、便於協調決策支持部門的工作。
(3)母公司對子公司專業委員會運作進行設計，直接參予各項專業議題的評判，確保議題在母公司整體戰略框架之內。
(4)母公司職能部門進行子公司專業服務與決策支持，母公司職能部門以專家顧問的角色參與子公司各歸口部門各項議案的起草，同時作為外派董事的專業顧問，在專業角度提供服務和決策支持。
通過外派董事、專業委員會、職能部門等專業顧問強化治理實現同步決策，母公司作為大股東應派出公司高管擔任董事長，並根據子公司的具體情況，選派相關人員出任董事，選派熟悉子公司行業的人員參與董事會，便於支持決策，根據子公司管理的薄弱環節，選派相關人員參與董事會，便於提高子公司管理能力。
『肆』 母、子公司的治理模式好，還是總、分公司的治理模式好
分公司是公司的分支機構，不具備法人資格，不能以自己的名義對外獨立承擔民事責任，必須以總公司的名義承擔。而子公司是法人資格的獨立公司，能以自己名義對外承擔民事責任，子公司有自己的股東，注冊資本，法人代表，但分公司都沒有。 如果你想將分公司變為子公司，應到當地工商局申請注冊法人公司,至於那治理模式好,要看各個公司的具體經營情況.
『伍』 集團管控的關系
1、集團戰略決定整個集團往哪裡走，集團管控是集團戰略的一個大管家。
2、集團管控使得集團戰略的執行由集團層面戰略總體調度，使各個子公司戰略之間發生「化學變化」，從而完成集團戰略，追求總體效益最大化。
3、集團管控是使集團內各個部分功能到位，使集團效益最大化，從而實現集團戰略。
6.集團管控的三個層次
第一個層次：治理+控制+宏觀管理
1、治理
治理是保護出資人利益的一套制度安排。我們可以通過以下方面實現在治理裡面預埋下母公司意圖的目的;
1、章程修改或對章程細則的制定權
2、董事會搭建、運作的控制
3、董事會監事會的議事規劃與決策程序
4、專業委員會與咨詢委員會的搭建與運作
5、董事會與經理層分權界面、指揮、決策及匯報管理
6、跨層次治理的實現
2、控制
通常通過以下層次實現對子公司的控制：戰略管控——制度體系輸出——知識、
能力輸出，平台共享——建立內控體系——建立風險管理體系
特別強調：
1、管理系統再造再設計
2、進行事前控制，重視審計稽核等事後控制
3、盡可能利用內控與風險管理，設計諸多深入控制點的路徑。
3、宏觀管理
宏觀管理包括宏觀調控、價值創造、制度整合與輸出。
宏觀調控。通過設計子公司之間的協調效應和內部交易，以及子公司之間業務的互
補性，實現宏觀調控。
價值創造。母公司通過將一些子公司的運作職能進行集中運作，構築共享平台，通
過軟實力建設來實現價值創造。
制度整合與輸出。母公司通過制度層面優化設計實現對子公司的間接管理。
第二個層次：組織體系整合（含法務整合和母子分權界面原則）
組織整合就是一個集團對組織架構的設計、母公司怎麼管子公司、母公司對子公司的治理等進行干預，從多個角度來實現整合。組織整合五方面如下：
組織整合的五個方面：
第三個層次：管控子體系的設計
管控體系由若乾子體系構成，包括：
1、職能管控體系：戰略、財務、人力資源、組織、企業文化等
2、業務管控體系：研發、供應鏈、製造、營銷、品牌、聯通等
3、輔助性管控子體系：稽核、內控、風險、資產、審計等
還可以根據企業情況另行選擇其它管控子體系，如生產型企業的安全管理、6SIGMA等。
實際設計時，當按以下步驟實施：
1、選擇採用哪些管控子體系
2、選擇每個管控子體系的細分職能和控制點
3、把每個管控子體系細分職能和控制的實現路徑流程化、體系化，最終匯合成集團管控體系。
『陸』 聽說華彩集團管控的治理體系當中包括進取型治理子體系，具體指的是什麼呢
進取型治理子體系構建內容包括：子公司章程設計、子公司三會議事規則設計、子公司董事會運作、專業委員會運作規則設計、子公司董事會與經理層工作界面、經理層工作細則。
『柒』 控股子公司的治理結構
在公司總體目標框架下，控股子公司依據《公司法》、《證券法》等法律、法規和規范性文件以及控股子公司章程的規定，獨立經營和自主管理，合法有效地運作企業法人財產，並接受公司的監督管理。
控股子公司應根據本制度的規定，與其他股東協商制定其公司章程。依據《公司法》及有關法律法規，完善自身的法人治理結構，建立健全內部管理制度。控股子公司依法設立股東會、董事會(或執行董事)和監事會(或監事)。本公司通過參與控股子公司股東會、董事會和監事會對其行使管理、協調、監督、考核等職能。
公司通過推薦董事、監事和高級管理人員等辦法實現對控股子公司的治理監控。公司推薦的董事、監事和高級管理人員，由公司董事長、經理層協商後推薦，若董事長、經理層意見不一致時，提交公司董事會討論決定。
控股子公司召開董事會、股東會或其他重大會議時，會議通知和議題須在會議召開五日前報公司董事會秘書，由董事會秘書審核所議事項是否需經公司總經理、董事長、董事會或股東大會審議批准，並由董事會秘書判斷是否屬於應披露的信息。
控股子公司召開股東會及董事會會議時，由本公司授權委託指定人員(包括公司推薦的董事、監事或高級管理人員)作為股東代表或董事參加會議，股東代表和董事在會議結束後一個工作日內將會議相關情況按許可權范圍向公司董事長、總經理或董事會匯報。若本公司董事長或總經理作為股東或董事親自參加控股子公司會議的，其他與會人員無須再履行匯報職責。
由本公司推薦的董事原則上應占控股子公司董事會成員半數以上，或者通過其他安排能夠實際控制控股子公司的董事會。控股子公司的董事長應由公司推薦的董事擔任。
公司推薦的董事應按《公司法》等法律、法規以及控股子公司章程的規定履行以下職責：
(一)應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利，向公司負責，努力管理好控股子公司。
(二)出席控股子公司董事會會議，參與董事會決策，促成董事會貫徹執行公司的決定和要求。在控股子公司董事會會議或其他重大會議議事過程中，應按照公司的意見進行表決或發表意見。公司董事長、總經理作為股東代表參加控股子公司的股東會或作為董事參加控股子公司董事會的，董事長、總經理有權在《公司章程》、《董事會議事規則》等相關規定的授權范圍以內簽署控股子公司的相關決議，超過其自身許可權的事項，應首先提交本公司董事會或股東大會審議並通過。其他人員簽署控股子公司相關決議的，應首先取得公司股東大會、董事會、董事長或總經理的批准。
控股子公司設監事會的，其成員、職工代表和非職工代表產生按控股子公司章程規定，公司推薦的監事應占控股子公司監事會成員半數以上。控股子公司不設監事會而只設一名監事的，由公司推薦的人選擔任。
控股子公司監事會依照《公司法》等法律、法規以及控股子公司章程的規定行使職權。
公司推薦的監事應按《公司法》等法律、法規以及控股子公司章程的規定履行以下職責：
(一)檢查控股子公司財務，當董事或經理的行為損害公司利益時，要求董事或經理予以糾正，並及時向公司匯報。
(二)對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督。
(三)出席控股子公司監事會會議，列席控股子公司董事會和股東會。
(四)控股子公司章程及公司規定的其他職責。
控股子公司高級管理人員和財務負責人的設置由控股子公司章程規定，並經控股子公司董事會決定聘任或者解聘。控股子公司高級管理人員任免決定須在任命後兩個工作日內報公司董事會秘書備案。
原則上公司推薦擔任控股子公司的董事、監事、高級管理人員必須是公司的董事、監事、高級管理人員或相關專業骨幹人員。控股子公司董事、高級管理人員不得兼任同一控股子公司監事。
『捌』 導師讓對數據進行因子分析法後，計算公司治理指數。。。這個不是很懂
統計分析學的知識，不懂找師兄啊。
『玖』 集團公司如何對下屬公司進行管理
當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。
集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)
這三種模式各具特點：
財務管控型：
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。
2.戰略管控型
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。
總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。
3.操作管控型
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。
如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。
這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。
拓展資料：
集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。
母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。