渠道治理

『壹』 什麼是渠道管理

渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間，公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動，其意義在於共同謀求最大化的長遠利益。 渠道管理分為： 選擇渠道成員、 激勵渠道、 評估渠道、 修改渠道決策、 退出渠道。 生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。

渠道管理工作包括：
渠道管理
①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。
②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。
③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。
⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。

『貳』 如何做好渠道管理

企業要作好渠道的管理工作，必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和動態平衡原則以及可持續發展原則，具體論述如下：
第一，渠道的有效原則體現在兩個方面：一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢。
另一方面，強調整合各細分渠道中素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，這樣構建起來的企業營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響和對競爭對手產生沖擊力。
第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規劃方面，充分考慮今後管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。
第三，渠道的增值性原則，以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。
第四、分工協同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外，更要強調營銷鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享，這樣才能通過企業對營銷鏈的管理，有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。
第五、針對性競爭原則，深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的。根據企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標，在綜合實力相對較弱的情況下，選擇區域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟的時候，發起對市場主導品牌的沖擊，奪取區域市場第一的競爭位勢。
第六、集中開發，滾動發展原則。企業要主導營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場展開，大部分企業不可能承受得了，況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報，所以企業必須選擇現有的核心市場，集中優勢於對手的資源，才能達到區域第一的目的，就如同農夫種地一樣：良田，精耕細作；而旱地山坡，廣種薄收。
另外，在區域市場的渠道規劃和建設中，也必須採用滾動發展，逐步深化的過程。一般企業原有的分銷渠道模式和運作方法，在經銷商、業務人員和營銷管理者的思想中形成定勢，加上原有矛盾的積淀和市場格局的現實，往往一步到位難度較大，應因勢利導，循序漸進。
第七、渠道管理中的動態平衡原則體現在以下三個方面：
首先，在渠道規劃設計時，要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡，批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業分銷網路整體布局的均衡狀況，如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利於充分佔領市場；如批發商覆蓋能力強，而其規劃的區域小，或者終端布點太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，並加劇區域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據區域市場的容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況，進行適時的調整，使得渠道成員「耕有其田，各盡所能」。
其次，在渠道結構調整方面，保證與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡，尤其處在流通領域的變革時代：小規模零散型的傳統渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商開始崛起，同時專業物流商高速發展。營銷環境的巨大變化，必然導致企業渠道的動盪和沖突。
最後，在渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，並不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現企業開拓和佔領市場的長期戰略。為此企業可以在某些影響力大，地位重要，具有戰略意義的核心市場如大中城市市場，直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，從而有利於企業市場優勢的建立，獲得長遠發展；同時在對手占優的區域市場上，採用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網路，擴大品牌的影響力，然後再整理和構建營銷鏈，精耕細作，達到主導區域市場的目的。

『叄』 什麼是渠道管理

渠道管理是營復銷術語。主要是制指對產品銷售的流通環節進行管理。渠道管理的方式多樣，主要看你的產品適合哪
種方式的銷售，建立什麼樣的渠道。主要內容是對經銷商的管理，產品物流管理，價格管理等。別人的方式只能用於參考，主要看自己的產品性質、公司的經營策略、還有公司的實力等來決定你的渠道選擇及建設。

『肆』 營銷渠道管理的概念是什麼

營銷渠道管理的概念是：

製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間，公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動，其意義在於共同謀求最大化的長遠利益。

渠道管理分為： 選擇渠道成員、 激勵渠道、 評估渠道、 修改渠道決策、 退出渠道。 生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。

營銷渠道的功能：

從經濟系統的觀點來看，市場營銷渠道的基本功能在於把自然界提供的不同原料根據人類的需要轉換為有意義的貨物搭配。市場營銷渠道對產品從生產者轉移到消費者所必須完成的工作加以組織，其目的在於消除產品(或服務)與使用者之間的差距。

(4)渠道治理擴展閱讀：

市場營銷渠道的主要職能有如下幾種：

1、研究：收集制定計劃和進行交換時所必需的信息。

2、促銷：進行關於所供應的貨物的說服性溝通。

3、接洽：尋找可能的購買者並與其進行溝通。

4、配合：使所供應的貨物符合購買者需要，包括製造、評分、裝配、包裝等活動。

5、談判：為了轉移所供貨物的所有權，而就其價格及有關條件達成最後協議。

6、實體分銷：從事商品的運輸、儲存。

7、融資：為補償渠道工作的成本費用而對資金的取得與支用。

8、風險承擔：承擔與從事渠道工作有關的全部風險。

營銷的渠道就是銷售的途徑，也可以稱之為銷售通路。目前國內營銷渠道的模式大致分為三種：

1、直銷模式：企業把產品直接銷售給消費者，一般是自營店或者是較小規模或專業性很強的企業，還有一種就是國家明確規定的直銷企業，如安利等企業；

2、代理模式：通過中間商把產品銷售給消費者，可以設置一級代理模式或多層級的代理模式，目前國內大部分企業走的都是這種渠道；

3、連鎖模式：就是由企業總部統一管理，統一品牌，與代理模式最大的區別就是對於加盟商的營銷管理方式上，企業對連鎖加盟商全力扶持，但加盟商一般只能經營一個品牌或者是同一企業的多個品牌。

參考資料來源：網路-營銷渠道管理

網路-渠道管理

『伍』 如何管理與維護渠道

區域經理含辛茹苦，精耕細作，終於掌握了銷售網路，熬到翅膀硬的那一天——單飛!誰知天有不測風雲，往日親如一家的批發商集體「叛逃」。究竟是人心叵測，還是自己不知好歹，陷入了誤區?古天雷任職於T啤酒公司，負責一個地級市的啤酒銷售。他從一個普通的業務員做起，用了兩年的時間，升到了該地區的區域經理。在這兩年的時間里，他的足跡幾乎踏遍了該地級市的每一個鄉鎮，對該地區的地理情況了如指掌。更重要的是，有過兩年的啤酒銷售經歷，他自信自己已經擁有了一張由地市到縣城再到鄉鎮的強大批發網路。他之所以這么自信，有他的理由：首先，該地級市從市區到縣城再到鄉鎮，幾乎所有從事快速消費品批發銷售的批發商都跟他打過交道，有過生意上的往來;其次，他負責管理的某啤酒在該地區的經銷商以及二批商乃至三批商中，都是該地區批發產品的佼佼者，而且大部分合作非常愉快。批發商們通過經銷該啤酒，既賺了錢又賺了下級網路，批發商們普遍對他比較信服和尊敬。鑒於以上原因，古天雷躊躇滿志，已不再滿足於做一個每月拿固定工資的職業經理人了。他覺得擁有這么好的網路，應該自己做點事情。經過一番前期的籌備，他的新公司很快開張，並且拿到了省內另外一家著名啤酒在該地區的代理權。憑著以前做T啤酒的網路，新啤酒很快在該地區全面上市。古天雷自信，憑著他以前的威望和關系，新啤酒全面上市只是第一步，接下來他要把這些網路徹底拉過來，只做新啤酒，不做T啤酒，打敗T啤酒。三個月過去了，結果十分令人意外：網路二批商們紛紛抱怨新啤酒價格高，經銷商利潤薄，促銷政策變化快，市場投入不夠等等，最後這張曾經令古天雷十分自信和驕傲的網不僅沒有給他帶來預期的收益，反而集體背叛了他，新啤酒在網路的銷售陷於停滯。當我再見到他時，他已經疲憊不堪，心力交悴。為什麼這張曾經令一位職業經理人十分自信的網路會離他而去呢?答案在於五個字：管理與維護。作為一個職業經理人，建造一張網只是一個基礎，一個開始，要想保持這張網對你的忠誠度，並利用它來發揮增值作用，必須對這張網不斷地進行修護工作，也就是管理與維護。否則的話，織得再好的一張網也會隨著風吹雨淋變得破爛不堪而毫無價值。1.保護渠道的利益保護渠道的利益包括三層意思：一是讓渠道有利可圖。批發商們之所以願意跟你做生意，主要還是覺得你的產品有錢賺。如果有一天他發現經銷你的產品沒錢賺了，肯定遲早會離你而去。因此，保證渠道有利益可賺，這是前提。二是盡可能使你的產品給渠道帶來的收益高過競爭對手。因為現在市場競爭激烈，同類產品往往有很多競爭對手，而惟利是圖又是渠道的天性，哪個產品的收益高，渠道肯定會投入更多精力去銷售這個產品。這里用「收益」這個概念而沒有用「利潤」，是因為收益是多方面的，它不僅包括利潤，還包括網路、名聲、額外收益等，比如兩大可樂雖然給渠道帶來的單件產品利潤很低，有些甚至不賺錢，但渠道仍然樂此不疲，是因為可樂雖然不賺什麼錢，但它能給批發商們帶來下級網路，還能搭貨。三是嚴格控制沖貨。因為沖貨是批發商們最頭疼的事，沖貨導致的後果是價格體系崩潰，大家都沒錢賺。古天雷之所以失敗，最大的原因是他忘記了追逐利益是渠道的天性，他沒能保障好渠道的利益，所以渠道背叛了他。2.渠道的吐故納新任何一張網都是動態的，不是靜態的。要想使這張網保持健康、充滿活力，必須不斷地對這張網進行修補，剔除一些變質或者跟不上潮流的成員，補充一些新的成員，從而使整個網路保持活力。所謂吐故，主要針對網路中的三類成員：一類對公司缺乏忠誠度，對公司文化理念不認同，今天促銷就做你的產品，明天沒有促銷就不做了，有的還去經銷你主要競爭對手的產品。二是跟不上公司發展的速度，市場發展了，公司發展了，可是他的觀念還停留在以前，或者是資金、人員、管理、配送跟不上，老是跟市場、公司脫節，阻礙公司的進一步發展。三是渠道中的搗蛋分子，經常沖貨，降價，屢教不改者，這類成員要堅決剔除，以儆效尤。當初格力的董明珠所以能頂住各方面壓力，堅決不給某大戶發貨，應該是出於這方面的考慮。所謂納新，是指那些目前還不屬於你的網路成員，但其認同你公司的理念文化，對你的公司有一種嚮往。其自身的成長性非常好，資金、人員、配送各個方面都比較有實力，而且誠信經營。如果他們加入，會對你在該地區的銷量和網路完善有很大的幫助。對於這些成員，企業應該歡迎並積極爭取他們的加盟。古天雷失敗的原因之一就是完全藉助他原來的網路，而沒有對渠道進行適時的改造。3.渠道的創新渠道創新和渠道的吐故納新不同，納新只是要吸收渠道中的新成員，而渠道創新則包含兩個方面的內容：一方面指要開拓出與原來完全不同的渠道，達到一種「山重水復疑無路，柳暗花明又一村」的效果。比如，匯源果汁看到其他果汁在商超拼得頭破血流時，自己悄悄開辟了酒樓銷售渠道，從而成為今天餐飲果汁飲料市場的領頭羊。另一方面是指改變舊的渠道模式，創造一種新的、更適合市場發展的渠道模式。最有代表性的可以說是格力電器，它原來實行的是省經銷制度，後來隨著市場競爭越來越激烈，這種模式種種弊病便開始顯露出來。1997年，格力實行渠道變革，首創新模式，在各省與經銷商合作成立格力電器銷售分公司，把廠家的利益和經銷商的利益牢牢捆綁在一起，極大地激發了渠道的積極性。此外，家電廠家直接給國美、蘇寧等家電超級終端供貨，手機廠家直接與手機連鎖零售大鱷中域、恆波合作。總之，市場是瞬息萬變的，隨時隨地都有很多新的情況出現，廠家只有根據市場的變化，適時地調整自己的渠道模式，進行渠道創新，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。4.渠道的整合渠道的整合包括兩層意思：一是渠道整合是使渠道扁平化，這是一個趨勢。原來長鏈條式的渠道模式已經不適應市場的競爭，因為渠道拉得太長，中間環節太多，產品到達終端後，價格失去競爭力;其次，中間環節太多，自然攤薄渠道成員的利潤，使得渠道失去動力;最後，渠道太長，信息反饋慢並且容易失真。渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中間環節，比如去掉二批商，由總經銷直接送貨到終端，使渠道變短;另一方面，在同一層面上又增加新渠道成員，使渠道變得扁平，這樣達到渠道的深度覆蓋二是渠道的重心下移。以前的快速消費品市場運作，基本上都是先找一家地市級總代理商，總代理的范圍包括市區和下面所轄縣，產品先到總代理商倉庫，然後由總代理分發到下面各縣，廠家的大部分精力和資源也都全部放在總代理處，由總代理再來實行二次分配。這種做法的弊端在於：首先，縣級二批商利潤不夠，積極性不高，不會全力幫你做市場;其次，資源特別是一些禮品全部放在總代理處，由總代理再來二次分配，很難保證公平合理使用;再次，總代理有時會截留公司資源，特別是有促銷活動的時候，使促銷活動很難落到實處;最後，廠家業務員或者管理人員大部分時間待在市區，不了解一線市場的情況，市場反應慢。渠道重心下移就是要去掉地市級總經銷，對整個市場進行精耕細作，實行一個地級市多個經銷商制，每個經銷商只負責一個縣或者一個區這么大的范圍。這樣做的好處在於：首先，每個經銷商只負責一小塊市場，從而對市場做到充分深度覆蓋，並大大提高配送服務水平;其次，去掉地市級總經銷，增加了渠道的利潤，使得他們更有積極性和空間去操作市場;再次，廠家的資源特別是促銷活動能真正落到實處，增強一線市場的戰鬥力;最後，市場細分以後，廠家人員也不得不跑到一線市場和經銷商並肩作戰，增加市場反應能力。總之，由於渠道的扁平化和重心下移能帶來這么多的好處，很多大的公司都採用了這種渠道模式。比如，百事可樂在某地級市的做法：由原來的一級批發商中根據輻射能力和范圍、經銷能力和信譽，挑選了5家作為區域配送中心，成為廠家的緊密合作夥伴，其收益主要靠返利而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓以及電腦和通訊設施等。其餘的與原來200家二級批發商全部轉為准一級批發商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發商的銷售服務和資源支持。這樣大大提高了這些原來二批商的積極性和產品的深度覆蓋。5.幫助客戶成長在市場摸爬滾打幾年，筆者感覺，有時候幫客戶賺錢並不是第一位的，第一位的應該是幫助客戶成長，因為任何產品或者公司都能幫他賺錢，區別只在賺多賺少而已，而只有少數大公司和有遠見的公司才能幫助他成長。很多客戶做批發，除了賺錢以外，或者說賺了一定的錢以後，都有一種很強烈的發展壯大的渴求。除了自身努力以外，他很想能夠得到外界的幫助，這個時候如果某個職業經理人(主要是公司)伸出援助之手，助其成長，他會充滿感激，這種感激帶來的忠誠度會大大超過你幫他賺錢帶來的忠誠度，並且十分持久。幫助客戶成長給公司除了帶來忠誠度外，還能融洽客情關系，提高銷量。幫助客戶成長，內容包括很多方面：有管理方面的，比如寶潔和聯合利華經常對客戶就提高庫存管理水平進行幫助，百事可樂幫助客戶培訓業務員，以提高拜訪效率並提升銷量，美的掏錢讓優秀的經銷商去國外參加MBA課程培訓等等;有技術方面的，比如替客戶安裝庫存管理軟體或者財務管理軟體，以提高效率;有硬體建設方面的，如贈送或者借給客戶配送車輛，幫客戶添置傳真機、電腦等現代化的辦公設備等。總之，幫助客戶成長的結果是雙贏的，客戶成長越快，對公司的促進就越大，忠誠度就會越高。越來越多有遠見的公司正在重視在這方面的投資。典型的就是寶潔公司，1999年曾投資1億元人民幣，用於分銷商信息系統建設和車輛配置，逐步使分銷商運作實現初級的現代化，分銷商與寶潔、分銷商與其下遊客戶實現初級電子商務;到2003年，其推行的「分銷商管理系統(DMS)」與寶潔公司完成初步數據鏈接。這意味著，寶潔與分銷商即將建立起一個完整的供應鏈協作與控制系統。同時，寶潔公司還建立了多部門工作組，向分銷商提供全面的專業化指導，以全面提高分銷商的管理水平和運作效率，提升分銷商的競爭能力。經過這一系列的措施，分銷商和寶潔一起經歷了深刻的變革，分銷商獲得了成長，實現了分銷管理和運作的現代化，全面提升了分銷商的市場競爭力和對寶潔公司的忠誠度。

『陸』 渠道管控的內容有哪些

渠道管控的內容有：
渠道管控的內容：流程管理

渠道的流程是指渠道成員們順序地執行的一系列職能, 正是這一系列的流程將渠道中所有的組織成員聯系在了一起。最基本的有六項流程：所有權流程,談判流程,產品流程,產品實體流程,資金流程,信息流程和促銷流程。
渠道管控的內容：成員管理
1. 選擇渠道成員。為了實現企業的市場營銷目標,各企業都須招募合格的中間商來從事渠道分銷活動。從而成為企業產品渠道的一個成員。不同的企業,其招募能力也不相同，有些企業可以毫不費勁地找到特定的商店加入其渠道之中，而有些企業必須費盡心思才能招到期望數量的中間商。但不論生產者在招募中間商方面容易還是困難，他們都必須決定哪些特性可體現出中間商的優劣。他們需要評估中間商經營時間的長短，增長記錄,償還能力,合作意願及其聲望。如果中間商准備給予某家百貨公司獨家經銷權，則生產者需評估該商店的位置，未來的發展潛力及經常光顧的顧客類型。其中，在選擇中間商時,不僅要考慮配置中間商的層次結構,而且還要考慮選擇中間商的標准。
2. 培訓渠道成員。在執行渠道是地，應對中間商進行培訓，將他們看作公司的最終用戶，才能確保渠道成員幫助公司完成既定目標。
3. 激勵渠道成員。中間商需要激勵以盡其職，使他們加入渠道的因素和條件已構成部分的激勵因素，但尚需生產者不斷地督導與鼓勵。生產者在處理與經銷商的關系時，往往採取不同的方式，主要有合作，合夥，分銷規劃三種。分銷規劃是指建立一套有計劃，專業化管理的垂直就市場營銷系統，把製造商及經銷商的需要結合起來。製造商在市場營銷部門下成立一個專門的部門，即分銷關系規劃處，主要工作為確認經銷商的需要，制訂交易計劃及方案，以幫助經銷商能以最適當的方式經營。
4. 評估渠道成員。生產者必須定期評估中間商的績效是否已達到某些標准。如果中間商績效低於標准，則應考慮造成的原因及補救的方法。生產者有時必須容忍這些令人不滿的績效，因為若斷絕與該中間關系或以其他中間商取代可能造成更嚴重的後果。如果生產者及渠道成員能事先就績效及制裁標准達成協議，則可避免許多失誤。並且生產者經常以制定銷售配額來代替一些情況下，它卻代表嚴格的標准。有些生產者在銷售期間結束後，列出各中間商的銷售量並加以評分，這種作法是希望激勵那些名列榜尾的中間商為了自尊而努力上進，而使名列前茅的中間商為了榮譽而保持其良好表現。
渠道管控的內容：關系管理
渠道成員管理的核心內容使各渠道成員形成平等的關系，結成渠道的聯盟。只有一個關系和諧的營銷渠道，成員之間才會擁有共同的目標，協調工作，保證渠道的效率性和有效性。
渠道成員依層次分為垂直關系，水平關系和交叉關系。在這些關繫上，渠道成員有著合作，沖突和競爭三種不同的關系狀態。渠道合作是同一渠道中各成員之間的通常作為，渠道實際上由各企業基於相互利益結合而成，製造商，批發商和零售商彼此間的各種需求，各成員由於相互合作而獲得的利益，要比自己單獨從事分銷工作所獲得的利益大得多。渠道合作是市場營銷觀念下的必然產物，這種合作有利於各企業更好地滿足目標市場的需求。

『柒』 渠道管理的目的是什麼

使自己的產品在較短的時間內，以較快的速度、較少的費用從生產領域流轉到消費領域。

『捌』 渠道管理的重要性

渠道管理的重要性：
在一定程度上，渠道是企業制勝市場的關鍵。在產品、價格高度同質化的背景下，渠道建設及管理成為企業用力的關鍵點。
渠道是否合理和暢通至關重要，可以說是一個企業的命運所系。如果不能牢牢控制銷售渠道，企業的產品就難以轉化為貨幣，企業就將失去生存發展的源泉和動力。因此，可以說渠道管理是一個企業是否能生存的命脈。

渠道管理的復雜性：主要表現在跨區域串貨、地方保護主要對市場進入造成的障礙、終端鋪貨促銷成本高、渠道管理不規范、生產商與中間商間的利益沖突、法律制度和市場規則不健全、現代物流體系不健全以及商業倫理和商業道德低下等

『玖』 有沒有關於渠道的一些治理方法

是指銷售渠道嗎
各個行業的行規是不同的，
要看總代理是如何定位市場的，不同的經營方式決定著不同的渠道模式。

『拾』 渠道管理具體措施該怎麼做

網路市場營銷抄為例：
渠道管理首先要區分渠道，而區分的方法首先就是 要通過數據來全流程跟蹤。
1、數據跟蹤系統
從投放、展現、點擊、UV、客戶咨詢（電話/在線工具比如商橋/QQ/微信等）、合作。
這裡面的全流程是需要標記數據
2、數據分析
投放和產出比，也就是ROI，是最關鍵的指標。比如你在戶外投放了100萬，產出是200萬，那是很ok的，實際上戶外在短期很難有這個ROI值。
3、維護調整
維護調整舉例，比如說在某大型門戶網站投放了廣告，進行了廣告內容的優化，把廣告語寫的更加有吸引力，這就是維護管理了。
總之，數據來細分渠道，渠道用ROI來評估即可。