家族企業治理

⑴ 如何經營自己的家族企業，分配好各自的利益，管好身邊的人如何解決創業者股權分配問題，為企業治理結構做

管理的話 你可以找專業公司做一套 合適的人力測評體系 人才培養體系
人才培養方法體系可以幫助企業識別和培養有潛力的員工填補組織中關鍵高層領導崗位的過程。通過該方法體系，在組織中選拔優秀的員工，培養他們的知識、技術和能力，並准備提升他們進入更有挑戰的職位，著力於為公司提供充裕的有競爭力的人才儲備，同時為每一位進入公司的員工提供無障礙的成長晉升通路。

這樣能培養團隊

但是做到不離不棄呀 放棄吧 結婚還有離婚的呢
這完全取決於你企業的發展 給員工發展的平台

⑵ 家族式企業的管理優缺點，，，，，

家族式管理模式的優缺點

無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、台及在東南亞久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家，他們的管理理念和經營成功的文化底蘊就是中國傳統文化。同時，華人在海外的創業環境使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為准則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在：

一是企業的員工多實行終身僱傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。

二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身僱傭和年功工資制使員工不願離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。

三是內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解僱工人等惡性事件。

四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。

五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在著「知恩圖報」的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫理價值觀和行為准則，則會引起公眾的指責，有時很難在社會上立足。

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然而，若管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言。因而這類企業當成長到一定規模後，其弱點非常明顯，常導致企業不攻自破。

家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標准，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現「成也蕭何，敗也蕭何」的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象，造成企業一段時期內處於無組織狀態。

家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生「自己人」和「外人」的差別，造成「打仗親兄弟，上陣父子兵」的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成「你群」和「我群」的派系。有時為保護「外人」的利益他們會團結起來與管理者或「自己人」抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強、人際關系融洽，要麼內部四分五裂、派系紛爭。

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⑶ 現代企業的典型治理方式是什麼

轉載以下資料供參考

公司治理模式主要有三種：英美模式、日德模式和家族模式。
一、英美模式
英美公司內部治理結構的基本特徵
公司內部的權力分配是通過公司的基本章程來限定公司不同機構的權利並規范它們之間的關系的。各國現代企業的治理結構雖然都基本遵循決策、執行、監督三權分立的框架，但在具體設置和權利分配上卻存在著差別。
1．股東大會
從理論上講，股東大會是公司的最高權力機構。但是，英美公司的股東非常分散，而且相當一部分股東是只有少量股份的股東，其實施治理權的成本很高，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構，或經常就公司發展的重大事宜召開股東代表大會，以便作出有關決策。在這種情況下，股東大會就將其決策權委託給一部分大股東或有權威的人來行使，這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關系實際上是一種委託代理的關系。股東們將公司日常決策的權利委託給了由董事組成的董事會，而董事會則向股東承諾使公司健康經營並獲得滿意的利潤。
2．董事會
董事會是股東大會的常設機構。董事會的職權是由股東大會授予的。關於董事會人數、職權和作用，各國公司法均有較為明確的規定，英美也不例外。除公司法的有關規定以外，各個公司也都在公司章程中對有關董事會的事宜進行說明。公司性質的不同，董事會的構成也不同。在談到公司治理問題時，常常要根據不同性質的公司進行分析。 為了更好地完成其職權，董事會除了注意人員構成之外還要注意董事會的內部管理。英美公司的董事會在內部管理上有兩個鮮明的特點：
其一，在董事會內部設立不同的委員會，以便協助董事會更好地進行決策。一般而言，英美公司的董事會大都附設執行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能，因為有的公司董事太多，如果按正常程序進行決策，則很難應付千變萬化的市場環境。也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大股東，對公司事務有著巨大的影響力，所以不願讓太多的人分享他的決策權。在這種情況下，董事會是股東大會的常設機構，而執行委員會又成為董事會的常設機構。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會外，有的公司還設有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強其對有關法律和公司內部審計的了解，使董事會中的非執行董事把注意力轉向財務控制和存在的問題，從而使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告和選擇性會計原則的了解；報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題；董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題並向董事會提交會議記錄和建議的委員會，盡管它是直屬於董事長的，但它始終是對整個董事會負責，而並不只是按董事長的意圖行事。近年，美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。
其二，將公司的董事分成內部董事和外部董事。內部董事是指公司現在的職員，以及過去曾經是公司的職員，現在仍與公司保持著重要的商業聯系的人員。外部董事包括三種人，一是與本公司有著緊密的業務和私人聯系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經理人員。外部董事一般在公司董事會中佔多數，但一般不在公司中任職；內部董事一般都在公司中擔任重要職務，是公司經營管理的核心成員，美國大多數公司企業的內部董事人數為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私人投資者，它通過在股票市場上購買公司股票而成為公司大股東，但他們往往對於公司的具體業務並不了解，大部分外部董事作為其他公司的代表進入公司董事會，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會加強董事會對經營者的監督與控制，但是，英美大公司中同時存在的一個普遍現象是公司首席執行官兼任董事會主席。這種雙重身份實際上使董事會喪失了獨立性，其結果是董事會難以發揮監督職能。
3．首席執行官（CEO）
從理論上講，董事會有權將部分經營管理權力轉交給代理人代為執行。這個代理人就是公司政策執行機構的最高負責人。這個人一般被稱為首席執行官，即CEO。在多數情況下，首席執行官是由董事長兼任的。即使不是由董事長兼任，擔任此職的人也幾乎必然是公司的執行董事並且是公司董事長的繼承人。但是，由於公司的經營管理日益復雜化，經理職能也日益專業化，大多數公司又在首席執行官之下為其設一助手，負責公司的日常業務，這就是首席營業官，即COO（Chief Operation Officer）。在大多數公司，這一職務一般由公司總裁（President）兼任，而總裁是僅次於首席執行官的公司第二號行政負責人。也有的公司，由董事長同時兼任公司的首席執行官和總裁。此外常設一名首席營業官協助董事長兼首席執行官的工作。此外，公司還設有其他一些行政職務，如首席財務官等。在英美公司的行政序列中，以首席執行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業官，接下來是首席財務官。在總裁以下，各公司還常常設有多名負責具體業務的副總裁，包括執行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負責公司的一個重要業務分部，或者是作為公司董事長和首席執行官的代表擔任重要子公司的董事長兼首席執行官。由於首席執行官是作為公司董事會的代理人而產生，授予他何種權利、多大的權利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。首席執行官的設立，體現了公司經營權的進一步集中。
4．外部審計制度的導入
需要注意的是，英美公司中沒有監事會，而是由公司聘請專門的審計事務所負責有關公司財務狀況的年度審計報告。公司董事會內部雖然也設立審計委員會，但它只是起協助董事會或總公司監督子公司財務狀況和投資狀況等的作用。由於英美等國是股票市場非常發達的國家，股票交易又在很大程度上依賴於公司財務狀況的真實披露，而公司自設的審計機構難免在信息發布的及時性和真實性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現了由獨立會計師承辦的審計事務所，由有關企業聘請他們對公司經營狀況進行獨立審計並發布審計報告，以示公正。英美等國公司每年的財務報告書都附有審計事務所主管審計師簽發的審計報告。政府的審計機構也在每年定期或不定期地對公司經營狀況進行審計並對審計事務所的任職資格進行審查。這種獨立審計制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為，又在很大程度上保證了公司財務狀況信息的真實披露，有助於公司的守法經營。
二、德日模式
德日治理模式被稱為是銀行控制主導型，其本質特徵表現在以下方面：
1． 商業銀行是公司的主要股東
目前德日兩國的銀行處於公司治理的核心地位。在經濟發展過程中，銀行深深涉足其關聯公司的經營事務中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業的主銀行，而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款，包括長期貸款和短期貸款。
日本的主銀行制是一個多面體，主要包括三個基本層面：一是銀企關系層面，即企業與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結成的關系；二是銀銀關系層面即指銀行之間基於企業的聯系而形成的關系；三是政銀關系，即指政府管制當局與銀行業之間的關系。這三層關系相互交錯、相互制約，共同構成一個有機的整體，或稱為以銀行為中心的、通過企業的相互持股而結成的網路。 在德國，政府很早就認識到通過銀行的作用來促進經濟的增長。開始銀行僅僅是公司的債權人，只從事向企業提供貸款業務，但當銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時，銀行就變成了該公司的大股東，銀行可以自己持有一家公司多少股份，在德國沒有法律的限制，但其金額不得超過銀行資本的15%。一般情況下，德國銀行持有的股份在一家公司股份總額的10%以下。
另外德國銀行還進行間接持股，即兼作個人股東所持股票的保管人。德國大部分個人股東平時都把其股票交給自己所信任的銀行保管，股東可把他們的投票權轉讓給銀行來行使，這種轉讓只需在儲存協議書上簽署授權書就可以了，股東和銀行的利益分配一般被事先固定下來。這樣銀行得到了大量的委託投票權，能夠代表儲戶行使股票投票權。到1988年，在德國銀行儲存的股票達4115億馬克，約為當時國內股票市場總值的40%，加上銀行自有的股票（約為9%），銀行直接、間接管理的股票就佔德國上市股票的50%左右。
商業銀行雖然是德日公司的最大股東，呈現公司股權相對集中的特徵，但是二者仍然存在一些區別。在日本的企業集團中，銀行作為集團的核心，通常擁有集團內企業較大的股份，並且控制了這些企業外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴於大股東的直接控制，由於大公司的股權十分集中，使得大股東有足夠的動力去監控經理階層。另外由於德國公司更多地依賴於內部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業施加有效的影響。
2．法人持股或法人相互持股
法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權結構的基本特徵，這一特徵尤其在日本公司中更為突出。二戰後，股權所有主體多元化和股東數量迅速增長是日本企業股權結構分散化的重要表現。但在多元化的股權結構中，股權並沒有向個人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業股權法人化現象，構成了法人持股的一大特徵。
據統計，日本1949--1984年，個人股東的持股率從69.1%下降為26.3%，而法人股東的持股率則從15.5%上升為67%，到1989年日本個人股東的持股率下降為22.6%，法人股東持股率則進一步上升為72%，正由於日本公司法人持股率占絕對比重，有人甚至將日本這種特徵稱為「法人資本主義」。
由於德日在法律上對法人相互持股沒有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有兩種形態，一種是垂直持股，如豐田、住友公司，它們通過建立母子公司的關系，達到密切生產、技術、流通和服務等方面相互協作的目的。另一種是環狀持股，如三菱公司、第一勸銀集團等，其目的是相互之間建立起穩定的資產和經營關系。
總之，公司相互持股加強了關聯企業之間的聯系，使企業之間相互依存、相互滲透、相互制約，在一定程度上結成了「命運共同體」。
3．嚴密的股東監控機制
德日公司的股東監控機制是一種「主動性」或「積極性」的模式，即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當中有行使股東權力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監督公司經理的行為，從而達到參與公司控制與監督的目的，如果股東們對公司經理不滿意，不像英美兩國公司那樣只是「用腳投票」，而是直接「用手發言」。但是德日公司的監控機制的特徵有所不同。
4. 德國公司監控機制的特徵
德國公司監控機制的特徵表現在兩個方面：
一是德國公司的業務執行職能和監督職能相分離，並成立了與之相對應的兩種管理機構，即執行董事會和監督董事會，亦稱雙層董事會。依照法律，在股份公司中必須設立雙層董事會。監督董事會是公司股東、職工利益的代表機構和監督機構。德國公司法規定，監督董事會的主要權責，一是任命和解聘執行董事，監督執行董事是否按公司章程經營；二是對諸如超量貸款而引起公司資本增減等公司的重要經營事項作出決策；三是審核公司的賬簿，核對公司資產，並在必要時召集股東大會。德國公司監事會的成員一般要求有比較突出的專業特長和豐富的管理經驗，監事會主席由監事會成員選舉，須經2/3以上成員投贊成票而確定，監事會主席在表決時有兩票決定權。由此來看，德國公司的監事會是一個實實在在的股東行使控制與監督權力的機構，因為它擁有對公司經理和其他高級管理人員的聘任權與解僱權。這樣無論從組織機構形式上，還是從授予的權力上，都保證了股東確實能發揮其應有的控制與監督職能。由於銀行本身持有大量的投票權和股票代理權，因而在公司監事會的選舉中必然佔有主動的地位，德國在1976-1977年度的一份報告中表明，在德國最大的85個公司監事會中，銀行在75個監督董事會中佔有席位，並在35個公司監事會中擔任主席。
如果公司經理和高層管理人員管理不善，銀行在監事會的代表就會同其他代表一起要求改組執行董事會，更換主要經理人員。由此可見，德國在監事會成員的選舉、監事會職能的確定上都為股東行使控制與監督權提供了可能性，而銀行直接持有公司股票，則使股東有效行使權力成為現實。
二是德國監控機制有別於其他國家的重要特徵是職工參與決定製度。由於德國在歷史上曾是空想社會主義和工人運動極為活躍的國家，早在200年前早期社會主義者就提出職工民主管理的有關理論。1848年，在法蘭克福國民議事會討論《營業法》時就提議在企業建立工人委員會作為參與決定的機構。1891年重新修訂的《營業法》首次在法律上承認工人委員會。德國魏瑪共和國時期制定的著名的魏瑪憲法也有關於工人和職員要平等與企業家共同決定工資和勞動條件，工人和職員在企業應擁有法定代表並通過他們來保護自身的社會經濟利益等規定。尤其在二戰以後，隨著資本所有權和經營權的分離，德國職工參與意識進一步興起，德國頒布了一系列關於參與決定的法規。目前，在德國實行職工參與制的企業共有雇員1860萬，占雇員總數的85%。在德國的職工參與中，可以分為三種形式。其一是在擁有職工2000名以上的股份有限公司、合資合作公司、有限責任公司。這種參與方式的法律依據是1976年通過的《參與決定法》。它涉及的主要是監事會的人選。監事會的人數視企業規模而定，在2000名以上到1萬名職工以上的企業有監事會成員20名。職工進入監事會的代表中，職工和高級職員是按比例選舉的，但每一群體至少有一名代表。其二是擁有1000名以上職工的股份有限公司、有限責任公司等企業的參與決定涉及到董事會和監事會。董事會中要求有一名勞工經理參加。監事會的人數定為11人，席位分配的過程是，勞資雙方分別提出4名代表和1名「其他成員」，再加1名雙方都能接受的「中立的」第三方。其中的「其他人員」規定為不允許與勞資雙方有任何依賴關系，也不能來自那些與本企業有利害關系的企業。其三是僱工500名以上的股份公司、合資合作公司等。規定雇員代表在監事會中佔1/3，在監事會席位總數多於1個席位時，至少要有1名工人代表和1名職工代表。職工代表由工人委員會提出候選人名單，再由職工直接選舉。
這樣職工通過選派職工代表進入監事會參與公司重大經營決策，即所謂「監事會參與決定」，使得企業決策比較公開，這有利於對公司經營的監督，同時還有利於公司的穩定和持續發展。因為職工在監事會中佔有一定的席位，在一定程度上減少了公司被兼並接管的可能性。這也是德國公司很少受到外國投資者接管威脅的主要原因之一，從而保護了經理人員做出長期投資的積極性。
5.日本公司監控機制的特徵
日本銀行的雙重身份，決定了其必然在固定行使監控權力中，發揮領導的作用。日本銀行及其法人股東通過積極獲取經營信息對公司主管實行嚴密的監督。一方面，銀行作為公司的主要股東，在盈利情況良好的條件下，銀行只是作為「平靜的商業夥伴」而存在。另一方面如果公司盈利開始下降，主銀行由於所處的特殊地位，能夠很早就通過營業往來帳戶、短期信貸、與公司最高管理層商業夥伴的長期個人交往等途徑獲取信息，及時發現問題。如果情況繼續惡化，主銀行就可以通過召開股東大會或董事會來更換公司的最高領導層。 日本的董事會與美國很相似，基本上是實行業務執行機構與決策機構合二為一。但是日本董事會的股東代表特別少，從總體上看具有股東身份的僅佔9.4%（主要股東為5.7%，股東代表為3.7%），而在上市公司特別是大公司中，具有股東身份的僅佔3.9%，其餘大部分都是內部高、中層的經理管理人員等，從董事會成員構成可以看出，董事會不是股東真正行使監控權力的機構。另外從表面上看，日本公司董事會也沒有銀行的代表，實際上並非如此，在日本公司董事會中，有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管，這是日本商業銀行的通行做法。這位前任主管實際上就是為主銀行收集信息，並對公司主管實行嚴密監控，當對公司主管經理的經營業績不滿意時，就可以利用股東大會罷免這些經理人員。 日本公司還通過定期舉行的「經理俱樂部」會議對公司主管施加影響。盡管「經理俱樂部」會議是非正式的公司治理結構，但它實際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權力的場所。在「經理俱樂部」會議上，包括銀行和法人股東在內的負責人與公司經理一道討論公司的投資項目、經理的人選以及重大的公司政策等。
三、家族模式
由於國情和企業所處的成長與發展環境的差異，使得韓國和東南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在韓國和東南亞家族治理模式的特徵中，有些特徵無論是在形式上還是在內容上都是相同的，但也有些特徵只是在形式上是相同的，但在內容上卻是不相同的。為了研究的方便，本文把形式上相同的特徵都歸諸於韓國與東南亞家族治理模式的共性，至於內容上的不同則在闡述相關特徵時加以區別說明。同時，有些特徵只存在於東南亞家族治理模式中，也有一些特徵只存在於韓國的家族治理模式中，本文把這樣的特徵歸諸於韓國和東南亞家族治理模式在特徵上的差別。下面從共性和差別兩個方面分別闡述韓國和東南亞家族治理模式的特徵。
1．企業所有權或股權主要由家族成員控制
在韓國和東南亞的家族企業中，家族成員控制企業的所有權或股權表現為五種情況。第一種情況是，企業的初始所有權由單一創業者擁有，當創業者退休後，企業的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業的初始所有權由參與創業的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業由創業者的第二代經營時，企業的所有權則由創業者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業的所有權由合資創業的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然後順延傳遞給創業者第二代或第三代的家族成員，並由他們共同控制。第四種情況是，家族創業者或家族企業與家族外其他創業者或企業共同合資創辦企業時，由家族創業者或家族企業控股，待企業股權傳遞給家族第二代或第三代後，形成由家族成員聯合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來處於封閉狀態的家族企業，迫於企業公開化或社會化的壓力，把企業的部分股權轉讓給家族外的其他人或企業，或把企業進行改造公開上市，從而形成家族企業產權多元化的格局，但這些股權已經多元化的家族企業的所有權仍然主要由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業中都大量存在著，而且上述五種情況包括了韓國和東南亞家族企業所有權或股權由家族成員控制的基本概況。
2．企業主要經營管理權掌握在家族成員手中
在韓國和東南亞的家族企業，家族成員控制企業經營管理權主要分兩種情況。一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關系的家族成員控制，另一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關系的家庭成員和有親緣、姻緣關系的家族成員共同控制。
3．企業決策家長化
由於受儒家倫理道德准則的影響，在韓國和東南亞家族企業中，企業的決策被納入了家族內部序列，企業的重大決策如創辦新企業、開拓新業務、人事任免、決定企業的接班人等都由家族中的同時是企業創辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長的首肯，即使這些家長已經退出企業經營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或徵得家長的同意。當家族企業的領導權傳遞給第二代或第三代後，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業在第二代或第三代出現矛盾或沖突的根源所在。
4．經營者激勵約束雙重化
在韓國和東南亞的家族企業中，經營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。對於家族第一代創業者而言，他們的經營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫後代留下一份產業。對於家族企業第二代經營者來說，發揚光大父輩留下的事業、保值增值作為企業股東的家族成員資產的責任、維持家族成員親情的需要，是對他們的經營行為進行激勵和約束的主要機制。因此，與非家族企業經營者相比，家族企業的經營者的道德風險、利己的個人主義傾向發生的可能性較低，用規范的制度對經營者進行監督和約束已經成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制，使家族企業經營者所承受的壓力更大，並為家族企業的解體留下了隱患。
5．企業員工管理家庭化
韓國和東南亞的家族企業不僅把儒家關於「和諧」和「泛愛眾」的思想用於家族成員的團結上，而且還推廣應用於對員工的管理上，在企業中創造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現不佳，公司不會馬上開除，而是採取與員工談心等形式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感。再如，韓國的家族企業都為員工提供各種福利設施如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫院、浴池、托兒所、員工進修條件等。韓國和東南亞家族企業對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業的忠誠感，提高了企業經營管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業間的摩擦和矛盾，保證了企業的順利發展。
6．來自銀行的外部監督弱
在東南亞，許多家族企業都涉足銀行業。其中，一些家族企業的最初創業就始於銀行經營，然後把企業的事業領域再拓展到其他產業；也有一些家族企業雖然初始創業起步於非銀行領域的其他產業，但當企業發展到一定程度後再逐步把企業的事業領域拓展到銀行業。作為家族系列企業之一的銀行與家族其他系列企業一樣，都是實現家族利益的工具，因此，銀行必須服從於家族的整體利益，為家族的其他系列企業服務。所以，屬於家族的銀行對同屬於家族的系列企業基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業的家族企業一般都採取由下屬的系列企業之間相互擔保的形式向銀行融資，這種情況也使銀行對家族企業的監督力度受到了削弱。 在韓國，銀行作為政府幹預經濟活動的一個重要手段，是由政府控制的。一個企業的生產經營活動只有符合政府的宏觀經濟政策和產業政策要求，才會獲得銀行的大量優惠貸款，否則就很難得到銀行的貸款。所以，韓國的家族企業為了生存和發展，都紛紛圍繞政府的宏觀經濟政策和產業政策從事創辦企業和從事經營活動。這種情況使得韓國的家族企業得到了沒有來自銀行約束的源源不斷的貸款。除籌資功能外，銀行在韓國只是一個發放貸款的工具，而對貸款流向哪些企業，獲得貸款企業的金融體質是否健康則很少關心，使得韓國家族企業受到來自銀行的監督和約束力度較小。
7．政府對企業的發展有較大的制約
韓國和東南亞的家族企業在發展過程中都受到了政府的制約。在東南亞國家，家族企業一般存在於華人中間，而華人又是這些國家的少數民族（新加坡除外），且掌握著國家的經濟命脈；華人經濟與當地土著經濟之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業經常受到政府設置的種種障礙的限制。為了企業的發展，華人家族企業被迫採取與政府及政府的公營企業合作，與政府公營企業合資以及在企業中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與政府的關系。而在韓國，政府對家族企業的制約主要表現在政府對企業發展的引導和支持上。凡家族企業的經營活動符合國家宏觀經濟政策和產業政策要求的，政府會在金融、財政、稅收等方面給予各種優惠政策進行引導和扶持，反之，政府會在金融、財政、稅收等方面給予限制。因此，在韓國和東南亞，家族企業的發展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對家族企業採取的主要措施是限制，在韓國，政府對家族企業採取的主要措施則是引導和扶持。

⑷ 家族企業治理模式的國際比較及啟示論文好寫嗎

畢業論文是畢業生總結性的獨立作業，是學生運用在校學習的基本知識和基礎理論，去分析、解決一兩個實際問題的實踐鍛煉過程，也是學生在校學習期間學習成果的綜合性總結，是整個教學活動中不可缺少的重要環節。撰寫畢業論文對於培養學生初步的科學研究能力，提高其綜合運用所學知識分析問題、解決問題能力有著重要意義。
畢業論文在進行編寫的過程中，需要經過開題報告、論文編寫、論文上交評定、論文答辯以及論文評分五個過程，其中開題報告是論文進行的最重要的一個過程，也是論文能否進行的一個重要指標。

⑸ 國外家族企業的成功之道，管理方面的

國外家族企業治理結構
摘要：家族企業由於其所有權結構的相對或絕對集中、參與對象的多重角色與利他主義等行為特徵，使家族企業的治理與一般的公司治理存在較大差異。研究者在認識到家族企業治理結構的特殊性之時，對其構成要素進行了探究，並對其治理機制進行了剖析。在家族企業治理結構的理論架構逐步搭建起來之後，對於家族企業與非家族企業的績效比較，家族企業治理結構與企業績效關系的經驗研究開始興起。本文主要從家族企業治理結構的特殊性、構成要素、治理機制及其對企業績效的影響等方面，對國外家族企業治理結構近十年來的研究進行梳理和總結。
論文關鍵詞：家族企業；治理結構；企業績效
主流經濟學對於公司治理的研究是從所有權和控制權相分離的基礎之上來詮釋如何通過一整套有效的制度安排、機制設計來保護股東利益。這些研究大都基於委託—代理關系、所有者—經理之間的利益沖突的分析視角，構成了公司治理研究的主流範式。但事實卻是，大量的企業包括上市公司都是由大股東控制的，而且其中大部分都是由家族所有和控制的，因此，有學者認為除英美模式和德日模式以外，還存在以家族控制為基礎的企業治理結構[1]。
合理的治理結構是家族企業永續發展的關鍵。美國學者沃德（Ward,1998）指出，擁有有效治理實踐的家族企業更有可能去做戰略規劃和繼任計劃。一般來說，這類企業成長地更快，存續時間更長[2]。在現有關於家族企業的文獻中，不少國外學者是從企業治理結構這一視角來研究家族企業。研究者在認識到家族企業治理結構的特殊性之時，對其構成要素進行了探究，並對其治理機制進行了剖析。在家族企業治理結構的理論架構逐步搭建起來之後，對於家族企業與非家族企業的績效比較，家族企業治理結構與企業績效關系的經驗研究開始興起。家族企業治理結構的特殊性、構成要素、治理機制及其對企業績效的影響究竟如何，本文通過對國外家族企業治理結構近十年來的研究進行梳理和總結。

一、家族企業治理結構的特殊性

一般認為，家族對於企業的所有和控制是家族企業的本質特徵，家族成員擁有企業全部或大部分股權，掌握了重大經營決策權，企業管理系統和家族關系系統相互融合。家族企業由於其所有權結構的相對或絕對集中、參與對象的多重角色與利他主義行為特徵[3],使家族企業的治理與傳統的公司治理存在較大差異，凸現了家族治理的特殊性，其具體表現為親緣關系、家族信任、家長權威和利他主義。因此，在家族企業治理結構中，除傳統意義上的公司治理結構之外，還包括對家族內部、家族成員與企業間關系、家族成員與非家族成員間關系的治理等方面的內容，即家族企業治理結構包括正式的契約治理和非正式的關系治理[4]。
由於家族和企業的目標不同，一方面，家族看重感情，他們把注意力集中在成員內部，通常抵制變化。另一方面企業要想繼續生存發展，企業系統必須採取相反的態度———完成任務，把眼光投向外部環境、想辦法利用變化[5]（P6）。因此，「家族企業治理結構的設計必須通過確保企業的增長和連續性，以及促進家族和睦和幸福來維護家族股東的長期利益。這意味著不管是家族還是企業都需要治理」[6]（P363）。

二、家族企業治理結構的構成要素

學術界有關家族企業治理結構的研究首先從董事會入手，討論董事會的功能、規模與組成等問題，強調非家族成員董事及外部董事在家族企業治理中的重要作用[7][8],卻忽視了治理體系中的其他要素，如家族及其相應的組織機構和高管團隊在治理中的重要地位和作用。由於家族企業的優勢和成功有賴於治理結構中各方的協調合作，一個更為廣闊的視角（或系統的觀點）更適用於家族企業治理結構的研究。
較早以系統的觀點來探討家族企業治理結構的學者首推紐鮑爾和蘭克（NeubauerandLank,1998）。他們把企業治理結構定義為指揮和控制企業並對其負責的一個系統，並認為家族企業治理結構的構成要素應包括以下三個方面：家族及其相應的組織機構、董事會和高管團隊[2]。大部分研究者都認為在家族企業還處於創業的初始階段，家族治理的問題較少；隨著企業的發展和家族成員的增加，家族有關企業發展的目標、戰略和利益分配就會出現意見分歧，這時應當從規范家族關系入手，通過對家族的治理來規范家族在企業中的角色，增進他們的組織承諾，並通過達成共識的原則和規章來協調家族與企業的關系，保證企業的正常運作和連續性。家族治理主要包括家族制度，如家庭或家族協議、家族憲法和家族機構，如家族會議、家族理事會以及其他家族機構。
根據系統論的觀點，家族企業的治理結構應包含家族企業內所有的利益相關者以及他們之間在體系內的相互作用，如家族與董事會的關系，不同利益相關者和董事會的動態關系，家族和經營者之間的關系，家族、董事會和管理層的多重關系等。珀扎指出，家族企業可以通過來自董事會、顧問委員會、家族理事會、家族集會、年度股東大會和高層管理團隊的適當貢獻來加強公司治理的作用[9]（P148）。

三、治理機制

研究者普遍認為適用於公眾公司的有效治理結構並不能直接被移植到家族企業中來。由於股權集中及直接的經營控制使得家族成員有著強烈的使命感，追求長期目標，善於自我分析，能及時適應重大變化，更富創造性。傳統的公司治理往往關注建立邊界，界定決策權力的分配。與此相反，家族企業治理更重視在系統內建立富有成效的、程序性的工作。我們分別從控制機制和信任機制加以說明。
（一）家族控制治理機制
家族企業主要通過集中的股權、在關鍵崗位安排家族成員和親信、泛家族化等方式來實施控制，這種控製表現出節儉主義、特殊主義和人格化權威的傾向和特徵[10]。鑒於家族企業中所有者和經營者身份的融合，風險及機會的承擔者是同一主體，有利於克服傳統委託代理模式中代理成本和監督成本高昂的困境。這個利益聯盟可能會由於眾多家族參與其中而削弱，但比起其他形式的所有者和經營者完全分離的企業組織形態來講，集中的所有權使所有者有激勵去監督管理者，從而減少代理成本，降低監督成本[11]。而且家族企業為確保資本得到最充分、有效的配置，往往嚴密控制非生產性成本。蓋洛（Gallo,2004）等人的研究表明，家族企業的經營性支出顯著低於非家族企業，這可能是由於家族企業的研發費用、廣告費用和咨詢費用較少[12]。
家族企業往往依靠家族權威和內部忠誠來實現對企業的控制。在典型的家族企業中，決策權都操在一家之主手中。家族企業內部存在尊重權威的傳統，權威代替了協調，易於取得下屬部門對企業決策目標的認同和主動配合，減少決策中不同利益者的矛盾和摩擦。韋伯認為，合法的權威有三種形態，即傳統型、魅力型和法定型權威[13]。傳統型權威來自於習俗、慣例、經驗、祖訓等，其本質是順從；魅力型權威是建立在非凡人格、英雄氣概、創業奇跡的基礎上，其本質是敬仰；法定型權威是建立在相信規章制度和行為規范的合法性基礎之上，其本質是理性。家族權威大多是基於尊重、忠誠，而不是理性，具有人格化的特性。正是人格化權威使得家族能將其願景融入到企業中[14]。
隨著家族企業經營管理權向下一代傳承，前一代家長的權威也同時賦予下一代接班人，但與前一代的家長相比，下一代接班人的絕對權威往往有所降低，這也是家族企業在第二代或第三代出現沖突和矛盾的根源所在。
（二）信任治理機制
福山認為「所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬於那個社團的角色」[15]
（P35）。由於家族企業一方面體現了企業本身所必須追求的經濟目標，另一方面又體現了家族成員之間的倫理關系，所以信任作為一種經濟倫理，對於家族企業內部組織關系具有特別的意義。信任能夠降低交易成本並促進管理協調、企業內部的合作和適應性組織的出現，並防範機會主義行為的產生。它是層級治理的替代，也是交易夥伴之間的黏合劑。如果交易雙方存在足夠程度的信任，即使正式契約不完整，交易對手有投機的機會，交易還是能夠持續進行，因為交易者相信對方不會採取投機行為，即使他們有機會[16]。斯梯爾（Steier,2001）指出基於信任的治理機制是家族企業的競爭優勢，其主要觀點是：有些家族企業基本上依賴於信任治理機制，大大降低了交易成本，提供了重要的戰略優勢資源；在家族企業發展初期，信任是其治理結構的突出特徵；隨著企業的演進，信任仍然持續作為一種治理機制，但其效率取決於對此治理機制的投資力度；由於不能引入與發展階段相適應的新的治理機制，家族企業的發展將會受到影響；家族企業在初創期形成的行為模式可能融入企業制度和企業文化，使新的治理機制難以引入到企業中，如正式的契約治理；家族企業治理結構中主要參與人之間的信任程度決定了治理結構的表現形式[17]。
如何維持信任對家族企業的發展意義重大。珊德拉莫希（Sundaramurthy,2008）借鑒組織行為和社會心理學對信任的研究成果，並結合家族企業實踐，認為家族企業初始階段的人際信任要通過結構和過程來不斷強化和提升。她根據家族企業的發展階段，把信任分為人際信任、能力信任和制度信任三種類型，並指出由於家族成員基於親緣關系、熟悉度和共同的經歷，這些共性為人際信任提供了認知和情感基礎，家族企業在起始階段擁有較高程度的人際信任。隨著家族企業的成長，所有權和管理權在家族成員中逐漸分散，一些家族成員也從日常的經營中脫身。那些不參與日常管理的家族成員更傾向於信賴有能力的人來經營企業，此時向外部有經驗和知識的人開放有利於增強能力信任；而隨著家族企業進一步的發展，適用於家族和企業透明且連續的規章則有利於提升制度信任；此外，當家族企業中有超過一代人以上時，高質量的交流和溝通是促進人際信任的要素[18]。

四、家族企業治理結構和企業績效

對於家族企業治理結構的相關研究最終落腳於治理結構與企業績效之間關系問題的研究。有關家族企業治理結構近十年來出現了一些基於微觀企業大樣本數據的經驗研究，這些研究比較了家族企業與非家族企業之間的不同結構特徵與相應的企業績效。捷斯基維察和克萊恩（Jaskiewicz&Klein,2005）對55篇（其中14篇的樣本是非上市家族企業，41篇的樣本是公開上市的家族企業）關於家族企業績效研究的分析表明，其中46%的研究認為家族企業績效高於非家族企業，20%的的研究認為兩者之間的績效沒有差別，只有8%的研究認為家族企業低於非家族企業，另有26%的研究認為是外部因素決定了企業績效[19]。學者們普遍認為決定家族企業績效的因素主要是產業、企業特徵、治理結構和管理特徵（尤其是初創企業企業主的個人特徵）。已有的文獻主要是基於家族所有權、管理權和控制權這一視角來分析家族企業治理結構對企業績效的影響。其中家族因素對企業績效的影響主要是從家族或企業目標、家族關系和家族性資源或家族資本這幾個維度來進行分析和闡述的。他們分別運用代理理論（AgencyTheory）、資源基礎觀（Resource-basedView）和管家理論（StewarshipTheory）,提出家族中的某些因素能夠降低代理成本並且是家族企業所特有的資源，這些因素形成了家族企業的競爭優勢，提升了企業績效，而同時另外一些因素則會增加代理成本，損害企業績效。值得一提的是，米勒和勒布力多尼-米勒（Miller&LeBreton-Miller,2006）發展了一個融合代理理論、管家理論和企業能力理論的模型，說明家族治理如何影響企業績效。他們分別從家族所有和控制、家族管理、家族成員的參與和代際傳承這四個維度考察了家族治理，這些治理則分別會影響代理成本和職責態度，進而直接或間接地作用於企業績效[20]。
總的來說，截至目前學術界對家族企業治理結構與企業績效之間的關系並沒有一致性的結論，可以說這個問題是懸而未決的。有學者指出，當前學術界關於家族企業與非家族企業之間治理結構和績效之間研究的差異並不一定真實，這種差異可能是由於對家族企業的定義不同而造成的。再者，樣本的選擇也是一個問題，有的是上市公司，有的是非上市的或中小型家族企業。最後，對於績效的衡量也不盡相同。在已有的研究中，學者們主要用收益率、托賓Q和生產率作為刻畫企業績效的指標，它們之間有著重要差別。收益率主要是反映已有的經營成果，托賓Q主要是反映市場對未來的預期，而生產率則反映了生產中全部投入的產出效率。我們以表格的形式來總結近年來的一些經驗研究，盡管各位研究者沒有得出確定性的結論，他們對某些問題還是取得了一些共識。首先，有足夠的證據表明家族企業的績效並不遜於其他類型的企業，甚至高於他們。之所以家族企業有較好的績效表現，有賴於耐心的財務資本、審時度勢的決策機制和適當的市場定位。其次，創業者參與企業管理對家族企業的績效有重要的提升作用，而其後代則不然，原因可能在於大部分的創業者富有企業家才能，而其後代往往會陷入管理塹壕。再次，不加限制的家族涉入對企業績效會產生負面的影響，尤其對於已經走出創業階段的企業。最後，在投資者法律保護較好的國家，如美國和西歐等國家，家族所有能提升企業績效，而在法律體系不完善的國家和地區，如東亞，家族控股股東往往會侵害小股東的利益，從而損害企業價值。

五、簡要評述和未來研究的方向

綜觀現有國外家族企業治理結構的研究，筆者認為，首先，鑒於家庭或家族關系系統，使家族企業成為比一般意義上的企業組織更為復雜的組織形態，加之它是一個包羅萬象的群體，從夫妻店到跨國集團，既包括剛成立的家庭小作坊又包括歷經幾代傳承的百年老店，這些因素使得以往基於分散所有權結構的公司治理理論並不適於直接移植過來用於分析家族企業的治理結構。其次，文獻回顧表明，家族企業治理結構問題隨著研究的推進不斷深入，從最初的只關注單一的治理主體和重點突出家族企業中董事會的作用到強調一個相互影響、整體的治理系統。最後，從治理結構和企業績效的文獻來看，現有的研究缺乏可比較性。第一，治理結構包括了多重角色，當探討治理結構和績效時，很難將某一因素隔離開來。第二，對績效的不同界定進一步限制了經驗研究結果的可比性。第三，治理實踐和績效的衡量隨著不同的行業、企業規模和法律環境而變化。
國外對家族企業治理結構研究的主要貢獻在於：
彌補了傳統公司治理理論在家族企業這種經濟組織形式方面的研究空白；突出了治理結構對家族企業績效的作用，並對其進行了一些經驗研究。在研究方法上學者們不僅運用了委託代理理論，同時還吸收了其他相關學科———管理學、社會學和人類學的相關理論，如戰略管理、管家理論、正式的契約治理和非正式的關系治理、社會網路理論和文化、制度環境分析。而不足之處是，相關研究成果還比較零散，沒有形成一個主導性的理論分析框架和富有延展性的研究主題。此外，研究者未來還可以就以下幾個方面的問題進行拓展：
第一，治理不僅存在於企業內，也存在於企業之間。大多數的研究針對的是單個企業，對於家族企業間的關系，如企業集團和企業網路間治理結構對績效的影響並沒有涉及，這類治理結構也是非常值得研究的。
第二，雖然基於不同樣本的實證研究結論並不一致，卻代表了家族企業治理結構相關研究的趨勢，對治理結構和家族涉入進一步的深入細化將提升實證研究的可靠性和有效性。另外，基於大樣本的跨地區和國別的比較研究有利於將外部市場、經濟制度、文化等范疇納入到研究框架之中。
第三，現有研究大多從市場價值和財務指標來衡量企業績效，但企業績效並不僅僅局限於此，很多研究表明家族企業的目標是多元化的，如為家族成員提供工作機會；為顧客提供高質量、專業化的服務；家族聲譽和核心價值觀的傳承等。如果不考慮企業的目標，對企業績效的分析則是欠妥的。如何全面、多維度地考察家族企業的績效是擺在學者們面前的問題。
最後，需要指出的是家族企業治理結構本身也在不斷變化和發展，想要為治理結構的本質和效率問題給出一個清晰明確的回答，還需假以時日。家族企業治理結構是一個有待深入研究而又錯綜復雜的研究領域，期望我們的工作能夠為國內的相關研究提供思路借鑒。中國學術論文網為您代寫學術論文，專業誠信！詳情請咨詢本站客服
參 考 文 獻
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希望能幫助到你。。。

⑹ 怎樣完善我國企業外部治理結構

我國企業外部治理結構包括資本市場、經理市場和產品市場。（1）職業經理人市場。我國缺乏專業經理人市場，對經理人沒有 建立起符合現代公司要求的選拔和激勵機制，缺少優秀職業企業家的產生機制。因此職業經理人市場這一外部治理機制對企業集團而言，也可以說是空缺的。（2）產品市場。我國產品市場中不正當競爭行為仍然存在，而且企業還面臨著政策性不對等的競爭條件，這些問題影響著市場指標的可信對，進而也影響了產品市場競爭對企業集團經營者的約束作用。（3）資本市場。我國資本市場發展緩慢，對於部分未上市的企業集團內部企業而言，資本市場這一外部治理機制空缺。即使是上市公司，由於存在「一股獨大」的現象，也使得企業集團來自於資本市場的監督機制弱化。
針對這些問題，我以我國的家族企業為例來做出外部治理的完善建議。長久以來,外部監控不力、內部人控制一直困擾著我國家族企業的有效治理,因此,完善我國家族企業內外治理機制刻不容緩。我國家族企業外部治理機制帶有明顯的計劃經濟烙印,有其固有的制度性缺陷。要克服這些缺陷,就必須實現外部治理機制創新,必須完善資本市場、產權交易市場、產品市場和職業經理人市場,增強法律對企業經營的監督力度,增強企業運作的市場透明度,通過外部治理機制的優化來推進我國家族企業的發展。
1. 資本市場治理機制的優化。(1)建立完善的資本金市場。完善的資本金市場有利於家族企業實現規模經濟,解決自有資金的頸瓶限制,節約家族企業的融資成本。尤其是在現階段全球一體化這一大趨勢的影響下,家族企業急需大額資金進行資本運作,從而提高企業的競爭實力和抵禦風險的能力。所以,通過各種手段利用社會閑置資本是家族企業發展的必然趨勢。而資本金市場對風險與報酬的態度是明確和一致的,這為家族企業的進一步發展減少了阻力。(2)建立完善的公司接管市場。完善的公司接管市場使得家族成員的機會主義行為減少,迫使他們也必須融入家族企業的發展全過程,而不僅僅是分享經理的勞動成果。家族企業的一個基本特徵就是企業不只是一個贏利組織,更是家族的一個延伸,是家族的另一個活動場所。完善的公司接管市場彌補了中國針對低效家族企業解決方案上的不足,當存在對低效家族企業的這種解決方案時,家族企業業主在運作企業時就會更加註重企業的績效,防止了家族企業治理中委託人的機會主義行為的產生,至少可以大大降低機會主義行為產生的概率。(3)轉變資本市場的監管方式。我國資本市場目前存在的嚴重問題是政府監管與市場機制嚴重錯位。該由政府嚴管的,如保證信息真實、交易公平等政府卻沒有管好;而應由市場機制發揮作用的事項,如企業發行債券等則管得過死。因此,政府必須轉變監管方式,在市場機制能夠發揮作用的地方,如發行債券、企業並購等則著重於規則的制定,而不介入具體行為。
2. 經理人市場治理機制的優化。經理市場是一個特殊的市場,是現代企業制度下對經理以及公司其他高層管理人員的經營行為最強的約束市場,是降低家族企業的代理成本和控制代理風險的主要手段。優化經理人市場競爭機制的關鍵是要通過體制改革和價格機制的作用,使職業經理人逐步市場化、職業化。(1)引進職業經理人體制。家族企業要堅決引入職業經理人體制,在心理上降低對職業經理人的信用恐慌。職業經理人和資本不是簡單的僱傭關系,兩者之間是相輔相存的,都是利益相關者,要採取各種措施淡化這種僱傭關系,運用股權激勵等方式,鼓勵職業經理人成為企業的所有者,以企業所有者的心態來經營企業,同時建立完善的約束機制約束職業經理人的經營行為。(2)建立職業經理人資質測試和認證體系。在職業經理人進入市場前,職業經理市場的中介機構會對職業經理人的從業資格進行審查,看其是否具備擔當相應的企業管理工作的條件。在驗證企業經營管理人才所具有的各種學歷學位證書和職業資格證書之後,職業經理人市場通過職業技能鑒定中心還要對入場的企業經營管理人才進行職業標准測試。這樣既可以確保入場的職業經理人的綜合素質達到企業要求,也可以突出職業經理人市場的自身特色。(3)完善經理人市場的競爭機制。在市場競爭機制的作用下,家族企業主為獲得滿意的職業經理人,必須不斷改善用人機制,創造一種能吸引、留住職業經理的條件。在市場競爭機制的作用下,職業經理人市場服務機構也應處於競爭之中。他們以其優質的服務、適宜的服務費用等去競爭服務對象,樹立社會信譽,提高知名度,從而給職業經理人市場帶來活力,使職業經理人市場服務機構更健全,服務更周到,管理更完善。
3. 外部法律法規治理機制的優化。法律法規既是一種事前的規范和約束機制,也是一種事後的治理方式,其強制性決定了有關完善的法律法規,可以更好地促進家族企業的發展。(1)建立相關制度,加強政府扶持力度。長期以來,家族企業由於出資主體私有的原因,難以得到政府的青睞。隨著政府由行政功能向服務功能的轉化,政府應完善家族企業的外部環境支持體系,明確私有財產合法化制度,明確企業所有者家族的投資主體地位,規范政府與企業的關系,在經濟政策、資源配置和市場地位等方面給予扶持,為家族企業的發展掃清障礙。同時對家族企業的發展要適當引導,並對其進行有效的監督。(2)建立和完善使企業正常運行的法律法規,並加大執法的力度。有效的家族企業治理機制既取決於家族企業主的個人素質和內部治理規則的有效,在相當程度上又取決於社會法制環境。中國家族企業治理單靠企業利益各方的自由契約不能保障其公平性,還必須靠外在的法律保障。如新《公司法》、《證券法》,其他如中國上市公司治理的基本原則和標准、股東派生訴訟制度等等。可以說,整個市場經濟的法律法規和規則無不與企業治理相關。同時,要對相關的違法行為及違法分子給予嚴懲。(3)制定和完善有關誠信的法律法規,營造誠信的法制環境。具體說來,我國可以建立類似美國公平信用報告法這樣的專門法律來推動個人信用制度的建立;完善家族企業的財務制度和信息披露制度,建立完整的家族企業誠信體系;建立商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度及行為規范,為各類職業經理人和企業的守信提供社會基礎。
4. 發揮中介機構和自律組織的外部約束作用。(1)加強中介機構對中國家族企業的監管力度,增強透明性。要加強各種中介機構(會計師事務所、審計師事務所、律師事務所和新聞媒體等)對中國家族企業信息披露的監督作用,強化信息披露制度,規定信息披露的范圍、形式、內容和頻率,增強家族企業的透明度,防止家族企業主內部操作,為我國家族企業的健康發展營造一個相對透明和公平的外部經營環境。(2)大力發展各種作為非政府組織的私營企業行業自律組織。由於我國家族企業90%是私營企業,各種私營企業行業自律組織在產品競爭市場、資本運作市場和職業經理人市場上都形成了相對科學和統一的自律性行規,這些行規對我國家族企業外部治理的規范性存在極強的約束作用。同時,通過完善行業組織內的市場准入制度和市場競爭機制,客觀上也促進了我國家族企業外部治理機制的優化和完善.

⑺ 如何理解我國特許經營家族企業內部治理結構的構建原則

特許經營的基本要素

（1）特許人必須擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營模式的企業。

（2）特許人和被特許人之間是一種合同關系，雙方通過訂立特許經營合同，確定各自的權利和義務。

（3）被特許人應當在統一的經營模式下開展經營。這種統一的經營模式體現在各個方，大到管理、促銷、質量控制等，小到店鋪的裝潢設計，甚至是標牌的設置等。

（4）被特許人應向特許人支付相應的費用。太特許人擁有的經營資源一般都經過了較長時間的開發、積累，具有較高的商業價值。

特許經營的「四化」原則。 （1）專業化；（2）標准化；（3）簡單化；（4）差異化。

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論家族企業可持續發展的治理模式

內容摘要：中國家族企業發生發展的階段性,是中國私營經濟發展的主體形態。家族企業封閉式的管理模式，阻礙了家族企業的可持續發展。本文從分析我國家族企業治理模式的弊端入手，探究完善家族企業可持續發展的途徑，提出一種家族企業可持續發展的治理結構理論：委託-代理制。
關鍵字：家族企業 可持續發展 委託-代理

引 言

黨的「十六大」報告指出，「必須毫不動搖地鼓勵、支援和引導非公有制經濟發展。」「充分發揮個體、私營等非公有制經濟在促進經濟增長、擴大就業，活躍市場等方面的重要作用。」家族企業是私營企業中的主要組成形式，它在我國社會經濟生活中扮演著越來越重要的角色。在中國加入WTO之後，家族企業也同其他企業一樣，面臨著新的國內經濟政策環境和全球化的國際競爭環境。
從國內環境看，上個世紀80－90年代，家族企業的成長有兩個基本的前提條件：一是政策環境，即改革開放，農村家庭經濟成長和商品經濟的發展及管制政策的放鬆；二是經濟環境，即短缺經濟，國有企業和集體企業提供的產品滿足不了日益增長的市場需求。前者使我國家族企業從誕生之日起就小心翼翼，注重政策環境的變化和市場機會，尋求產權保護；後者則造就其粗放式經營和傳統的管理方式。現階段，這兩個前提均發生了重大變化。從政策環境看，向「制度經濟」的轉變為家族企業提供了巨大的發展空間。從經濟環境看，我們已告別了「短缺經濟」，家族企業又稱「古典企業」是企業組織形式中最古老的一種。但並不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中佔有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰並存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老闆〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。
一、 家族企業治理模式的弊端
家族企業又稱「古典企業」是企業組織形式中最古老的一種。但並不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中佔有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰並存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老闆〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。
盡管家族式管理在特定的企業發展階段有其合理性，但是隨著企業規模的擴大，市場競爭的加劇，技術進步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益顯現，成為家族企業進一步發展的障礙。具體表現為：
其一、家族式集權管理模式降低了決策的科學性。隨著企業規模的擴大，管理范圍越來越寬，單單依靠個人力量或家族成員來監督，困難越來越大。此時無論是從技術、產品，還是從市場、融資等方面，均超出了管理者本人或家族成員所擁有的經驗積淀和知識准備，其結果是企業主的決策往往脫離實際，以致造成企業經營效率的重大損失。
其二、任人唯親不唯賢，阻礙了優秀人才的進入。由於社會欺詐現象的存在，法制、信用體系及市場秩序的不健全，作為家族企業的掌門人非常敏感。他們對外人，能人總有戒備之心理，考慮自家企業的安全，甚至比發展還重要。因此家族企業經常錄用家族成員或親朋擔任高、中層管理者，導致任人唯親，用人唯親。一方面會使管理混亂，原有的規章制度流於形式；另一方面又會使一些同家族沒有關系但有才能的人，對企業失去信心，紛紛離去，使企業面臨人才危機，阻礙了企業的發展。
其三、最重要的是企業有了相當積累之後，家族成員之間利益矛盾日益加深，利益誘惑增大，謀取屬於自己所有資產的沖動會逐漸超過對企業法人資產的關心。特別是事先企業產權在自然人之間未加嚴格界定的條件下，摩擦將會更大。隨著企業內部利益矛盾的凸現，原有那種親情、人情、鄉情等變得脆弱和不堪一擊，家族成員反目為仇，四分五裂。「中國人容易共患難，卻不能共富貴」。一旦企業發展壯大，原來的人際關系網路不足以處理企業管理的各種復雜關系。尤其是如何決策，如何分享企業發展成果的沖突，隨之接踵而來。很多家族企業在最關鍵的時候卻是一種欲舉無力，欲罷不能的境地，最終走向衰落。
大量案例表明：家族式管理會帶來的負面效應主要體現在兩點：一是企業的萎縮，二是企業的分化。家族規則有利於創業，不利於發展。
二、完善家族企業治理結構是家族企業持續發展的重要途徑
目前，家族企業普遍存在著家族化的治理結構和管理方式。隨著企業的發展，外部市場經濟條件和社會生活等方面的變化，其不適應性越來越明顯。家族企業要走向公司制，建立現代企業制度，還必須在明晰產權的前提下，擺脫家族式管理模式，進行企業內部治理結構和管理制度的創新。
企業治理結構，是當前企業理論研究中的核心問題，也是近些年來西方理論界爭論的一個熱門話題。一般可以把企業治理結構界定為一整套制度安排，這些安排決定了企業的目標、行為，以及在企業眾多的利益相關者當中，由誰來控制企業，怎樣控制企業，風險和收益如何在不同主體之間分配等。企業治理結構的本質，是一個關於企業所有權的契約，企業所有權包括企業控制權和剩餘索取權已成為企業治理結構的客體。

盡管目前大多數的家族企業都不存在所有權與經營權相分離，但家族企業即使不僱傭高級管理人員，也普遍存在著僱傭中級管理人員，以及需要激勵約束經理人員的問題。因而家族企業也應建立完善的治理結構，並且隨著家族企業的發展其治理結構也將不斷完善。
家族治理模式是指企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置的一種治理模式。在這種模式下，企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經營管理權由家族成員把持，企業決策程式按家族程式進行。主要投資者直接參與企業的經營管理，掌握企業決策權、經營管理權等。一般說來，集權管理具有摩擦少、效率高，對捕捉到的各種市場信息反應快等優點，這在企業創業之初或許是合適且是必要的。但當企業經營規模進一步擴大，企業的發展走出所有者直接控制的范圍，或企業產權主體變為多元時，企業所有者直接經營管理企業就難以達到有效。此時，聘請外部的專業經營管理人員對企業進行管理和運作，實行所有權與經營權的分離已成大勢所趨。這是世界許多成功企業的發展經驗，也是我國家族企業實現可持續發展的必由之路。
三、阻礙家族企業可持續發展的治理原因分析
1、「位置觀」的存在，致使家族成員難以讓出管理「權力」
根據現代企業制度的框架和管理結構，把管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，對企業的監督由守法化轉為市場化。實現「經理革命」，將是一個痛苦而又困難的過程。所謂困難，是由於這是對企業管理權力的重新配置，要讓部分企業初創時期的「功臣」讓出自己的權力，交由專業人土進行管理，本能地會產生抵觸，從而增加權利轉移的成本和風險。所謂痛苦，不僅僅是指一般家族成員失去在企業管理權網路中的位置，而產生的痛苦，更主要是企業的核心人物能否超越自我，自覺地從企業發展的需要出發，合理地確定自己的位置，自覺地將管理企業的權力交給更能勝任者去掌握。戰勝家庭、家族的親情遠比戰勝一般人際關系中的人情困難，而戰勝自我又遠比戰勝親情艱辛。
2、約束機制的不完善，導致對代理人的信任危機
西方企業信奉「人之初，性本惡」的人性假設，承認人的利己性，但「委託－－代理」制在西方企業卻頗為盛行，這說明人的利己性並不構成企業對職業經理人的信任危機。原因在於西方企業在肯定了人的利己性的基礎上，構築了有效的防範制度，塑造了只有利他才能利己的行為方式，從而使企業目標與個人目標在相互滿足的前提下達成一致，實現制衡。而我國家族企業在意識到別人的利己性的同時，對家族外的人員的不信任感卻隨之被強化了。
在市場經濟體制正在形成的過渡時期，社會道德約束較為軟弱，個人資訊情況無從獲取，在家族企業產權保護不夠完全的情況下，作為代理人的經理和所有者的目標函數通常是不相同的，存在著利益上不一致和資訊的非對稱性，必然導致委託人對代理人監督成本增加。在我國現階段，這種監督成本會特別昂貴。因為委託人〔所有人〕與代理人〔經理人〕既沒有血緣、親緣關系的維系，又沒有與代理人相匹配的專業能力；既沒有共同一致性的利益目標，又沒有完整的仁義君子上的志同道合，監督成本自然很高。約束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委託－－代理制失去了現實的實行依據。
3、「經理市場」的不成熟，難以有效地選擇代理人
中國市場經濟發育的歷史階段性，使得中國的人才市場，特別是經理市場極不完備，極具發展中的不統一、不規范、不成熟的特徵。這就使得只能通過市場尋找代理人的家族企業缺乏有效的選擇機制。這種經理市場的不完備和無序，給家族企業尋找代理人至少造成兩方面的困難：一是缺少市場渠道，多數情況下經親朋好友的推薦，缺乏選擇比較的社會性、程式性、難以保證代理人的適宜性，二是缺乏競爭性的統一經理市場，經理人可以逃避市場監督和市場處置，這無疑給家族企業選擇代理人的有效性和可監督性帶來極大的困難。
4、深刻的社會文化影響，給「委託－－代理」制埋下道德風險
第一，中國傳統中的人際交往可以用「關系式」概括，人與人之間主要靠情感維系，愛面子、講情面。在社會活動中，中國人優先考慮，「仁慈、人道、友情」，其次才是「習慣、傳統、理性思考」，最後才是「規則和法律」。所以，人們普遍不願意受雇於人，而更多願意自己做老闆，「自己能幹何必給別人打工」的情緒成為潮流。
第二、由於種種歷史和現實、制度和道德上的原因，道德投機現象較為普遍，一些代理人不僅缺乏敬業精神，而且缺乏權利與責任對等的觀念，對「免費搭乘」情有獨鍾。因而在經理人之間，道德投機成為時尚。這種狀態反應在企業委託－－代理制上，自然是引發人的貪婪和不負責任的「放縱」，為有序的代理制度埋下了深刻的道德風險。
第三、受儒家文化的影響，有些家族企業寧肯高負債，也不出讓股權，寧肯管理效率低，也不聘請外人進入，寧肯放棄市場選擇人才的諸多機會，也要努力培養自己的子女接班等等。這些文化上的因素都成為制約中國家族企業採取委託－－代理，實現專業化管理的條件。
深刻的文化傳統，殘酷的現實、高昂的成本、巨大的風險等等，已成為阻礙中國家族企業實行委託－－代理的障礙。當然，要克服這一障礙需要一個漫長的漸進過程。
四、構建家族企業可持續發展的治理模式
隨著家族企業的發展，家族企業的治理模式也在不斷發展著。對中國的家族企業來說，所有權與經營權是否分離並不重要，重要的是保證家族企業高效率的運行。現代企業理論認為，出資者利潤最大化是企業最重要的目標，作為出資者的股東是企業的所有者，擁有企業所有權而成為委託人，經理人員只是其代理人，這樣難免存在著經理人追求自身利益而損害委託人利益的代理問題。因而「如何在不改姓的前提下實現發展？」這才是家族企業關注的核心問題，也是家族企業有效推行委託－－代理制的難點所在，為此：
1、完善企業內部的組織機構及其運行機制
家族企業公司化管理是指產權是家族成員的，而管理是建立公司治理結構，實行公司化管理。公司制家族企業要依法建立股東會、董事會、監事會和經理班子，使其權力結構、決策機制、監督機構和執行機構既互相獨立、職責分明、各司其責，又相互協調、形成合力。這四種機構的權責和工作方法工作程式要界定清楚，其中關鍵是要明確和董事會作為企業決策中心的職能。董事會成員可以在知識上、智慧上和資訊上實現互補，提高決策的質量，使決策更具有權威性。同時董事會的組成、運行要嚴格按照公司章程規范運作。經理班子作為執行機構，全面負責企業生產經營活動，並對董事會負責。這樣可以避免企業主個人獨斷專行，也可以擺脫家族成員的干擾。
2、健全經理人員的擇優機制
著名管理專家錢德勒曾指出：「指導各級工作的執行經理這一職業，變得越來越技術化和職業化。」「當許多單位工商企業在規模和經營多樣化方面發展到一定水平，其經理變得更加職業化時，企業的管理就會和它的所有權分開。」也就是說隨著公司制家族企業的發展，不僅所有權分散到許多股東之中，而且管理權和所有權也發生了分離。公司的股東喪失了對財產的控制權，出現了專門負責企業經營管理的經理階層，這就是人們說的「經理革命」。我國家族企業的發展需要這種「經理革命」。面向市場聘用職業經理人員，是家族企業沖破家族式管理必須邁出的一步。引進職業經理管理企業將會改變出資人既是所有者又是經營者，既是決策者又是執行者的狀況。同時，它為原有家族式企業管理人員與出資人之間設置一道屏障，改變原有管理的人情化和隨意化。
當然，在我國目前尚未形成規范的職業經理人市場的情況下，要積極發揮企業協會的作用，由企業協會對經理人實施個人信用評價。另外藉助產品市場競爭的力量，通過市場指標強化職業經理人的職業使命，以達到降低企業成本的目的。
3、健全企業的激勵約束機制
現代公司企業高層經理人員的報酬激勵是多元化的。通常包括固定收入〔工資〕、風險收入〔獎金、股票等〕、遠期收入〔股票、期權〕等。工資或薪水是預先確定的，並在一定時期內保持不變。獎金通常由董事會根據企業家的短期業績來確定。這些都是對職業經理的短期激勵，有利於激勵經理人員提高企業經營業績，但容易導致短期行為。長期激勵主要是通過股票贈予與期股制和期權制等形式讓經理人員持有公司的股票，以一種產權制度的安排把所有者和經營者的利益「捆綁」起來，以激勵經營者提高企業資產經營效益和資產質量，從而減少代理人的道德風險。目前，我國家族企業要逐漸建立並完善這種多元化的報酬激勵機制，作為構造現代企業制度的一項重要措施。
4、加強文化建設，彌和價值理念差異
制度和法律再完善，也有失效的時候。在我國積極倡導以德治國的今天，加強家族企業的文化建設顯得尤為重要。因為，在資訊不完全的情況下，經理人對企業的損害是暗中進行的，法律、制度此時就顯得蒼白無力。但企業文化的力量可以使經理人自動修正侵害企業的行為。當職業經理人與企業抱有共同價值信仰時，不僅可以大大降低監督成本，而且可以通過文化的滲透力鞏固家族的控制力，確保家族企業的持續發展。
5、更新用人觀念，正確處理企業與員工的關系
人是企業成敗的因素之一。家族企業必須擺脫「任人唯親」，血緣、地緣關系的束縛，代之以「任人唯賢」的新觀念。大膽引進德才兼備的優秀人才，並給予發揮才乾的寬松環境。在企業與員工的關繫上，要視員工為社會人而非純粹經濟人，變單純的僱用關系為親切的合作夥伴關系，給員工予信任與尊重。因而，家族企業應建立合理的薪酬體系和公平的績效評估制度，使員工在獲得物質報酬的同時，業務水平也得到相應提高，使員工與企業組成一個非血緣關系的命運共同體，這將是推動家族企業前進的無形動力。
6、按照現代企業制度要求，進行產權結構調整
家族企業應按照現代企業制度的要求進行產權結構的調整，由產權單一的獨資企業向產權主體多元化的股份制企業轉變。要敢於給外人股份，積極吸引外部資本進入企業，家族成員之間也可以實行產權多元化。一方面分散企業的經營風險，為企業進一步發展提供更多的資金保證；另一方面，可以從根本上改變「一家一戶」「家族化」的企業治理結構。
7、進行管理思想的創新
思想為行為之先導。成功企業一個重要經驗在於思想觀念的創新。沒有新思想、新觀念，也就沒有企業的管理創新。而我國家族企業的管理基本停留在傳統的經驗或管理階段，缺乏新的管理知識和新的管理思想，已經成為家族企業走向現代企業制度的嚴重障礙。在知識經濟時代，知識成為企業經營活動中最重要的資源，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業創新，使得人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得突出和重要。這就要求家族企業樹立「以人為本」的觀念，建立起每一個員工都有施展才華的激勵機制，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，激發員工的工作熱情、想像力、創造力、增強員工對企業的認同感，從而提高企業的管理效益。

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⑼ 家族式管理的家族企業產權

就大多數家族企業而言，現階段基本上是採取單一的所有權結構，即企業的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯系，往往是把個人財產所有權和企業資產所有權混為一談，不作嚴格的區分，從而使得企業始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業的發展受到個人和家族的嚴重製約。
產權結構一元化，往往導致把產權關系和血緣關系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貨幣資本的結合，往往會管企業的人沒有錢，有錢的人不會管企業，當其發展到一定程度，就會出現嚴重的對立。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學和民主的決策機制。
相對於傳統的國有企業產權結構，家族企業的財產權是明確的，但由於企業產權與個人資產是粘結在一起的，形成了所有權與經營權不分，不能形成科學，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。從我國的家族企業發展歷史來看，經歷了模糊產權——清晰產權的過程。產權模糊在我國家族企業發展初期幾乎是普遍存在的現象。首先，家族企業在資本原始積累階段，基於血緣關系，彼此信任，對於財產分割不清，導致企業規模發展壯大後，家族成員內部產權界定不清，埋下了日後家族成員間產權糾紛的隱患;其次，家族企業與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產權結構。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業產權多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最後的結果就是被淘汰出局。
明晰產權與經營管理權界定：
職業化經營管理的家族企業，遇到的第一個問題，就是經營管理權問題，即採取投資者直接經營或者採取委託代理的制「兩難選擇」二者各有利弊。投資者直接經營管理企業，其個人效應最大化目標與企業效益最大化目標是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優勢。但是，隨著家族企業經營規模的擴大，投資者面對著日益復雜的大規模企業經營管理事務，客觀上要求必須由專門從事企業經營管理的企業家替代，即必須採取委託—代理制。在技術和管理日益專業化，知識化，現代化的今天，家族企業的發展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數家族企業而言)的家族企業家，無論如何是無法理解和接受現代高科技產業的。
明晰家族企業產權界限
我們一直在強調企業產權明晰的重要性，也知道家族企業的產權界定很模糊，由此家族企業要向現代公司制企業轉型，首要的就是明晰產權關系。首先，要劃清家族成員之間的產權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業財產權之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。因此，逐步實現所有權和經營權的分離就成為一種現實選擇。在家族控股的前提下，實現所有權與經營權的分離，可以最大限度地改善家族企業的人力資源狀況，有利於建立規范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內的董事會做決定，可以提高決策的科學性。
家族企業股權治理公眾化：
提高我國家族企業的治理結構效率，必須走出「股東至上主義」的傳統思維模式,從「單邊治理」走向「共同治理」。其治理主體就是相關者,即與企業共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經營者對薪酬的期望值。在企業辭職的人中,很多是因為企業給予的薪酬低於自己的期望值,即使這種薪酬不低於人才的市場價值。二要優化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。加強股權激勵。我國家族企業可以大膽借鑒國外、國內企業的先進經驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產權價值。
家族企業資本社會化：
資本社會化不僅導致了企業管理的革命，而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使家族企業擺脫家族企業的制約，將資本，管理和技術有機結合起來，使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業，能夠形成合理的治理結構，使企業的經營管理決策更為合理化，科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。
公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任；股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合夥制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人，家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至於影響公司的發展；相應的，公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。
在家族企業建立產權退出機制時可以通過對不同的個體採取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老成為沉默股東，要求他們退出企業的經營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對於年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續學習深造並且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業後繼有人；對於能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。
民企治理專家曾水良認為，公司資產和個人資產分離所產生的超越性，使公司的資產更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易於分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制 。

⑽ 如何做好家族企業治理

亞洲有超過半數上市企業都是家族企業。數個世紀以來，家族企業對中國商業始終至關重要。在新的商業時代，家族企業的變革和發展，必將成為中國經濟的重要驅動力。
全世界的家族企業都具有兩個特徵：一是企業的所有權由單一家族所控制，二是兩位或更多的家族成員能夠擔當諸如管理/治理的角色，所有權以及家族的關系在很大程度上影響企業的發展方向。
眼下，中國不少家族企業面臨交棒的關鍵時刻，家族企業的發展和延續受到考驗。在哈佛大學商學院聯合清華大學經濟管理學院推出的家族企業管理中國課程(Families in Business-China) 的課堂上，哈佛大學商學院工商管理高級講師約翰 ·戴維斯從家族企業的治理結構、體系等多方面，分享了家族企業的優勢和如何做好有效治理。
家族企業壽命更長
過去十年對於家族企業的研究結果令人驚訝。很多商業媒體、商界、商學院對於家族企業有著根深蒂固的偏見，覺得相對於非家族企業，家族企業不夠專業化，不夠進步和創新，但是這樣的偏見是錯誤的。約翰 ·戴維斯介紹，根據在歐洲、南美和美國研究得出的結果表明，無論是上市還是非上市公司，企業規模大還是小，家族企業的平均績效表現優於非家族企業，而且壽命更長。至於為什麼會出現這種情況，研究者經常提到的有以下幾個因素：