績效整改

1. 如何完善績效激勵

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如何完善績效激勵
改進和完善績效考核工作，對提升績效考核管理的權威性、科學性、實用性十分關鍵。要從組織、制度、機制等方面入手，精心設計績效考核體系，狠抓績效考核結果分析應用，扎實推進煙草企業人力資源管理工作。
1、強化組織，完善績效管理體系。績效管理作為一項系統工程，各級部門要從思想上高度重視，持續關注，從行動上杜絕「趕時髦」的功利作法，要從企業實際出發，成立專班，從相關部門中抽調人員組成企業獨立的績效管理委員會，全面負責企業的績效管理工作，在人員配備、後勤保障、考核獎懲力度上給予積極支持，特別是要完善一整套的績效指標、績效考核、績效管理體系，制訂績效考核整套工作制度，明確考核的內容、方式、獎懲、責任，從制度體繫上保障考核工作有效實施，讓績效管理真正成為提升企業管理水平的有效手段。
2、科學設計，設置績效考核指標。由於員工的崗位不同、工作各異，在考核指標的設計上存在著一定的難度。為建立一套科學有效的考核指標體系，要緊密結合本單位、本地區、員工崗位的實際情況，克服考核指標設置過於量化繁瑣和粗放抽象「兩種極端」，杜絕同一化、公式化，追求個性化、實效性，對員工崗位、工作能力等進行有效分析，將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月度、季度目標有機結合起來，加強部門、員工溝通，確定各部門、各崗位的績效考核指標。在績效管理中，鑒於相關指標任務容易完成的特點，應摒棄單純以銷量、查處案件數量等為標準的指標體系，堅持「量化與質化」並舉，對工作績效可以用數字衡量的，盡量進行量化，並減少在績效考核中所佔的分值比重，而對企業基礎管理、優質服務、團隊合作、客戶關系維護等不能量化或很難量化的基礎工作，則應從定性上下功夫，從定量上看工作成績，在保持穩定性的基礎上，靈活調整考核指標，增加基礎工作的考核分值比重，使考核工作著眼於基層基礎，利於夯實根基，推動企業各項基礎管理工作上水平。
3、規范運作，建立績效考核運行機制。績效考核的根本目的在於調動員工的積極性、提升執行力、持續改進企業績效。因此，要以「規范、高效」為著力點，堅持基礎管理與提高工作質量、懲戒與激勵引導、建立機制與打造績效文化相結合，建立以企業制度、指標評價、工作質量、薪酬福利等為內容的考核運行機制，通過企業決策層、監督層、管理層和執行層四個層面，來推進績效管理工作。對於執行層的考核評價，由管理層來操作，監督層來監督；對於管理層的考核評價，由監督層來操作，決策層來監督；對於監督層的考核，由決策層委派人事部門來操作，決策層和執行層參與，管理層來監督。對於每一個層級的考核，必須置於自上而下的考核、監督和自下而上的監督、評價之下。同時，在「效率優先、兼顧公平」的前提下，鼓勵做實事、做成事，約束不做事、做壞事，合理拉開員工收入分配差距，以激發部門或員工的內在潛能。只有這樣，才能建立起高效的績效考核運行機制，真正發揮績效考核的效能。
4、分析應用，提升績效管理質效。績效考核是一把「雙刃劍」，它既可以幫助企業改善績效，也會影響員工的工作積極性和企業內部的和諧穩定。績效考核結果不僅僅是發放員工工資福利的一個重要依據，也是對考核過程中各類信息進行反饋和綜合分析應用的一個過程。所以，我們對考核中產生的各種信息，要作詳實的記錄並備檔，將考核結果通過一定的方式反饋給部門和員工，建立起各部門、上下級間的溝通機制，讓部門和員工及時了解績效考核情況，對績效考核的真實性、合理性進行督察，對考核結果進行客觀評價和分析，對存在的問題，找出主要原因，制定措施，限期予以整改，不斷跟進，持續改進。同時，將績效考核結果與人事管理對接起來，把每名員工月度、季度、年度績效評價結果納入個人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先爭優、薪酬福利的客觀依據，而且還要作為職務升遷、學習培訓、崗位輪換的重要依據，真正發揮績效管理的激勵約束功能。

2. 對於低績效門店怎麼去整改

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3. 員工績效考核表必須整改事項及要求怎麼填

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4. 績效考核中存在的問題及對策建議

1、績效體系運行缺乏保障：如績效數據不準確怎麼辦？績效表格不能按時提交怎麼辦？解決對策：制定相關的保障機制，如對拖期提交的可建立遲交發紅包的機制等。
2、績效結果普遍高估，差異性小：如：績效結果/得分普遍較高，考核結果差異小怎麼辦？出現這種情況的原因相對比較復雜，解決對策：（1）梳理數據來源，保證數據或問題能夠盡量全的收集上來；（2）梳理歷史數據，根據歷史數據，重新制定加減分力度及目標值；（3）可以考慮使用強制分布法。
3、指標缺乏改善：主要表現為指標長時間保持不變，分析原因：責任人懈怠、制定指標的技能缺乏等，解決對策：（1）可以每個周期組織績效指標討論會議，讓每個人講述指標設置的目的，從氛圍上督促責任人改進；（2）組織相關的指標評比或公示，對於指標符合標準的給予獎勵，指標長時間不變的給予公示，讓輿論督促責任人改進。
4、目標難以確定：目標值不清楚定多少合適怎麼辦？解決對策：（1）搜集歷史數據，根據歷史數據的平均值等確定；（2）由被考核人提出，考核審核確定；（3）如果仍然定不了，可以考慮從其他角度或是更細化的角度考慮，設置更為具體或合適的指標。
績效體系在運行中，會遇到各種各樣的問題，上述問題只是相對出現的比較多的，如果您還有疑問，可以聯系我們，歡迎交流。

5. 績效管理民意調查整改工作成效有哪些

一、管理類方法：
1.平衡計分卡
1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業綜合經營能力的一種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標准。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。
這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的資料庫，為各項指標提供數據來源，就某一個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現共同努力。
KPI的制定應圍繞「公司戰略」，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之後，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。
3.目標管理考評體系
目標管理法是企業中廣泛採用的一種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。
目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標准，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。目標與打分標准因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現，因此在現實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。
4. 360度考評體系
該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。360度考評法分為跟被考評員工有聯系的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最後寫出報告交給被考評人。考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最後由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發現在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出「希望幫助我」，大家可以開誠布公地交換意見。360度考核見下圖所示：
上級考評
同級考評 員工自我考評 客戶考評
下級考評
圖360度考評
（1） 上級考評
上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業績。
（2） 同級考評
同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對於工作性質需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和准確的信息，但當同級之間因工作的性質存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評
這種考評比較適用於管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評。考評的內容主要是管理者的責任心、管理作風、對下級的指導、培訓、激勵、溝通等。
（4） 客戶考評
如果員工的工作性質需要與較多的外部客戶打交道，那從客戶那裡取得的考評信息往往會更有利於更全面的評價員工，因此，客戶考評通常比較常用於服務、銷售等需要直接與外部客戶打交道的部門。考評通常採用調查問卷、客戶訪談等形式進行。
（5） 員工本人考評
員工本人考評也就是自評，用於評價自己的工作表現、工作業績等，但在考評時，員工本人對考評內容、考評標準的理解可能會與上級的理解不一致，結論可能會優於上級的考評結果，這主要是員工本人歸因時的偏差和更高的自我評價。
360度考評體系具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理力等特點，但它的評估過程復雜、統計工序繁多，在人員素質不高時，易造成人際關系緊張或可信度低等後果。
二、統計類相關方法：
1. 層次分析法
層次分析法(The Analytic Hierarchy Process簡記AHP)是指將決策問題的有關元素分解成目標、准測、方案等層次，在此基礎上進行定性分析和定量分析的一種決策方法。這一方法的特點，是在對復雜決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析之後，構架一個層次結構模型，然後利用較少的定量信息，把決策的思維過程數學化，從而為求解多目標、多准則和無結構特性的復雜決策問題，提高一種簡便的決策方法。
AHP解決問題的一般步驟為:
（1）、構建層次結構模型
構造遞階層次結構，即對所研究的問題進行分類分析，構造一個各個因素之間相互連接的遞階層次結構模型.
（2）、建立判斷矩陣
判斷矩陣是指：在上面建立的遞階層次結構模型中，針對上一層來說，本層與之相連的有關元素之間的相對重要性的比較。
（3）、計算權重向量
計算單一準則下相對元素的重要性，即層次單排序，根據判斷矩陣計算對於上層某元素而言，與之有聯系的相對重要性次序的權重，也可以歸結為計算該判斷矩陣的特徵根和特徵向量。主要有三種方法：和法、根法和特徵根法。
（4）、進行一致性檢驗
2. 主成分分析法
主成分分析方法就是把原來的多個指標（變數）經過正交變換，轉化為少數幾個相互獨立的綜合指標的一種多元統計分析方法。這使將原來的指標重新組合成一組彼此無關，即信息互不重疊的新的綜合指標，來反映原來指標所攜帶的較高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降維的思想，把多指標轉化成為少數幾個綜合指標的多元分析方法。這些所得到的綜合指標都是原來變數的線性組合，綜合指標不僅保留了原始變數的主要信息，彼此之間又不相關，同時又比原始變數具有某些更優越的性質，這使得我們研究復雜問題時能夠抓住主要矛盾，實現對問題的科學分析和評價。因此，主成分分析在社會和經濟統計研究中的應用十分廣泛。

6. 績效評價的方法中，哪些對改進員工績效有效

績效評價的方法中，對企業做出正確的人資資源診斷及分析，選擇恰當的績效評價方法決定績效考核是否取得成功的關鍵，更容易改進員工的績效考核。

如何選擇恰當的績效評價方法

各種績效評價方法的區別在於所使用的評價尺度即評價標準的不同特徵。而工作本身的特徵決定了是否能夠使用客觀的標准。先對企業做出人力資源現狀診斷以及各個方位分析說明，建立科學實用的招聘管理、培訓管理、績效薪酬管理體系選擇適合本企業的合理科學的評價方法。

工作特徵主要表現在三個方面：

1.工作的獨立性程度

2.工作的程序化程度

3.工作環境的變動和影響程度

各種績效評價方法的比較和選擇

絕對評價法是按照統一的標准尺度衡量相同任職的員工的績效。

相對評價法是根據評價對象群體內部的相互比較做出評價。利用客觀尺度進行絕對評價時績效評價發展的趨勢。當絕對標准難以確定或者不盡合理時，可以採用相對評價方法。

絕對評價方法：

量表法（人與客觀標准相比較）

目標管理法（人與目標相比較）

描述法（用文字概括績效，做出綜合評價）描述法描述法是對評價對象的績效，從多個角度進行文字上的描述和評價，屬於定性方法。設計和使用簡單方便，成本適中，應用廣泛，適合對任何人的單獨評價。但是，缺乏統一的標准，難以對多個評價對象進行客觀、公正的比較，因而不適用於評價性評價，而較為適用於發展性評價。

比較法是將評價對象按照一定標准進行相互比較，確定各自工作績效的相對水平。簡便易行，便於理解。但是，著眼於整體印象，缺乏細致分析，強制排序而產生心理壓力。常用的比較法有排序法、一一對比法和人物比較法、強制分配法。

排序法是將員工按照工作績效從好到壞的順序進行排列，優點是設計和應用成本低，使用容易，能夠有效避免寬大化傾向、中心化傾向和嚴格化傾向。但是，存在以下缺點：缺乏客觀標准，無法將評價手段於企業戰略相聯系，不夠細致具體，不易提出整改建議和輔導，主觀性隨意性強，容易產生爭議，可能造成盲目攀比和惡性競爭。具體做法有直接排序和交替排序。

一 一對比法，將所有對象一一進行相互比較，比排序法更為准確可靠，能夠避免寬大化、中心化和嚴格化傾向，設計和使用容易。缺點是缺乏客觀標准，無法於組織戰略目標掛鉤，主觀傾向性強，工作量很大，隨著比較人員的增加，相互之間的可比性較差。

人物比較法，是確定典型人物，為績效標准，將其他員工與之比較，確定適當的績效成績。優點是能夠避免寬大化、中心化和嚴格化等傾向，設計和使用成本低，典型人物具有激勵作用。但是，標准人物的挑選很難，無法於組織戰略相聯系，不能發現細節問題，帶有主觀評價色彩。

強制分配法，根據正態分布規律，將評價群體強制分成若乾等級，比例相對固定，根據對象績效將其劃分為某以等級。優點是能夠避免寬大化、中心化和嚴格化等傾向，設計使用成本低。但是，同樣無法於組織戰略相聯系，評價等級間差異內涵不清，主觀性強。

量表法：根據各種客觀標准確定不同形式的評價尺度進行評價的評價方法。構建指標體系，確定指標數量，名稱，規定指標定義，確定各項指標的分數權重，劃分指標標志和標度，細化評價標准。優點是評價結果客觀准確，可以進行橫向比較。缺點是設計難度較大，成本較高，評價指標繁瑣，解釋復雜，不適合對未來進行推斷和預測

圖式量表法在示意圖的基礎上使用非定義式的評價尺度，一般會歲量表附有各個評價因素的定義。同時規定最終得分和檔次的對應關系。

行為錨定法是量表法與關鍵事件法相結合的產物。使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每一個評價指標的標志，使用時先確定評價對象的典型行為，然後據以確定其相應的分數，可以加總求和計算最終得分。比較精確客觀，但是設計較為復雜費事。

混合標准量表法將所有評價指標的各級標度混在一起隨機排列，對每一個行為錨定物都做出「高於」「等於」或「低於」的評價。

這樣，有助於保證評價的真實准確性，防治作弊行為和隨意評價的傾向。

綜合尺度量表法將結果導向量表與行為導向量表相結合，既能有效引導員工行為，也能對結果進行直接控制。

目標管理法的步驟1.確定組織目標2.確定部門目標3.確定個人目標4.實施目標5.目標績效評價6.提供反饋意見

7. 績效考核出了什麼問題以及解決辦法

績效考核一般容易出現以下問題：
問題：績效指標設定不合理，起不到考核和幫助業績增長。
解決方案：績效指標的設定會遵循SMRAT原則。
問題：績效考核主體不確定，設定完目標，但沒有明確規定由誰負責或者在執行中，被賦予這個績效目標的同事沒有太大的權利去推動該指標的實施。
解決方案：在績效目標下達的同時也需要下放權力，給對的人下達對的目標，如經理下達經理的指標，不能給經理下達總監的指標。
問題：績效考核後的事後分析和行動計劃執行不到位。
解決方案：考核不是最終目的，考核的目的是提升業績。因此在考核後需要注重分析，如未達標的指標，應該有相應的行動計劃和整改期限。
問題：員工對績效考核不重視。
解決方案：將獎金與績效考核掛鉤，並定期每月由直線和下屬回顧其績效結果和制定行動方案。
問題：員工完全以績效指標為工作目標，束縛其創新力。
解決方案：設定關鍵績效指標的時候需要兼顧過程指標和結果指標，不能完全以結果為導向

8. 刑偵績效考核各項指標落後怎樣整改

這個主要就是根據實際情況來調整一下指標，不要只是按照原來的形式

9. 如何寫績效管理整改方案

南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型企業，公司以香港一商貿公司為出口代理，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中95以上銷往美國、英國、中東等20多個國家。現有生產工人1000多人，職能部門管理人員102人。近年來，由於世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降、各類要求提高。代理商為了降低市場風險，一改原來的一次性大批量訂貨模式，而轉向小批量、多批次、隨機型訂貨的模式。品種多、批量小、訂貨量不確定、不均衡、交貨期急，使公司生產經營面臨不少新的困難和問題。經營成本不斷上升，效益逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到增長，加上管理制度不完善，部分員工產生了不滿情緒和消極態度，如，對營運過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心；一些問題反復出現得不到解決，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。
十幾年來，該公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中層幹部是跟隨公司十幾年的「功臣」。日常各項業務運作過程中，各職能部門人員主要憑經驗和感覺辦理，大小事情習慣由主管經理拍板決策。隨著公司規模的不斷擴大，公司各項業務工作量、復雜程度增加，運營過程產生的問題越來越多。而公司管理人員素質、管理理念、管理模式和管理方法卻沒有得到同步發展和提高，因而導致公司管理效率低，產品質量不穩定、生產周期長、成本高、延期交貨、客戶投訴頻繁問題一直得不到改善，嚴重製約了公司的進一步發展。
1.員工缺乏責任感
由於公司缺乏有效的考核、監控和激勵機制，各部門人員缺乏配合和協作精神，本位思想嚴重、工作過程各自為政。
2.員工缺乏應有的培訓
多年來，公司對員工培訓的重要性缺乏認識，新錄用的職能管理人員，既沒有一套業務規范作為指導，也沒有相應的培訓過程，導致新聘員工難以適應公司的工作。對原有管理人員，公司也沒有一套有效的培訓制度。
3.工作績效與工資收入沒有掛鉤
長期以來，公司管理人員的工資主要由基本工資和加班工資組成。工資收入水平沒有與工作表現和工作質量掛鉤，也沒有與部門的工作效果和公司經營效益掛鉤，因而員工大多不關心公司整體效益。
4.缺乏有效的員工激勵機制
公司經營者主要是通過感情手段對員工進行管理，對員工的工作評價主要是憑領導者的主觀感覺。
5.缺乏行之有效的崗位職責
多年來，公司運行主要是憑習慣和經驗來保證，各部門和人員的工作職責不清晰，不少工作責任界限不明，缺乏工作標准。
6.員工流動率偏低
多年來，公司對員工實行一種較為寬松的管理，一般情況下不會主動辭退員工，只要不出什麼大錯，就能在公司混下去。公司在員工招聘、考核評價、辭退等方面缺乏一套有效的機制，導致一些持假文憑的人混入了公司。這種狀況一方面導致員工隊伍素質和水平得不到應有的提高，一方面也導致公司員工沒有工作壓力和人員競爭壓力，養成了工作鬆鬆垮垮，不講效率、不講能力、不講質量的不良氛圍。由於招聘和培養工作不到位，不時出現關鍵崗位員工為達到個人要求以辭職來威脅公司的現象。
針對公司上述存在問題，我們對公司職能部門人員進行了深入的訪談調查。分析結果表明，目前問題主要出在管理人員隊伍素質、崗位職責、員工激勵機制上。為此，我們提出了在公司實施績效管理的建議。目標是：通過績效管理提高管理人員隊伍素質，提高員工的積極性和主動性，降低成本，提高效益，增強競爭力。
1.績效管理與績效工資
要有效地實施績效管理，優化績效目標，必須配合推行績效工資體系，績效考核與員工工資掛鉤。為此，我們把績效考核與績效工資作為績效管理的重點。
2.績效指標的分類
確定績效指標必須有明確的目標和導向作用。應根據被考核部門和人員的工作內容和產生的影響，設定相應的考核指標。績效指標按考核方法分為定量指標和定性指標，定量指標由指定部門統計和提供，要求保證指標的及時性、准確性；定性指標由考核對象的主管上級、相關部門定期地進行考核評分，要求做到公正、公平、合理。績效指標按層次分為公司指標、部門指標和個人指標。公司指標是各個職能部門均要考核的公共指標，如產值、成本、延期交貨。設定公共指標的目的是，協調個人、部門利益，激勵各部門和人員密切協作，維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點設定的專用指標，這些指標的改善有賴於部門全體人員的共同努力。個人指標主要取決於個人的工作努力程度，目的是激勵個人在改善公共指標和部門指標的基礎上，積極做好本崗位的工作。
3.績效指標的設置與考核
為保證績效考核起到應有的激勵效果，必須針對不同部門的工作內容、特點確定相應的績效指標、考核方法、工資隨指標變動的敏感度等。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，部門考核員工，分別得出兩級考核結果，並據此計算員工的績效工資。
3.1定量績效指標設置
定量指標的設定原則是既要准確，又要有可操作性。以下是我們設定的部分定量績效指標：產值增長率、平均延期交貨(天)、產品平均不合格率、平均在製品佔用額(萬元)、單位(產值)產品生產周期、變動成本率、平均庫存物資佔用額、外購、外協品平均不合格率。
上述指標計算所需數據以及指標值本身的計算由公司的計算機管理系統完成。而一些定性指標的考核，需要定期組織相關人員按相應的表格內容要求填寫，績效考核每月進行一次，與績效工資相對應，按績效考核結果計算績效工資。
3.2定量績效指標考核標准
為了衡量考核對象的績效值優劣，對上述指標還需設定相應的基準值。按績效值與基準值的比較結果，決定相應的加減分幅度。在實施績效考核初期，指標基準值的設定可參考近年來各月實際數的統計平均數取略高值。採用基準值作為考核標准，有效地簡化了考核方法。如在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，只要確定基準指標值時也包含這些因素，且運行環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。由於各項績效指標的重要性不同，根據績效考核目標，還要對不同部門和人員分別設定各績效指標的權重。
斗績效考核軟指標的設定與考核
軟指標是指如工作態度、工作能力、工作改進等形式的指標。這是一類較難把握和操作的考核指標，把握不好容易流於形式。因此要求指標應盡量合理和具可操作性，評價方法要科學、簡單、易操作，評價過程要嚴肅認真，要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡。另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。若考核對象認為考核過程和考核結果有問題，容許其向更高一級領導提出申訴。
5.績效考核的實施
新績效考核方案經過多輪徵求意見和修改後定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證該方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了績效考核專題培訓，組成了公司的績效考核領導小組，負責組織每月的績效考核數據收集、統計和分析，績效工資核算和處理投訴等工作。目前，新的績效考核方案已在公司中全面推行，並取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、生產協作明顯好轉，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但績效管理已發揮出其明顯的激勵作用。