法人治理結構試點

⑴ 江蘇省電力公司試點改革後，下屬的集體或多經企業怎麼改革

自2002年啟動電力體制改革以來，隨著改革的逐步深化，電網多經改革已成為體制改革的重要一環。2005年，中國的電力行業改革幾乎未向前推進，這也加大了在未來三到五年內，電力「主多分離」工作的緊迫性。國家電網公司人資[2005]745號《關於加強和規范多種經營企業管理的意見》中明確指出：要逐步實現多經企業與主業「資產分開、人事分開、管理分開」使多經企業真正成為社會化的市場競爭主體。2006年4月，國家電網公司以國家電網體改[2006]287號文印發了網省層面多經企業規范管理檢查驗收工作方案。進一步明確了網省公司層面多經企業必須按照「資產、人事、管理三分開」的原則，實現網省層面沒有多經企業的目標。

一、目前多經企業的改革思路

對於電力多種經營改革的基本思路，國內很多專家學者提出了很多意見和建議，在充分考慮電力多種經營的歷史成因和二十多年改革發展所作重要貢獻的基礎上，再綜合多經企業的現狀，基本形成了「主多分離」改革的幾條思路：

1、股權分離

採取對價、信託方式實現股權分離。所謂對價，就是類似於股權分置改革中處理流通股與非流通股的做法，對於民營電力多經企業的資產在國有與個人（參與投資的職工）之間進行有效的切割。通過對價，既一定程度上解決由於關聯交易造成的壟斷利益歸國家所有的問題，電力主業持股職工在電力多經企業中的身份不再是股東，而是購買了社會上相關信託公司信託產品的信託委託人。這種做法解決了主業職工投資權益不被簡單剝奪的問題，同時又避免了主業職工按照一般的投資股東方式參與公司決策（否則會引起不公平交易問題，還會牽涉到有關政策法規的限制）。股權的分離，為主多分離提供了法律基礎和保障。

2、管理分離

採取設立多經企業集團總公司，構築多經企業集團管理模式。在全國很多省份，一些網省、地市一級的電力主業公司，較多地設立了多經企業的集團公司。採取公開競聘的方式聘任集團公司中層幹部和分、子公司經理，經理和職工實行雙向選擇，職工競爭上崗。設立集團公司並重新安排組織機構，為主多分離構築了組織條件和管理基礎。

3、人力資源激勵與分配機制改革

由於多經改革的深化，很多電力多經企業開始向市場化的運作邁進，在激勵與分配機制方面建立起經營者報酬與企業經營效益成正比關系的分配製度。企業的發展主要體現在不斷創造附加值，附加值的源泉是人力資源。經營者的動力決定企業的活力。經營者的勞動是一種高風險、高效益性的復雜勞動，對他們的勞動應給予充分的尊重與肯定，同時給予較好的激勵才能較好發揮他們的才能。對經營者有效的激勵機制一般採取實行固定基薪與風險加薪組成的年薪制和股權持有制，其經驗和做法值得學習和借鑒。

企業發展的根本在人，尤其在經營團隊，主多分離改革過程中以及改革後的運作發展，很大程度上取決於經營團隊的管理意識與經營能力。要使多經企業由過去的人浮於事變成人人有危機感，人人都找事做，就必須搭建社會化的用工和分配平台，逐步打破企業員工的身份界限，實施社會化用工和以「社會平均工資」為指導的員工分配製度，落實企業用工、分配、提拔任用的自主權。人力資源和激勵制度的改革為「主多分離」後的多經企業提供了後續發展的動力。

二、對於促進多經企業改革發展的一些思考

1、積極發展現有的多經企業、加速實現產權多元化

浙江省電力公司系統的多經企業在歷年改革和市場經濟有關法律政策的指引下，已初步構建起以民營股權為基本持股形式的投資主體。

首先，以產權界定的形式將主業資產、集體資產、個人資產進行區分，主業資產歸還主業，集體資產設立集體資產經營中心，個人資產以「信用委託」的形式形成若干自然人股東，完成在國家利益、集體利益與職工利益間的區分和量化，以合法的途徑完成產權制度改革。

其次，實現產權多元化。從目前全國供電多經企業產權多元化態勢的初步形成以及對發展較快的多經企業的原因分析，不難看出：實現供電多經企業產權多元化是拉動多種經營發展的重要舉措，也是供電多經企業在向市場經濟體制轉軌改革中的必然結果。我省所屬的多經企業初步探索建立了多元投資結構的股份制公司，部分企業還吸收社會法人單位和私人資本參股，鼓勵企業通過社會多元參股（法人）、職工投資入股等方式進行產權改革。這樣做，有利於為構築市場化的法人治理結構提供法律基礎和保障。實現產權多元化過程中，走「強強聯合」之路，使企業直面市場，佔領市場。市場化業務的培育發展是企業的重要任務，也是分離改革後能否生存的命脈。

2、規范運作法人治理結構，努力實現集團化管理

《公司法》頒布以後，大部分多經企業建立了以股份持有為基礎的公司制，雖然持股方式各不相同，但總體上符合了法律的要求。然而，作為與現代企業制度價值觀相適應的法人治理結構的要求還有距離。從市場經濟的要求來看，公司法人治理結構是公司制度的核心。按照新《公司法》和現代企業制度的要求賦予公司各層次的相應職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構的權力運行機制是我國市場經濟制度的本質要求。雖然歷經多次改革，領導兼職問題得到了有效解決，但在實際運作中仍離不開主業領導的支持和決策。

要使多經企業的法人治理結構逐步走上正軌，目前較好的方法是通過輔助決策機制等體系的建立從流程上予以規范。專門的輔助決策機構，由主業的相關領導和社會外聘專家學者組成，形成良性的決策機制。

針對電力多經企業與主業在人員、業務、管理等方面具有的密切關系，可以通過實施集團化管理較好地實現協同和規范。建立集團母體，一方面可以理順下屬企業的法人治理結構，同時可以為主業與下屬多經企業建立一個管理緩沖帶，是實現多經企業治理結構優化，科學決策的一條捷徑，很多大型企業集團的成功經驗已經充分證明了集團化管理與經營的優勢。

在實施集團化管理中必須抓住幾條主線，人員、資產、財務是企業運行的命脈，也是集團化體現規模效應、整合優勢的立足點。人力資源、財務中心、全面預算管理體系、年薪制考核等是集團化管理通行並且行之有效的手段。另外，實施集團化也可以體現出整合優勢，通過資金、人員、業務統一協調調配等，讓下屬子公司看到統一經營、整體作戰的優勢。從企業發展的角度講，集團公司與下屬企業更多是一種協作關系，集團也不能忽視自身支持、服務的功能定位。實行集團化管理，是實現管理分開的基本要求和最終途徑。

3、建立市場化用人機制，切實做到人員分開

目前多經企業在用人機制方面仍受到諸多限制，集團公司成立後，市場化的人員管理機制亟待建立。

首先、在用人方面，大多數多經企業在人員招聘、解僱等方面沒有自主權，無法形成人員良性流動，良性競爭的市場化用人機制，無形中增加了企業成本和規范難度。

其次，在人員激勵方面，多經企業與主業之間、多經企業內部往往存在著多重標准。 「同工不同酬、同崗不同酬」的情況普遍存在，嚴重影響了內部公平性，不利於引入和留住人才。

因此，必須建立多經企業自主用人制度和體系。首先，考慮主業的領導，包括中層幹部全部退出多經企業的管理層和經營層，通過公開的競聘（內部），重新建立集團公司和下屬多經企業的董事會、監事會、經理層。其次，這些被重新確認的董事、監事、經理中有主業員工或領導的，在主業人事部門實行「停薪留職」，在多經集團以合同形式實行「聘用」。最後，由這些新確定的董事、監事、經理按照市場經濟法則，法人治理結構來確定集團公司及下屬多經企業的經營管理事項，包括人員招聘，實行雙向選擇。此外，對於在集團公司下屬多經企業中工作的全民職工、集體職工，按照新人新辦法，老人老辦法的原則，進行逐步置換。

另外，江蘇省電力公司通過設立人才交流中心，由主業通過派遣合同，用人單位與職工簽訂具體用工合同的方式進行人員分離，也不失為一種較好的選擇，但在地市一級層面建立人才中心，一方面必須及時得到網省公司一級的支持和指導，另一方面也需得到當地政府的諒解和幫助。

實現組織人員的重構和多經自主用人方式是人員分開的根本辦法，也是主多分離後多經企業得以存續的原則保證。

總之，電力多經的改革是一個循序漸進的過程，經過多次反復的優化和按照市場經濟要求不斷推進，多經企業已在各個層面取得了長足的進步。實踐證明，只要多經企業從社會主義市場經濟的根本要求出發，按照市場經濟的規律，不斷調整和完善以市場為導向的管理體制，認真抓管理，促效益，並從內部挖潛、成本控制、產業結構、市場機遇等方面著手，注重品牌建設，就一定能夠促進多經企業走上科學、持續、健康的良性發展的道路。

⑵ 怎麼剝離企業辦社會職能改革試點怎麼試

企業改制的關鍵性問題-精細化管理 企業改制的關鍵性問題-精細化管理 一、企業改制中存在的主要問題 為了鼓勵和規范國企改制，國家出台了一系列配套政策，國家級的此類文件大約有60多個，核心政策 文件有兩個，一是國辦發[2003]96號《關於規范國有企業改制工作的意見》，主要規范企業的公司制改造 ；二是國經貿企改[2002]859號《印發〈關於國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富餘人員的實施 辦法〉的通知》，主要針對主輔分離改制。通常情況下，在國企改制方案設計中，主要包括企業概況、改 制的必要性和可行性、改制指導思想、原則和目標、新企業構建、改制安排、新企業展望及相關問題等七 個方面的內容。 1、資產處置問題 （1）經濟補償金（或生活補助費）。 （2）退休人員移交社保機構費用。 （3）退休人員統籌外支出。 （4）內退人員費用。 （5）工傷、長病、「三期」女工等特殊人員相關費用。 （6）離休人員費用。 （7）剝離和移交社會職能所需費用。 2、人員安置問題 二、國有企業改制的幾個具體操作問題 從有關改制企業具體操作的情況來看，在國有企業改制時一直被幾個具體操作問題所困擾。這幾個問 題解決和處理得不好，改制工作就會受到影響，甚至被否定和阻隔。 第一，國有資產定價問題 。 第二，國有企業債務負擔和潛虧問題。 第三， 員工身份轉換問題。 第四， 社會職能剝離問題。 此外，國有企業改制中還有退休金、醫療保險、退休人員社會移交、福利歷史欠帳和冗員等諸多問題 。所有問題的處理和解決都必須在國家改制政策的指導下，依據企業自身的具體情況創造性的提出方案和 辦法。 三、企業改制後需在管理方面關注的幾個關鍵問題 從國有體制過渡到非國有體制，由從屬於上級公司的企業過渡成為自主型的市場化經營主體，有太多 的事情需要企業去做。企業改制後需在以下方面關注的這幾個關鍵問題： 1、轉變企業人觀念 。 2、規范企業的法人治理結構 。 第一，法人治理結構是一種契約關系。 第二，法人治理結構是一種制度安排。 第三，法人治理結構是一種權力制衡機制。 第四，法人治理結構是一種基於特定產權的經濟民主形式。 既然法人治理結構對於現代企業具有如此重要的作用，因此，企業有必要不斷規范和完善法人治理結 構。從一些改制後企業的法人治理結構現狀來看，主要存在以下問題：（1）董事會與經理層的定位和分 工問題 。從公司法人治理結構定位來看，董事會是公司的決策和評價機構，經理層是公司的執行機構， 監事會是公司的監督機構，法人治理結構中核心的是董事會、經理層和監事會的定位、分工和職權劃分問 題。股東會將公司經營權託管給董事會，董事會再將管理權委託給經理層，為防止董事會和經理層不正當 行使履行職權，股東會派出監事會對董事會和經理層履行職權進行監督。股東會與董事會、董事會與經理 層是委託代理關系，股東會與監事會是委派與被委派關系，董事會、經理層受監事會的監督。因此，董事 會不能越俎代庖，干經理層的事；經理層不能責權混淆，做董事會的主；監事會也不能隨意干預董事會、 經理層的事務。（2）「新三會」與「老三會」的工作協調問題 。所謂「新三會」，就是指現代企業法人 治理結構中的股東會、董事會和監事會；所謂「老三會」，指的是在改制前的國有體制下產生、改制後公 司依然存在的公司黨委會、工會和職工代表大會。「新三會」作為現代企業經濟活動的權利中心，行使公 司的「四權」，即公司的出資者所有權、法人財產權、出資者監督權、法人代理權；「老三會」在現代企 業運行過程中，要進行重新定位，著重從保證企業守法經營、維護職工合法權益等方面，對企業經營和管 理活動進行引導和監督，並為「新三會」行使職權提供支持和服務。「新三會」要充分利用「老三會」的 社會影響力和在職工中的公信力，善於發揮「老三會」的作用；「老三會」要調整自己的定位，不越位， 更不能以維護職工利益為借口，與「新三會」相對抗。盡快理順公司「新三會」與「老三會」的關系，是 企業改制後實現管理模式和經營方式轉變的重要問題。
補充：
3 ．完善評價機制。績效管理是人力資源管理的核心，組織責任、流程責任和崗位責任都必須通過公 正的考核方式來評價。對企業來說，一項符合邏輯且具適應性的戰略重要的是企業是否具有執行的能力， 績效管理是強化和解決企業執行力的關鍵。企業總是通過相應的績效考核與評價方式來引導企業各組織、 各崗位、各員工完成和履行相應的責任，從而實現企業戰略的。 4 ．調整分配機制。人與人之間有很大的能力差異，不同的能力有不同的分工，有不同的責任，也有 不同的貢獻，因此，不同的員工在企業中獲取收益的方式應該不同，獲得收益的多少也就不同。就企業來 說，由於公司不同層次、不同類型人力資源的工作要求、工作能力、承擔的責任、對公司的影響度和實際 業績各不相同，他們的收益方式也應不同。公司高管人員和公司員工，公司員工中研發、生產、營銷、行 政管理等不同類型的人力資源的薪酬制度都要分別考慮，從而保證制度的針對性和適應性。 5 ．強化理念和管理培訓。管理的提升依賴於先進的管理技術、管理手段和管理制度，還取決於企業 上下一致的價值認同。公司在提升管理平台，引入先進管理技術和管理手段，創建適應企業發展要求的管 理制度的同時，還要導入先進的管理理念，提升管理意識，強化各項管理技能，從而使先進和適應的管理 模式能夠在企業得到全面的推行。根據企業的實際現狀，企業理念和管理培訓主要應著重於以下方面：（ 1）了解企業改制後的變革機遇與變革方式，由改革的阻擾者、觀望者轉變成為改革的支持者、參與者； （2）了解企業發展環境，增強競爭和危機意識；（3）了解企業發展的關鍵成功因素，提升對管理的認識 ；（4）明確企業與企業人的關系，樹立新型的勞動觀念。

⑶ 如何落實事業單位法人治理結構建設試點工作的指導意見

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⑷ 為什麼提出事業單位建立健全法人治理結構問題

黨中央、國務院出台的《關於分類推進事業單位改革的指導意見》對事業單位改革作出全面部署，明確提出要建立健全事業單位法人治理結構。我國的事業單位，根據國務院《事業單位登記管理暫行條例》的定義是：「國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織」。事業法人是我國《民法通則》規定的四大法人之一，現大多數事業單位已根據《事業單位登記管理暫行條例》規定登記為事業法人。作為由法律賦予了人格的主體，事業單位需要有與之相適應的組織機構和管理體制，使之具有決策能力、管理能力，行使權利，承擔責任 。目前，事業單位存在的問題較多，其中一個重要原因是事業單位治理不善，而治理不善的根本原因在於治理結構不合理。因此，必須根據法人治理結構理論，借鑒企業法人治理結構的做法和經驗，建立事業單位法人治理結構，建立與社會主義市場經濟發展和民主政治建設相適應，功能完整、結構合理、運行高效，有利於促進事業單位和公共服務事業健康發展的新的管理體制和運行機制。
所謂事業單位法人治理結構，是指從事公益活動的事業單位，以實現社會公益服務最大化為目標，實行所有權與管理權分離，由決策層、執行層、監督層三者組成的一種組織結構及其運行機制，是上述三者及其他利益相關者之間的權力、利益分配與制衡關系的制度安排。法人治理結構的基本特徵在於構建一套激勵、約束和控制機制，既保證經營者有充分的經營自主權，又能使經營者按委託人的意願努力經營，以減少代理成本。在約束方面，事業單位法人治理結構的特點在於分權與制衡，但事業單位法人治理並不是為了制衡而制衡，而是為了保證事業單位能夠提供良好的公共服務，保證事業單位科學決策而進行的制度安排與設計，權力制衡只是手段。
建立事業單位法人治理結構，是改革創新事業單位管理體制的一項重要舉措，也是一項長期、艱巨的任務，目前正處在試點階段。從試點的情況看，事業單位法人治理結構主要存在以下幾個方面問題：一是思想認識不到位，二是缺乏法律法規支撐，三是相關配套制度改革滯後，四是與現行幹部管理體制難以有效銜接。因此，建立健全事業單位法人治理結構必須認真處理好以下幾個方面問題。
界定好適用范圍。福建事業單位涉及教育、科研、文化、衛生、體育、新聞、出版、機關後勤等方面，種類繁多，性質各異，規模大小不一。因此，事業單位法人治理結構的適用范圍值得研究。凡是面向社會提供公益服務、涉及利益相關者較多、規模較大的事業單位，如基礎性或社會公益性科研機構，基礎應用科研及技術推廣機構，公共文化、衛生、就業服務機構，普通高校、中等職業學校、非營利性醫療機構，以及評鑒機構、咨詢服務機構等，適用法人治理結構。凡是為機關提供技術性、事務性、輔助性的事業機構，則不適用法人治理結構。
理順兩個方面的關系。一是正確處理政府部門與事業單位的關系。推進政事分開、管辦分離，關鍵要理順政府與事業單位的關系，即政府有關部門必須把管理權交給事業單位，充分保障事業單位人事、財產管理及業務開展的自主權。政府有關部門作為事業單位提供公益活動的保證者，行使所有者（出資人）職權，通過委派理事，參與事業單位的決策和監督，實現「舉辦者」和「管理者」真正意義上的分開，促使事業單位成為真正獨立的法人實體。二是正確處理黨的領導與法人治理的關系。事業單位要全面加強黨的建設，健全和完善基層黨組織，做好思想政治工作，推進精神文明建設。事業單位理事會、管理層組成人員中，黨委（黨組）成員應佔一定比例。事業單位黨組織要支持理事會和管理層開展工作，圍繞本單位事業發展和中心任務的完成，充分發揮政治核心作用，領導和支持工會、共青團等群眾組織積極開展工作，保證黨的路線方針政策在本單位的貫徹執行。
推進三項制度改革。一是深化人事制度改革。以推行聘用制度和崗位管理為主要內容，賦予事業單位法人較為充分的用人自主權，推行形式多樣的人員分類管理制度，探索建立事業單位工作人員能進能出、職位能上能下的用人機制。二是推進分配製度改革。擴大事業單位內部的工資分配自主權，建立以國家工資政策為指導、以單位績效工資為主體的多形式收入分配製度，合理拉開收入檔次，建立高層次人才收入分配激勵機制。三是健全社會保障制度。建立和完善與城鎮職工社會保險制度相銜接的事業單位基本養老、醫療、失業等社會保險制度，解決新老退休人員有關保險待遇的平穩過渡，實現工作人員在事業和企業之間的合理有序流動。
建立四方協作的監管格局。建立事業單位法人治理結構，必須同步建立有效的監管機制。從管理實踐看，應當建立政府負責、理事監督、社會協同、公眾參與等四方協作的監管格局。政府負責，通常是指政府各行政部門依不同職能進行的專門監管，與獨立的事業單位監管部門的整體監管有機結合。理事監督，是指事業單位理事會按照組織章程規定，對管理層履行職責情況進行有效監督。社會協同，主要指社會中介組織（包括社會審計和評估組織、行業協會等）及新聞媒體，對事業單位業務活動、資質行為和誠信建設等情況進行評估、監督；公眾參與，是指社會公眾作為公益服務的直接受益者，通過聽證制度、社會投訴及查詢服務等方式參與監管，督促事業單位依法開展活動。

⑸ 如何將黨的領導融入法人治理結構

《關於加強黨的領導和完善法人治理結構的實施細則》提出，省屬國有煤炭企業要把加強黨的領導與完善公司法人治理結構相結合，做強做優做大國有企業，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力。

細則結合我省推進國有企業深化改革面臨的形勢與任務、結合我省國有煤炭企業的實際，明確了8個方面的重點工作。

一是組織省屬國有重點煤炭企業修訂公司章程。焦煤集團、同煤集團、晉能集團先行試點，2016年8月底完成公司章程修訂。在此基礎上，總結經驗，形成規范，陽煤集團、潞安集團、晉煤集團、山煤集團在2016年10月底完成公司章程修訂。

二是各省屬國有企業要研究修訂黨委會、董事會及其專門委員會、監事會、經理層的議事規則或工作規則等文件，為省屬國有企業加強黨的領導、建立規范的公司法人治理結構提供製度保障。2016年年底前完成。

三是切實落實省屬國有企業黨建工作責任制，落實省屬國有企業黨風廉政建設兩個責任。2016年年底前全面完成22戶省屬國有企業黨委、紀委換屆工作。

四是加強省屬國有企業董事會建設。在同煤集團、晉能集團、焦煤集團開展規范董事會試點工作，實行外部董事制度。其他企業根據董事會建設推進情況，逐步實行外部董事制度。

五是加強省屬國有企業外派監事會監督工作，推進工會、職代會民主監督職能融入法人治理結構。

六是加強經理層管理和市場化選拔工作。推進試點企業開展經理層市場化選聘工作和任期制、契約化管理，探索建立能上能下的選人用人機制。

七是加強集團總部功能建設，優化母子公司管控流程，整合層級，清理職數，完善薪酬分配與績效考核的聯動機制，著力引導企業提質增效、創新發展。

八是各省屬企業對所屬二、三級公司開展加強黨的領導和完善法人治理結構各項工作，制定目標任務和推進方案，2017年6月前落實到位。

⑹ 如何完善我國公司法人治理結構（1）

作者--大山 一、公司法人治理制度的含義 公司法人治理結構，是用以處理由於所有權和經營權相分離而產生的信託代理關系的制度安排。完善公司法人治理結構，就是按照現代企業制度要求，規范公司股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責，完善企業領導人員的聘任制度。股東會決定董事會和監事會成員，董事會選擇經營管理者，經營管理者行使用人權，並形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制。大量實踐表明，當前很多大型經營機構普遍採用的是所有權與經營權分離的運營方式。現代企業的所有者在投入資源組建公司後，大都選擇委託誠實可信並有專門知識和技能的經營管理者來負責公司運營。需要指出的是，所有者在進行委託管理時，通常必須在專業經營管理所帶來的預期收益和由於利益不一致而產生的委託成本及風險兩個方面進行權衡。因此，為了保障所有者的投資者利益，就需要採取法律、合同和酌情處置權等形式，既構建有利於所有者對公司最終控制的機制，又完善激發經營管理者為股東創造價值的激勵機制。這就是現代企業在實行所有權與經營權分離後，需要建立完善的公司法人治理結構和治理機制的必要性。 二、現代法人治理結構的組成現代企業法人治理結構由股東大會、董事會、監事會和由高層經理人員組成的執行機構四部分組成。其中股東大會選舉董事組成董事會，並將自己的資産交給董事會託管；董事會是公司的最高決策結構，擁有對高層經理人員的聘用、獎懲及解僱權；股東大會同時選舉監事組成監事會，負責監督檢查股市的財務狀況和業務執行狀況；高層經理人員組成的執行機構在董事會的授權范圍內負責公司的日常經營。股份有限公司和有限責任公司的法人治理結構的組成基本相同，只是前者更加復雜、完善，因此，下面就以股份有限公司爲例做具體說明。（一）、股東和股東大會。股份有限公司的股東是公司股份（表現爲股權）的持有者。股東有在冊和不在冊之分。在冊股東是指在公司股東名冊上登記其姓名、住址和簡況的股東。非在冊股東是指沒有在公司股東名冊上進行相應登記的股東。享有平時獲得股息的優先權和清盤時優先獲得補償的優先股持有者，通常不算在冊股東；普通股持有者依法過戶後就成爲在冊股東。公司股東可以是自然人，也可以是法人。股東作爲公司的所有者，依法對公司承擔義務和享有權利。股東的義務僅限於就其所認購股份額（即出資額爲限承擔有限責任）。股東的權利分爲以自己的利益爲目的而行使的自益權和以自己利益及公司利益而行使的公益權。自益權包括：股息紅利分配權、剩餘財産分配權、新股認購權、股份轉讓權等。公益權包括：出席股東大會權、表決權、請求召集臨時股東大會權等。 股東權利的行使，在公司內部，一般是通過股東大會進行的。股東大會是指定期或臨時舉行的，由全體股東組成的組織，是股份有限公司的最高權利機構。股東大會的權利各國法律一般都有明確規定，一般包括：聽取股東大會召集人（一般爲公司董事、監事）報告的權利，查核公司各種報告、表冊的權利，就公司事務特別是重大事務如任免董事、修改公司章程作出決議的權利等。股東大會一般分爲普通年會和股東特別會議兩種。股東普通年會是指一年一次必須召開的股東大會。股東普通年會一般是董事會組織召開。股東特別會議是指兩次股東普通年會之間不定期召開的股東大會。股東特別會議可以由董事會召開，也可以由法定的特有一定數量股權的股東召開，還可以有由法院根據自己的動議或任何一個董事或一個有表決權的股東的動議，發布命令召開。召開股東會的通知必須採取書面形式，並在開會前送到每個有表決權的股東手，叄加股東大會的股東必須達到法定人數，才能視爲合法，通過的決議才能有效。（二）、董事和董事會。對於擁有衆多股東的公司來說，不可能通過所有股東的定期集會來經營。因而，股東大會只能議事而不能具體管理公司的事務，這就需要股東通過股東大會選出代表自己利益的、有能力的少數代表來具體負責公司的經營管理。這些由股東大會選出的代表股東來管理公司的少數人就是公司的董事，他們組成的機構即爲董事會。有些國家的公司規定，法人也可以兼任公司的董事，但必須指定一名有行爲能力的自然人作爲代表執行董事的職能。各國法律一般規定，董事的人數應在三人以上。 三、完善公司法人制度的制度模式及制度安排 第一，制度安排說。英國牛津大學管理學院院長柯林？梅耶把法人治理結構定義為：「公司賴以代表和服務於它的投資者利益的一種制度安排。」根據該理論，公司法人治理結構包括：（1）如何配置和行使控制權；（2）如何監督和評價董事會、經理人和職工；（3）如何設計和實施激勵機制。一般而言，良好的法人治理結構能夠利用這些制度安排的互補性質，並選擇一種結構來減低代理人成本。 第二，相互作用說。庫克倫（ＰｈｌｉｐＬＣｏｃｈｒａｎ）和華廷科（ＳｔｅｖｅｎＬＷａｒｔｉｃｋ）指出：「公司治理包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的有關利益人的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：（1）誰從公司決策/高級管理階層的行動中受益？（2）誰應該從公司決策/高級管理階層的行動中受益？當在『是什麼』和『應該是什麼』之間不一致時，一個公司治理問題就會出現。」 第三，組織結構說。我國經濟學家吳敬璉認為：「所謂法人治理結構，是指由所有者、董事會高級執行人員及高級經理人員三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會託管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解僱權；高級經理人員受雇於董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會的授權范圍內經營企業。」 第四，決策機制說。奧利弗？哈特提出，只要以下兩個條件存在，公司治理問題就必然會在一個組織中產生。第一個條件是代理問題，確切地說是組織成員（可能是所有者、管理者、工人消費者）之間存在利益沖突；第二個條件是，交易費用之大使代理問題不可能通過合約解決。「治理結構被看作一個決策機制，更准確地說，治理結構分配公司非人力資本的剩餘控制權，即資產使用權。如果在合約中沒有詳細設定的話，治理結構將決定其如何使用。」 參考中外公司法人治理結構的內涵界說，本人認為，公司法人治理結構從經濟學的角度來講，指的是在所有權與經營權分離的基礎上，不同組織形式的股份制企業的股東大會、董事會、監事會和經理班子、職工等利益相關者之間有關公司經營與權利的公司組織制度與運行機制。公司法人治理結構從法學的角度來講，則是指為維護股東、公司債權人以及社會公共利益，保證公司正常有效地運營，由法律和公司章程規定的有關公司組織機構之間權力分配與制衡的制度體系。第五，完善公司法人治理結構要求在實行所有權與經營權兩權分離的制度安排上，要建立起科學的激勵和監督機制。一是機制設計要從實際出發，適應公司的行業和規模特點；二是激勵和監督要配合得當。在不同的競爭環境和企業規模下，激勵和監督機制的配置要求存在較大差異，不同的配置可導致完全不同的治理效果。只有公司的所有者、經營者、管理者、監督者恪盡職守，又不越位，才能形成良好的運行機制，使企業富有活力。因此，為了切實建立起完善的公司法人治理結構和有效的公司治理機制，就要科學地配置公司的控制權。要保證股東大會的最終控制權，保證董事會獨立決策權，保證經理自主經營管理的權力。董事會成員與經理人員不能過分重合，以確保董事會不被經理層所控制，能以公司和股東利益為取向主持公司的經營和決策；大型公司還應有外部董事和獨立董事，以維護小股東和利益相關者的權益。職工代表依《公司法》進入董事會、監事會，使職工以法定的形式參與公司的決策和監督；在涉及職工經濟利益的決策中要維護職工合法權益，等等。

⑺ 為什麼要開展事業單位法人治理結構試點工作

（一）指導思想。 以科學發展觀為指導，按照政事分開、管辦分離和建立健全決策權、執行權、監督權既相互制約又相互協調的權力結構和運行機制的要求，以促進公益事業發展為目的，以深化體制機制改革為核心，以落實事業單位法人自主權和加強事業單位監管為重要內容，探索建立和完善以決策層及其領導下的管理層為主要架構的事業單位法人治理結構。為在全市建立起功能明確、治理完善、運行高效、監管有力的事業單位管理體制和運行機制奠定基礎。
（二） 目標任務。 在提供公益服務的事業單位中，探索建立以理事會及其領導下的管理層為主的決策、執行、監督機構，明確其職責定位，理順事業單位各個利益相關者的權利、義務與責任，形成以公益目標為導向、內部激勵機制完善、外部監管制度健全的現代治理模式，切實提高試點單位公益服務水平和效益。

⑻ 現代企業管理體制結構是怎麼構建的

黨的十四屆三中全會提出把建立現代企業制度作為今後國有大中型企業改革的方向，黨的十五大把建立現代企業制度確立為國有大中型企業改革的最終目標，進入新的世紀，《十五計劃綱要》又明確提出，要在本世紀的前五年，基本完成國有大中型企業的現代企業制度建設。這充分體現了我們黨和國家下功夫突破影響生產力發展的體制性障礙，全力推進國有大中型企業現代企業制度建設的信心和決心。經過近幾年的改革，我國大部分國有大中型企業基本建立了現代企業制度。但在建立責權統一、運轉協調、有效制衡的公司法人治理結構方面，仍然存在不少問題。有些問題甚至還表現得非常突出，以致影響到公司的有效運作和企業經濟效益的提高。按照《公司法》的規定，建立現代企業制度，必須建立規范的法人治理結構。對於有限責任公司和股份有限公司來講，規范的法人治理結構包括股東會、董事會、監事會和經理層。這四個層次按照權力和義務劃分，分別代表了公司的權力機構、決策機構、監督機構和執行機構。他們在公司中應相互獨立、相互制衡、相互協調，只有這樣，才能從體制和機制上保證公司健康有序地發展。然而，在現在已經建立了現代企業制度的部分國有大中型企業中，其法人治理結構的建立並不規范，有的實質上就是原有「工廠制」的翻版。對此，筆者認為，主要有以下幾個方面的原因：一是國有資產的出資者缺位。現有的國有企業其出資者屬於國家，其產權相應的亦歸國家所有。在計劃經濟時期，由於政企不分，幾乎所有的國有企業均隸屬於某個主管上級，由其主管上級代表國家對企業實施管理，自然其主管上級也就理所當然的成為企業的所有者。實行公司制以後，對大多數企業來講，由於國有股仍然佔有絕對的控股或獨資地位，企業最大(或唯一)的股東還是國家。建立法人治理結構，即公司的股東會、董事會、監事會的組成，國家一般不派人員，而是授權委託企業作為國有股權的代表。這樣，真正代表國有出資者的往往還是企業「內部人」。他們中不乏才華橫溢和管理才能出眾者，但由於他們確系工薪階層，不可能也無法持有公司太多的股份，因而並不是真正意義上的股東代表。他們既要代表國家，替國家負責，又要代表職工，為職工負責，同時他們又是眾多企業職工中的一員。他們往往會出於多方面的考慮，有時會較多地考慮企業和職工的利益，以致國家作為所有者的權益不能完全得到保證。因此，在改制後的企業，也就出現了所有者不能完全到位、經營者與所有者在某種程度上出現錯位的現象。二是沒有真正實現產權多元化。多數國有大中型企業在建立現代企業制度時，沒有吸收更多的投資者參與，國有法人股一股獨大，造成企業產權比較單一。許多改制為國有獨資公司的企業，國家仍是企業的唯一股東。即使有些上市公司，發起人往往也是國有企業或國家事業單位，有的甚至是虛設發起人。這樣，這些企業雖然也建立了「三會制度」，但仍然由國家絕對控股。有些上級主管部門代表國家成為公司的所有者，造成政企難分，由此而建立的法人治理結構也往往難以規范。三是一些企業不願意建立規范的法人治理結構。因為，科學合理的組織機構，需要建立起相互獨立、相互制衡、相互協調的權力機構、決策機構、監督機構和執行機構。公司的重大事項需由董事會民主決策，董事會、總經理要受到監事會的監督檢查，董事會對股東負責，總經理要對董事會負責。這樣，企業領導的責任加大，權力要受到限制，企業領導的「人治」思想不能得到順利貫徹。因此，這些企業，從自身的利益出發，對建立規范的法人治理結構採取了應付甚至「實用主義」的態度。但是，要搞好國有大中型企業，建立現代企業制度，必須建立規范的法人治理結構。這個關鍵性的問題是無法也不能迴避的。要建立規范的法人治理結構，必須確保所有者到位，只有這樣，公司的權力機構——股東會才能真正掌握公司的控制權，才能組成真正代表股東利益的董事會和監事會，對企業重大事項進行科學民主的決策，對企業經營主體違犯公司利益的行為進行監督，使企業的生產經營管理順利進行，提高企業經濟效益，確保股東的利益不受侵犯。要確保所有者到位，必須實現投資主體和企業產權的多元化，通過股票市場、企業間的資產重組、相互參股以及部分國有產權的出讓等方式將部分國有優良資產進行出售，使各種經濟成份進入國有大中型企業。在一般性競爭領域，打破國有法人股一股獨大的絕對控股地位；對部分確需國家控股的關系國計民生的大中型企業，只要達到相對控股即可。這樣做的好處，一是實現了產權多元化，對建立規范的法人治理結構有利；二是通過吸納各種經濟成份進入企業，使企業不必付出任何成本即可獲取大量資金，這對企業以後的創新和發展也是非常有利的。只有這樣，企業才能真正做到出資人到位，企業才能真正有人操心，有人去管。股東會、董事會、監事會和總經理才能在法律賦予各自的權力和義務范圍內發揮作用，才能建立相互獨立、相互制衡、相互協調的科學合理的企業法人治理結構，才能保證公司健康有序地發展。當前，國有獨資公司建立規范的法人治理結構的確是一個難題。由於股東只有國家一家，因此不存在建立股東會的問題。即使建立了董事會，董事長往往由國家授權和任命，董事、監事成員往往也都是企業內部人。國家利益的保全和維護，其責任完全靠董事長本人的能力和覺悟。企業搞好了，可給董事長以重獎，企業搞砸了，董事長僅靠自己的薪金收入甚至變賣家產也是很難賠得起的。因此企業改制，應盡量少搞國有獨資公司，必須要搞產權多元化，這樣有利於建立規范的法人治理結構。有了規范的法人治理結構，企業才能真正轉換機制，否則只能是一個翻牌公司。《公司法》規定，「國務院確定的生產特殊產品的公司或者屬於特殊行業的公司，應當採取國有獨資形式」。但具體如何界定?以電力行業為例，目前除部分地方電力企業和發電企業已經在改制中開始觸及產權外，中央電力企業，尤其是電網管理企業仍然屬於高度集中壟斷。電力企業是資金密集、技術密集和關系國計民生的重點行業。在電力企業、尤其是電網管理企業的改制中，能否在確保國家絕對控股的情況下，適當放開產許可權制，吸納一些效益較好、企業實力雄厚的法人企業參股，同時向自然人讓出部分股權。筆者認為，這對促進我國電力工業更快更好地發展利大於弊。隨著「廠網分開，競價上網」改革試點的進一步深入，發電企業產權多元化的迅速擴展，相信電網企業的產權多元化改革也將為期不遠了。

⑼ 建立現代企業制度的意義

意義如下：

1. 建立現代企業制度，實行公司制，是國有企業特別是國有大中型企業改革的方向。有限公司在現代企業中最具有典型性和代表性，是現代企業制度的主要組織形式。

2. 建立現代企業制度，實行公司制，對於解放和發展生產力，搞好搞活大中型企業具有重大意義：第一、有利於實現政企職責分開。第二、有利於規范企業經營者的行為。第三、有利於國有資產的保值增值。第四、有利於發揮國有經濟的主導作用。第五、有利於同國際慣例接軌。

(9)法人治理結構試點擴展閱讀：

現代企業制度大體可包括以下內容：

1. 企業資產具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。

2. 企業通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高級經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構，並有效運轉。

3. 企業以生產經營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經營業績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養老、醫療及其他福利事業由市場、社會或政府機構承擔。

4. 企業具有合理的組織結構，在生產、供銷、財務、研究開發、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。

5. 企業有著剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼並、聯合等方式謀求企業的擴展，經營不善難以為繼時，可通過破產、被兼並等方式尋求資產和其他生產要素的再配置。

現代企業制度功能：

1. 保障產權主體的合法權益。產權具有排他性，產權所有者的權益受法律的保護，他人不得侵犯。產權的這種功能是維護社會的所有制與生產關系，穩定社會經濟結構的重要法權支柱和基礎。

2. 有利於資源的優化配置。產權具有可讓渡性和可分性。任何一項交易活動實質上就是不同產權之間的交易，明確界定的產權可以提供一種對經濟行為的規范或約束。

3. 為規范市場交易行為提供製度基礎。產權強調的是規則或行為規范，它規定了財產的存在及其使用過程中不同權利主體的行為權利界限和約束關系。產權關系的復雜化和明晰化乃是市場經濟的重要特徵，也是其順利運行的法權基礎。

4. 有助於解決外部性問題。外部性是指經濟當事人之間一方對另一方或其他諸方利益造成的損失或提供的便利不能用價格來准確衡量，也難以通過市場價格進行補償或支付。對一些外部性問題，通過明晰產權，並在此基礎上進行談判，當事人有可能找到各自利益損失最小化的合約安排。

參考資料：網路: 現代企業制度