公司並購後治理

A. 企業並購後應採取怎樣的整合戰略

企業並購的目的，是通過對企業的運營來謀求目標公司的 發展，實現企業的經營目標。因此，在收購完成後，必須對目 標公司進行整合，使其與企業的整體戰略和經營管理等方面協 調一致、互相配合。具體的整合戰略如下：
(1) 戰略整合:在並購交易完成後，必須規劃目標公司在整個戰略實現過 程中的地位與作用，然後對目標公司的戰略進行調整，使整個 企業的各個業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略 體系。
(2) 業務整合:在對目標公司進行戰略整合的基礎上繼續對其業務進行整 合，根據其在整個體系中的作用及其與其他部分的關系，重新 調整其經營業務，將一些與本業務單位戰略不符的業務剝離給 其他業務單位或者合並掉，將整個企業其他業務單位中的某些 業務規劃到本單位之中，通過整個運作體系的分工配合，發揮 規模效應和協作優勢。相應的，對其資產也應該進行重新配 置，以適應業務整合後生產經營的需要。
(3) 制度整合:管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此，並 購交易完成後必須重視對目標公司的制度整合。如果目標公司 原有的管理制度良好，則收購方不必加以修改；假如目標公司 的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一 些優良制度引進到目標公司之中。但制度的整合應滿足企業整 體戰略的需要，不得與整體戰略整合相違背。
(4) 公司治理整合:基於並購雙方的公司治理法律環境，對並購後目標公司的 法人治理結構進行整合，包括股東會、董事會、監事會、管理 層各治理主體的組建調整、議事規則調整，實現管控許可權界面 清晰，決策流程合規、科學、高效。
(5) 組織與人力資源整合在收購交易完成後，目標公司的組織架構和人力資源管理 體系需要根據對其戰略、業務和制度的重新設置進行整合。根 據並購後對目標公司職能的要求，設置相應的部門，進行適當 的人力資源配置。
(6) 文化整合:企業文化是企業經營中最基本、最核心的部分，企業文化 影響著企業的整體運作。並購交易完成後，只有收購方與目標 公司在文化上達到整合，才意味著雙方真正的融合，因此，對 目標公司文化的整合，對於並購後整個企業能否真正協調運作 至關重要。
(7) 財務整合:在收購交易完成前，收購方與目標公司各自的財務體系不 盡相同，交易雙方根據自身企業的特點對其日常財務活動建立 符合自身發展的財務系統、收入確認原則等進行管理。並購完 成後，收購方應當積極對目標公司的財務系統、會計核算體系 等進行統一的管理和控制，建立完整、有效的財務內部控制體 系，統一監督管理。

B. 公司被並購後，如何處理福利不如以前這一現象

公司被並購以後，肯定財務權和人事權會做相當大的調整。原來那一套的財務體系和薪資肯定在新的情況下是不會沿用的。

新的公司組織部門，也會給員工一些未來的規劃和打算，包括改變一些薪資福利待遇。並購以後的公司，要融合新的公司管理體系，有一段時間肯定在薪資或者福利待遇上下調，這是正常的現象。

職場多變，已經是當今社會不爭的事實。所以更加要有穩健的心態和面對壓力的能力，做選擇時不要帶情緒，要做理智性的分析。留下就好好做，離開就要准備迎接新的未來！

祝你在人生路上，在事業途中進退有據，不畏風波，乘風破浪勇往直前！

C. 如何進行企業並購後的整合管理其對企業

上市公司和企業集團的兼並收購活動如火如荼的進行著。收購方雖然在前期經歷了數月的調查和談判，並最終簽署了投資協議書，在買方正式完成對標的公司收購時，真正的挑戰才正式開始，一系列問題擺在收購方管理層面前： 兩家不同文化和背景的公司如何融合？ 雙方的優勢領域如何互補？ 如何降低運營成本，發揮出理想的協同效益？ 如何穩定標的公司的管理層和員工？ 如何管理比自己實力強的公司？ 整合價值和內容 能否迅速且有效處理並購後整合過程中的問題，才是整個項目投資成敗的關鍵所在。完整的並購整合方案應包括企業戰略整合，供應鏈整合，生產管理整合，銷售渠道整合，研發部門整合，信息系統整合，人力資源與薪酬體系整合，財務整合，企業文化融合等方面，根據收購雙方的實際情況有所調整。企業間的並購整合並非買方企業吃掉另一方，也不是雙方完全獨立存在，除股權外毫無關系，而是根據實際需求，將原來不同的運作體系有機地結合成一個運作體系，以達到提升合並整體價值的目的，實現全體股東價值的最大化。 一次成功的並購整合，必須將整合的思想貫穿於整個並購過程中，負責整合的咨詢顧問團隊在項目中期就應介入。整合工作的重點是將雙方企業整體價值的最大化和一體化，實現被並購企業平穩過渡到正常生產經營活動中。 華然解決方案 華然咨詢並購整合團隊是由具有二十年跨境並購整合經驗的合夥人領銜，多年並購咨詢和管理咨詢經驗團隊組成，華然團隊在投資並購的盡職調查過程中便開始介入，調研了解標的企業的各項核心部門，制定完整可操作性並購整合方案，在收購流程完成後，華然咨詢將與收購方和標的公司共同組成的團隊，三方協作一同完成並購整合方案的具體實施工作，確保並購整合方案各項內容達到預期目標，真正做到為企業間的並購融合保駕護航。

D. 如何進行企業並購後的整合管理，對企業的並購成功有什麼意義

一‍、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。

E. 如何進行企業並購後的整合管理

一、清晰認識並購後管理整合可能存在的風險
並購後的整合雖然只是並購鏈條的環節之一，但卻是時間最漫長、變數最多且與結果相關度最高的環節。並購後管理整合是一項復雜且代價高昂的管理行動，容易引發如下問題：
1、整合目標及重點不清晰，與最初並購目標向左，各方缺少掉對整合目標及效果的評判標准，使得在整合過程中並購方及被並購方、第三方無所適從。
2、整合僅停留在治理結構層面，但沒解決業務及管理層面的深度融合問題。最終治理權落空，不能有效體現並購方意志。
3、以亂制亂，並購方本身管理體系混亂，但強行進行業務及管理整合，最終疊加了收購企業的不穩定經營狀態，造成惡性的管理共振。
4、並購方對未來發展搖旗吶喊，而被並購企業冷眼旁觀，或貌合形離。
5、急於推進，但缺乏章法，眉毛鬍子一把抓，局面越發混亂，人心渙散。
6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增加，整合效果嚴重偏離預期。
並購交易的對象是一個組織生態而非投資產品，不是簡單的買賣投資問題，許多並購方如果忽視此問題，只願意為交易付費而不願意為結果投資，將必然導致風險發生。
二、樹立正確的管理整合理念
不同的並購出發點和情景決定了不同的並購整合方法，並購方需從實際出發，明確並購後管理整合工作。
不同的並購出發點決定了不同的並購後管理整合命題
以市值管理、投資為核心的並購，重心在於資本層面的整合；以提升全產業鏈競爭力，降本增效為目標，重心在於戰略資源協同上的整合；以管理模式、人才、市場、產品、技術等全方位互融為目標，重心在於對管理與業務的深度整合，以達到互補互融，加速成長的目標。當然，這樣的劃分並不絕對，以投資為目標，也需關注被並購企業的效益提升問題，只有被並購企業具有成長性，投資估值才得以提升，反過來才能更好的反哺實業的發展，但在具體的管理整合方式上，與其它模式還是存在較大區別的。
不同的並購情景決定了並購後管理整合的具體工作
如在行業屬性上，行業內並購或跨行業並購不同，前者強調對供應鏈的整合及管理的深度整合，而後者強調對集團資源的重新分配及總部與下屬業務間功能、管理關系的的重新調整；在地域屬性上，本地並購與異地、海外並購不同，管理半徑影響了信息傳遞效率及風險控制水平，也影響了總部與下屬業務間的管理管控深度。在規模體量上，「小並大」與「大並小」不同，因位勢產生的管理話語權差異，及組織規模大小本身的生態差異，將對整合過程中的管理政策、人才政策、財務政策產生重要影響。
無論並購目標、情景差異如何，我們都可從中尋找出一般的規律，我們將其概括為三個層面的並購後整合命題：
1、第一層面為並表整合
可理解為財務整合。這也是最基礎的整合模式，並購方出於並購目標本身或對整合效果擔憂等考量因素出發，選擇最穩妥方式進行整合，這樣的整合至多在數字或資金排布上體現共同效益。在經營上並購方只通過董事會參與重大事項決策，但並不參與具體的經營管理、人力資源。這樣的並購易體現於短期收益，但從長期來看，無論發生與相關行業或非相關行業並購，都不利於釋放長期效益，即無法有效降低內部成本或提升總體收益，1+1仍等於2。
2、第二層面為業務鏈整合
可理解為戰略整合。這通常發生在產業上下游，如A為B的產業上游，並購後確定了定向的供應關系，而降低了內部交易成本，提高了內部協同效率，而最終提升了產品的整體市場競爭力；也常體現為有業務協同關系的整合，典型如文化+地產，產業互補，釋放出1+1大於2的效益。這樣的並購整合操作簡單且易體現收益，不失為一種好的運行模式，但如果要追求更長期且更大的價值提升，仍不足夠。
3、第三層面為管理及業務的深度整合
可理解為運營整合。這是更深層次的整合，涉及面廣，操作難度大但影響深遠。許多企業糾結於深度整合怕風險，不整合又釋放不出效益的困擾中。關鍵問題還是出在缺少深度整合的工具和方法，對於管理粗放的中國企業而言，更是如此。早年聯想並購IBM，從戰略至資本、從文化到團隊、從技術到供應鏈、從產品線到營銷的各種深度整合，便是典型案例。
對於有抱負的企業而言，並購後的管理整合能力，應該成為企業的一種高階的核心管理能力。我們建議，在明確企業未來並購戰略後，企業應首先進行一輪系統的內功夯實，全方位的強化及提升內部組織管理水平，並加強企業在核心人才上的儲備。
三、並購後管理整合的操作方法
並購整合的質量與速度決定企業重組的成敗，根據諸多項目實操經驗看，我們將整合分為三個關鍵階段。

1、並購規劃期（100天）
管理整合的起點在並購戰略制定時，而並不是並購完成時。我們建議在並購前期，並購方應通過正式或非正式的方式對被並購標的進行局部或系統的管理診斷，而不僅基於外圍的財務審計、評估模型或觀感經驗。
並購前的系統診斷，對並購戰略的清晰化及並購後的整合意義重大。只有對被並購企業的運營體系、組織職能、財務體系、人力資源、企業文化、供研產銷等關鍵要素具備清晰認識，才能未雨綢繆的在並購環節提前布局，理性判斷並進行合理的條款設置。許多並購後的實際情況與前期預期差異大，問題多出於此。
值得一提的是，這樣的診斷並不是並購方對被並購方的單方面診斷，同樣還需對並購方自身的管理體系進行合理評估。識別問題並盡量在並購整合前提升自身管理運營及團隊專業能力。

2、設計與整合期（100天）
整合期一定要系統且迅速，否則將會陷入漫長無效的組織拖沓和制衡狀態。從系統論看，需抓住三條主線工作，並在後續優化期主推四個關鍵點工作，以全面推動雙方在關鍵結構上互融。

三條主線工作：
1）戰略運營線：整合戰略與目標計劃。通過共同規劃，建立雙方的方向共識，並通過內外宣貫提升士氣。明確關鍵工作的主次先後關系及目標分解體系，加強雙方核心業務的協同性……通過戰略及經營的整合，推動雙方在正確方向上步入統一節奏，提升戰略協同。
2）組織管理線：通過組織架構及職能梳理，一方面實現雙方關鍵職能的合理分工，避免資源重復配置或管理體系模糊不清；另一方面，構建能夠支持戰略實現的組織功能，保障戰略落地。同步梳理責權利體系、明確管控及內部溝通機制、推行業務流程梳理、並對關鍵群體實施激勵……通過系統的組織體系優化，深度釋放企業運營效率。
3）團隊建設線：根據戰略及組織職能的發育需要，從大局出發，盤點雙方內外部人才，以最優配置方式，重構團隊。縱向構建人才梯隊傳遞效率，橫向優化團隊組合釋放效率。根據經營目標執行及管理機制運行，建立標准並動態評估團隊，優勝劣汰……通過團隊的深層次融合，加快戰略及管理融合，最大釋放關鍵人才的配置效率。
3、優化期（100天）
設計整合期的工作，是雙方在關鍵管理體繫上進行結構融合的關鍵。而隨著結構的優化，運營效率要隨著「時間玫瑰」逐步釋放，在此過程中，需要細心呵護，逐步深化。
因此我們建議並購方至少要設置100天左右的持續優化期。沿著整合期的關鍵管理工作，進行相應的宣貫、復盤、落地跟蹤、優化提升工作。主要包括四項基礎工作：
1）決策機制建設：決策是敏感話題，科學合理的決策機制是雙方的共同訴求。選用賢能，梳理決策機制，建立有公信力的決策團隊及決策機制，是推行企業向正確方向運行、規避風險，推動企業融合，讓被並購企業「口服心服」的執行統一戰略的關鍵步驟。
2）管理機制建設：以「有利於管理效率提升，有利於業務回報提升」作為衡量標准，推出能夠提升士氣、保障三條主線工作落地的管理制度，作為體系融合的有力補充。包括但不限於經營會議管理體系、督辦機制、提案改善制度等。
3）管理平台建設：「可衡量才可管理」，推行以運營報表、財務報表、管理報表及人事報表等類別構成的管理平台，逐步通過IT化手段提升工作展示的形式，提升工作及溝通效率，增強融合頻度。
4）文化基礎建設：在管理與業務融合的基礎上推動文化融合，重新梳理文化體系並明確中短期的企業文化構建思路，「你中有我我中有你」，體現雙方共同價值。確定每年的文化主題，抓重點推行互融，做成一家人，在此基礎上逐步發揮文化價值。

F. 企業並購後資源整合的特點！

企業並購後整合的主要包括戰略整合、組織與制度整合、財務整合、人力資源整合和文化整合等。
1、戰略整合
並購後的企業都存在一個企業內部的發展戰略同創過程。或者是將並購企業的發展戰略自然延伸到被並購企業，使被並購企業執行並購企業的發展戰略；或者是保留被並購企業的發展戰略，使並購企業的發展戰略得以拓展，被並購企業的發展戰略成為並購後企業發展戰略的重要組成部分；或者根據並購後企業的狀況重新制定企業發展戰略。以上三種方法確立的企業發展戰略，對並購雙方都有約束力。它有利於實現企業內部各職能機構之間的分工和協作，便於企業優化經濟結構，實現資源配置的優化和效益的最大化。
企業並購後，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量並購成敗的關鍵因素之一就是要看並購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，並購是否服務於企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業並購行為，才能為企業創造持續效益，才能為股東和利益相關者創造更大價值。同時，並購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，並購活動一般都與並購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。
戰略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持並進一步強化核心能力，同時又要通過並購在新的經營領域獲取新的競爭優勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業在並購過程中需同時考慮的戰略性問題。
2、組織與制度整合
組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰略牽引下重塑組織願景和使命。組織整合是一項牽一發而動全身的工作，涉及組織內外各種利益相關者的諸多利益，通過明確發展願景和使命，可以使企業內外股東、管理者和員工增強大局意識，增強使命感和責任感。二是重構組織結構。組織結構重組的主要任務除改組董事會和調整管理層外，還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員調配，其目標是在企業並購後形成一個融規范性和效率性於一體、傳承與變革有機統一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結合的權力系統，使整合後的管理層次、管理幅度更加科學合理，各事業部、戰略業務單元和職能部門的責、權、利更加清晰。
制度整合體現為並購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，並購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時並購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。對於那些組織健全、制度完善、管理規范、財務狀況良好的企業，並購方可繼續沿用其管理制度，以便保持制度的穩定性和連續性。但大多數情況下，被並企業中制度落後、機制陳舊、思想保守、組織渙散、管理無序的居多。
3、財務整合
財務整合是指並購方對被並購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被並購企業按並購方的財務制度運營，最終達到對並購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業並購後財務協同效應的基礎，是並購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現並購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。
在財務整合過程中，主要包括財務目標導向整合、財務結果與管理制度整合、會計核算體系整合和業績評估體系的整合。整合後的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎，沒有財務控制的整合是難以成功的。
4、人力資源整合
人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次並購，並能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現並購最終的共同目標。通常，並購發生後被並購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，並購成效就會大打折扣。1987年，台灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此後3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是「人力資源整合策略」出現了故障。無論收購前後，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加之康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告並購失敗。
留住關鍵人員是並購後人力資源整合的重中之重。「千軍易得，一將難求」，這些關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應採取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才。現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業並購中，如何整合並購雙方的人才是並購企業所要解決的首要課題。
5、文化整合
並購後最難的莫過於文化整合。據統計，全球過去二十幾年中有65％的並購以失敗告終，其中85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成並購失敗的主要原因。並購實踐中，如果是一個很強的企業收購一個很弱的企業，整合起來還相對容易一些；如果兩個都很強，或以小博大，文化的整合就更難。文化整合之所以成為並購整合中最困難的任務，一是企業文化深深根植於組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價值取向和行為方式，企業文化整合本質上是對企業中人的思想和行為的改變，這絕非規章制度和操作規程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲透，很難「畢其功於一役」。二是文化整合不是簡單地用一種文化替代另一種文化，或者使幾種文化孤立並存，沖突和碰撞不可避免。對沖突和碰撞的化解與融合實屬不易，在兩種文化集權程度、開放性、正規性等方面差異較大的情況下，難度則更大。
1995年的Abbey健康保健公司與Homedco集團的合並案就是一例：Abbey公司以充分授權的管理風格和積極進取的企業文化為特徵，而Homedco公司則顯得十分保守和官僚作風濃厚，結果兩家公司嚴重的文化沖突使一宗本來互為平等的合並演變成一家對另一家的收購，最後導致Abbey公司很多優秀的管理人員離職。真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優秀部分，建立復合的新型企業文化。為達到這一目的的方法包括幾個方面：首先，並購雙方的高層領導必須求同存異，團結一致，通過榜樣的示範作用影響整個組織的行為方式；其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制；最後，員工在認同企業核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。
總之，企業整合的方式很多，企業並購後，以何種方式實施企業的整合，取決於兩個重要的因素：一是並購雙方企業制度、組織、機制和文化上的差異性；二是並購後企業的發展戰略的特點和要求。實際上，一個企業的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對不同內容採用不同的模式進行整合。

G. 企業在並購時要採取怎樣的對策降低並購風險

成都yyseoer顧問認為降低企業並購風險主要有以下對策：
順利的並購能夠給企業帶來很大的發展，但是如果並購遭到阻礙，也會給企業帶來不小的損失。企業在並購時要採取相應對策降低並購風險。
1.了解目標公司價值和情況
企業要合理確定目標公司的價值，降低估價風險。信息不對稱是產生目標公司價值評估風險的根本原因，因此，企業應在並購前對目標公司進行詳盡的審查與評價。
企業可以聘請投資銀行根據公司的發展規劃進行全面策劃，對目標公司的產業環境，財務狀況和經營能力進行全面的分析，從而對目標公司的未來收益能力做出合理的預期。要小心被並購方財務報表上的漏洞，多留意表外內容，是否存在未決訴訟、大宗擔保等預計負債，主要設施、關鍵設備是否被抵押等，以防資產不實風險。
2.看準時機，速戰速決
企業一旦確定了並購目標，就要看準時機，該進則進，該退則退，運籌帷幄。不宜戰線過長，耗時費力，虛增並購成本，更有甚者，給目標公司鑽了空隙，功虧一簣。所以要果斷出擊，速戰速決。
3.統一戰略方向，妥善安置員工
企業要防範營運風險和員工的安置風險，要從生產、技術、資源、市場等方面徹底融合，進行總體布局。另外，文化理念要統一，雙方在並購前的發展目標、崗位要求、管理方法都不一樣，並購後要統一到一個方向上來。最後，要妥善安置員工，對被並購企業的員工一視同仁，給予相同的福利待遇和政治待遇，會激發被並購公司員工的工作熱情，並購後的效益就可以得到保障了。

H. 公司並購後債權債務糾紛怎麼處理

很多的公司由於經營到一定的程度會被宣告破產或者是承擔相關債務，會被收購，那債務問題又該如何處理呢；《公司法》第一百七十五條規定公司合並時，合並各方的債權、債務，應當由合並後存續的公司或者新設的公司承繼。公司原來的債務由合並後的公司繼承，不過可以在收購前和債權人談，達成協議以降低負債金額 ；如果原公司已經要到了破產的地步這個協議對雙方都有利。為了維護收購公司最大的合法權益，減少法律風險和經濟損失，被收購公司的債務可以約定處理的。如果真的發生了對外債務，是需要公司承擔責任，然後公司根據協議向以前的股東追償。

I. 企業並購後的公司治理

讓門衛當總經理，清潔工當財務總監。