猴子治理

⑴ 男子見義勇為被猴群報復，為啥網友都讓景區賠錢

人家景區已經賠錢了，網友讓賠錢的理由其實也很簡單，事情發生在景區，你們景區以此為生，那麼自然要對這種事情負責，好在，景區也沒有逃避責任，劉先生的醫葯費可在出院後憑借醫院開具的發票和收據去報銷。

值得一提的是，這批猴子還並非此地的原住民，而是景區前些年為了提高觀賞性引進的，結果人家佔山為王，繁殖開來，導致現在景區已經沒有能力徹底處理掉這批猴子了。這也可以說是搬起石頭砸自己的腳，不知道當初決定引進的景區管理者有沒有後悔。

當然，事非大事，劉先生的遭遇近年來也不算罕見，猴群傷人早已不是什麼新聞，這些年也不知道為什麼，猴子的脾氣比人都大，或許可能是受到自然環境的影響吧。

⑵ 張家界的猴子越來越凶，現在去張家界玩還安全嗎

張家界是國內比較知名的景點及景區的風景非常的秀麗，所以吸引了大批量的遊客。張家界的猴子頻繁出現傷人的情況，讓許多遊客望而卻步，不敢去張家界旅遊了。很多遊客會害怕猴子會危及到自己的安全。其實我們並不用擔心張家界的猴子會危及到我們的安全問題，只要做好對它的防範，想必大家都不會受到猴子的侵害。下面我就來跟大家講一講，如何在張家界景區內保護自己的安全。

只要我們在景區里安分守己不要去挑逗猴子，同時做到以上幾點相信還是可以保證自身的安全的。所以大家並不用擔心去張家界遊玩自身的安全問題，

⑶ 猴子的習性有哪些

不同的猴子習性也是千差萬別的
不一一而同
分類
界：
動物界
Animalia
門：
脊索動物門
Chordata
綱：
哺乳綱
Mammalia
目：
靈長目
Primates
亞目：
簡鼻亞目
Haplorrhini
下目
闊鼻下目（新世界猴）Platyrrhini
卷尾猴科
Cebidae
蜘蛛猴科
Atelidae
狹鼻下目（舊世界猴）Catarrhini
獼猴科
Cercopithecidae
靈長目動物的眼睛在臉的前面，有眉骨保護眼窩。視覺敏銳，類人猿有辨色能力，但是許多原猴沒有。鼻子比其他的哺乳動物短，嗅覺退化。靈長目動物的腦相對於自身體重顯得大而且重，並且很復雜。大部分靈長動物上下頜前方都有一排牙床。位於中間的叫門齒，之後是犬齒。犬齒之後是前臼齒，最後是臼齒。靈長目動物四肢會抓握,而且四肢都有5個趾頭。
靈長目動物大多是社會性動物。他們的生活和遷徙都是成群結隊進行的。其規模大小根據種類的不同而不同。在群體中，有一隻雄性成年的個體是整個群體的領導者。
靈長目動物個體之間也有相互影響。最值得注意的是修飾對方的活動。他們彼此去除同伴身上的寄生蟲，雜物等。此外，靈長目動物的未成年個體之間經常游戲。研究者認為這是在了解周圍環境，或者是在訓練力量，因為如想爭得領導者的地位往往取決於力量。
靈長目動物能夠發出聲音，彼此進行信息交流。他們用一系列的喊叫聲或者身體某部位的動作來傳遞信息。
靈長目動物一般都有一個「居住區」，就是通常活動的一定區域。居住區周圍經常有群體成員進行巡邏。在居住區內，還按照群的大小以及食物的獲取方式分成不同的小區域。居住區經常根據季節的改變而改變。有些種群會遷徙到經常去的區域，稱為「核心區」。
靈長目動物的嬰兒與其他動物不同，他們在剛出生時一直跟隨母親，生活完全由母親來照顧，依偎在母親的懷里。當然，不同的靈長類動物之間的母親行為也不相同。許多靈長目種類的雄性對嬰兒往往起到父母的責任，一起照料和保護嬰兒。
非人靈長目動物的一個重要的社會行為是侵略行為。這種行為一般是通過姿勢來恐嚇對手，而不是通過激烈的搏鬥來表現。搏鬥一般只用於爭奪在群體中的領袖地位時才用。靈長目動物具有很強的等級制度。雄性領袖具有優先挑選食物、選擇雌性，並且有下級的成員服侍。但是在他受傷或生病時，他就有可能失去這種地位。
由於靈長目動物與人類有很近的親緣關系，其生活方式也可能與最早的人類相仿。因此對研究人類的祖先有很大的幫助。

⑷ 孫悟空治理工業垃圾作文

話說孫悟空西天取經回來之後，就一直隱居在峨嵋山，日子過得是逍遙快活，無憂無慮，可有一天，觀音菩薩讓他去幫助那些貧窮的國家，說他這一身本事再不用就浪費了。

於是，孫悟空到處尋找貧窮的國家。這時，他看到了垃圾國，聽別的國家的人說，垃圾國可以說是最窮的國家了，那裡的人沒有吹灰之力，別說搞什麼生產，連飯能不能吃到嘴裡都是問題。孫悟空一聽，就決定去救濟這個國家。

孫悟空剛飛到垃圾國的百米之外，就快受不了了。為什麼呢？因為這里遍地是垃圾，有的已經發臭了，還有許多蒼蠅在上面跳舞，這里臭氣熏天，垃圾遍布，哪裡像一個國家，不知道的還以為是一個大型垃圾場呢！孫悟空看著這垃圾，心中好生憂郁：這兒這么多垃圾，影響了交通不說，人們生活這種環境里，會嚴重影響身體健康，甚至會妖化，成為妖怪。於是，孫悟空下定決心，一定要來幫助他們清理垃圾。

孫悟空來到國王的住處一看，呀！連宮殿都是用垃圾造的！走進宮殿，只見國王在欣賞屎克郎和蛤蟆的一段舞蹈，還有破牙膏皮為他捶背，真是好不「威風」！再看他旁邊的士兵，個個都是蓬頭垢面，瘦得皮包骨頭，站都站不穩，好像吹一口氣就可以把他們吹倒。

孫悟空苦口婆心地勸國王要清理垃圾，國王答應了，就是要孫悟空幫助他們，孫悟空為了人民服務，當然答應。

清理垃圾可是力氣活，垃圾國的人民一個個弱不禁風，哪裡有力氣來幹活，所以只得孫悟空一個人幹活了。孫悟空變成三頭六臂，用毫毛吹出猴子猴孫出來一起干，可是這垃圾太多了，而且好像越干越多，雖然孫悟空法力高強，也累壞了身子。

沒辦法的他只有到南海觀音菩薩那兒去求助。觀音菩薩自然已經知曉一切，孫悟空剛到那兒，就被菩薩治好了病，並隨孫悟空來到了垃圾國。觀音菩薩把垃圾都吸到她的寶瓶中變廢為寶了。而且，觀音菩薩用法術把國王變原形，啊，原來國王是一隻蛆精，難怪在垃圾國。

觀音菩薩說了一句：「悟空，這本是你的一劫難，好好處理吧！」就消失了。孫悟空當然知道如何處理，他選了一個講衛生的人做了國王，並且給了他們一個無底洞做垃圾箱。

三年之後，這個國家已達到中型的強盛國家的水準

⑸ 猴子當國王的故事明白了什麼道理

在茂盛的大森林裡，有著成千上萬的動物，經過重重推選，一隻聰明活潑的猴子當選了這森林的國王。

猴子國王剛上任的時候，把整個森林國治理的是井井有條，有什麼大動物欺負小動物的話，他三兩句就把他們攔下來了，而且是讓大動物打心眼兒里的服。但是漸漸地，猴子國王開始濫用自己的王權了。

他命令全國動物為他建造世界上最大的宮殿，還讓大家把家裡的好東西都拿來，不然的話統統處死。猴子國王發出這條號令後，誰都不敢違抗，便夜以繼日地為他建造宮殿，搞得大家疲憊不堪，有些動物把自己家的好東西拿出來後，家裡就沒剩些什麼東西了。

大家都在工地唉聲嘆氣，後悔選了這個國王。一晃幾個月過去了，一座富麗堂皇的宮殿建造好了。

可是沒想到就在剛完工沒幾天，猴子國王又要大家為他去種糧食。一些弱小的動物只好惟命是從，但是像老虎這樣的大型動物就已經不耐煩了。

他們拿起鐵鍬扔向猴子國王，吼道：「你這個國王是怎麼當的？就是讓你的子民當你的奴隸嗎？我們一定要把你推下台！」老虎的話音未落，所有的動物都異口同聲地大聲說：「推下台！推下台！」

猴子國王沒辦法，只好從國王寶座上下去。在那一瞬間，他好像意識到了自己的不對，趕到很後悔。於是他又重新站上台，扯著嗓子說：「子民們！我錯了，之前的我不對，大家受苦了，大家都搬進宮殿里住吧！」

頓時，所有動物有高喊著：「猴子國王萬歲！猴子國王萬歲！」從這以後，猴子國王再也不讓大家當他的奴隸了，又把森林國治理的井井有條。動物們也十分聽他的話。

事情過後，猴子國王明白了一個道理：自私自利終將自食惡果，而寬宏大度終將利人利己。

⑹ 飢荒海難建基地的島上有猴子怎麼辦

其實對於飢荒海難上的猴子，有很多方法可以對付的，看你是想治理還是毀滅。

賄賂內訌法

1、首先你需要有一個香蕉作為導火索

2、把香蕉賄賂一個猴子，讓其聽命於你

3、這時用武器虛點一下沒有被賄賂的猴子，虛點就是讓主角攻擊但是立刻停止其攻擊指令，目的是讓你賄賂的猴子對其產生仇恨

4、坐山觀猴斗。更多關於其他對猴子的方法可以在391k單機游戲網直接搜索查看 → http://www.391k.com/yejie/102131.html 《飢荒海難猴子治理、開發攻略_飢荒海難猴子有什麼用？》

⑺ 從管理哲學的角度論述如何管理「猴子式」員工

如何管理「猴子」
彼得·德魯克說過：「讓勞力工作者富有生產力是上一個世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產力，則是本世紀要思考的管理問題」。
在今天的市場環境中，人才的作用越發的重要：郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；傑克·韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國際化的企業。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多，其中很重要的一點就是懂得如何製造、發現人才，更懂得如何管理今天的人才。
中國由於市場化起步較晚，受官本位的思想影響等原因，企業主對今天的員工形態認識不清，多採用傳統的管理方式，結果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價值，卻不一定是人才的員工，那些追求綜合價值的人才卻在慢慢減少。對於今天新形態下的企業與員工，筆者對領導者提出6點建議，可以讓企業和諧有效的管理並留住人才。
1、去除官僚作風
由於舊有的層級管理方式極容易產生官僚作風，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾後根本無法傳達到決策者的耳朵里，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時。這在今天的企業管理中是非常危險的，決策者無法掌握准確的信息，而員工也會有巨大的挫折感，加之決策者習慣或喜歡這樣的官僚作風，會讓人才因為失望而離開企業，縱使企業付出了高昂的薪水。官僚作風成為了人才的第一殺手，現在西方一些學者倡導僕人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產生良性的互動，這種互動帶來的則是企業的健康與活力。
管理者要知道，企業中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業能力多會超過你。在自己不擅長的領域對專家型員工頤指氣使只會讓員工產生不為五斗米折腰的沖動。管理者應該忘記，至少是放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協作，管理者加入工作也不是監督與約束，而是一種參與與協助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領導者能夠有這樣的觀念轉變和行動後，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少的多。當然，這樣並非是說領導者不該有權威，管理中領導者的權威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業能力塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權勢來管理員工，尤其是管理高級人才，領導人想以威權來壓制他們，只會讓人才離開你。現在在等級森嚴的軍隊中都很少採用威權管理，我們看看那些成功的企業、軍隊，甚至是國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不願出力。
國際知名搜索引擎公司Google的內部就存在這種良性的管理文化：開會時不是領導者先發言，而是有最重要緊急事務的人先發言、有價值的內容先發言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規定的工作上，其他時間可以根據自己的興趣來決定做什麼，比如開發一些自己感興趣的發明或研究某項課題等。於是，很多絕妙的創意與技術便在這些自由的時間里誕生了，這些創意與發明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目後來成了Google的主體業務。而領導者則是這些員工最有力的後盾和服務的僕人，反過來，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。
2、滿足員工的價值需求
今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來的，因為這些其它企業也做得到，如果真的是人才，別的企業也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。傳統的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質的給予與剝奪作為獎懲的工具。但是，在今天的企業中，尤其是高級腦力型員工，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價值因素，而且這些因素所佔的比重還在不斷上升。
現實生活中，我們能有一個登台表演的機會都會很高興，並不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢？真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業是否給了他們一個舞台。盛大網路在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技術官朱繼盛認為：「盛大網路核心的思想只有一點，給相應的人以自己的舞台，施展他自己的東西」。這種觀念並非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學歷不高的技術人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才嚮往的樂園。
請企業管理者們相信，給員工一個舞台，員工回報給企業的絕對是一台精彩的好戲。
3、由監督、約束改為激勵、信賴
400年前，瑞士一個鍾表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時幾十年的工程，怎麼可能有人自願參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結果為，金字塔的確是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的。
為什麼四百年前的一個鍾表匠能准確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經過調查，原來，塔·布克是從鍾表的製造中推斷出這個結論的。
塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由於他是一位有名的鍾表製作大師，所以，囚禁期間被安排製作鍾表。在那個失去自由的地方，塔·布克發現無論監獄管理者使用什麼高壓手段都不能使他們製作出日誤差低於1/10秒的鍾表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的製造出誤差低於1/100秒的鍾表。為什麼會這樣呢？起初，塔·布克以為是製造鍾表的環境太差，後來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發現製造鍾表時真正影響鍾表准確度的不是環境，而是製作鍾表時的心情。
在塔·布克的日記中有這樣一段話：「一個鍾表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成製作鍾表的1200道工序，磨銼出一塊鍾表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想像，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去」，而事實證明，他的推斷是正確的。
在過分嚴格監管的地方很難創造出優秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發揮出最佳水平。這一理念與我們現在很多企業的管理思想大相徑庭，我們很多的企業在強調紀律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的工作程序、嚴格的管理甚至是超時工作等。如果對於單純的重復性勞動，這些辦法也許還有效，但對於煩瑣復雜、創造性強的工作來說，是不可想像的。
現在一些企業實行股份制就是一種充分調動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這並非是企業沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發揮出自己能力的極限，並不斷進取，而企業的存亡與發展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力並非只有股份合作制可以達成，也並非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的組織——一個國家為例，強制的手段並不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據是根據英國各個歷史時期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例，換句話說，英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低於號稱司法最健全的美國。
美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時間、工作方式與品質。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍採用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據自己的身體狀況，心態等綜合因素決定工作，這使得生產率與產品品質都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關系非常融洽。
戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統管理認知中是無法成立的企業形態。但是，戈爾公司業務遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產技術世界第一的企業，年營業額卻超過過了20億美元。
4、促成腦力勞動者之間的協作
蘋果電腦公司在業界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數世界一流的技術人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個電腦天才，曾有人這樣說過：世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司。但是，當年站在技術巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結中認為：蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不願意與同事合作，喬布斯承認，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利後，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內耗與溝通障礙，因此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產品推出的速度更快，技術更專精。今天風靡全球的蘋果MP3和手機就是最好的例證，因為這兩樣產品在技術方面並沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的：領導時尚的外觀設計、強大的硬體支持、獨具匠心的軟體設置、卓越的產品質量，還有巧妙的營銷推廣手段。這些的完美結合和各部門之間的協作是分不開的。
傳統的管理觀念往往注重員工是否團結在領導者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體製作風盛行的企業中，管理者利用，甚至是製造員工之間的矛盾或派系斗爭來讓員工互相牽制與監督，這樣的管理者認為，如果勞方齊心協力，必然對資方不利。其實，這些觀點是受到工業社會時代，資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現在這樣做的結果必然是員工勾心鬥角，沒有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者應該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率與產品品質，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感，這也是今天員工所在意的重要因素。試想一下，哪個員工願意每天工作在一個明爭暗鬥，爾虞我詐的環境中呢。
「一加一大於二」的理論已經在企業中講了十多年，但是真正把這種團隊協作理念落實的企業並不多，尤其當企業達到一定規模後，就會產生或輕或重的派系斗爭，這是表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導，才可能做到「企業就像一個大家庭」，這絕對值得企業管理者去做。
美國《財星》雜志對100家知名企業的CEO做過訪談：認為員工之間團結協作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業競爭力的CEO佔100%。日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自於員工，其中，員工的協作是成功的重要因素之一。
5、綜合評估員工
今天要評估一個員工的績效要相對復雜，尤其是創意與技術人才。傳統的績效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司，就像開篇講到的那隻猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的才是企業發展依靠的關鍵員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領導者。今天的管理要拋開過程與形式，以結果為導向，給員工更高的自由度。
在法國有很多油畫生產「作坊」，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫，而後銷往國外。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產任務，有一家畫坊的生產量非常大，幾乎是同行的一倍，並且質量都很高。究其原因，人數、繪畫條件、工作時間與同行沒什麼差別，只有一點不同——這家畫坊制定的生產指標不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什麼不同呢？因為繪畫是創造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫家沒有靈感時，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當天的生產任務，只有加班加點，如此，質量就無法保證，進入惡性循環。而那家高產量的畫坊是每個月結算生產數量的，所以，當畫家不在工作狀態的時候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉湧時，可以輕松的補上落下的工作，甚至超額完成任務，並且質量都很高，佳作不斷。
6、建立有效的文化
不良的管理方式可以形成文化，為企業帶來持續的負面影響，相對的，積極正面的管理文化也可以持續的發揮正面作用。再好的管理方式如果不能從表面的規定與形式化轉為一種思維與行為習慣，也都只能是為企業帶來一時的助益，不能持久。前面提到的5點，必須形成常態的習慣，最終轉化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會產生疲勞，繼而出現抵觸情緒，慢慢挑戰制度。到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。
能夠做到這樣管理員工的企業領導者並不少，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業就不是很多。套用一句詹姆斯·柯林斯的話來說就是：能夠這樣做的管理者只能算是一個企業准時的撞鍾人，能夠把這種管理文化傳承下去的，才是為企業打造了一座准時鍾表的人。
在企業主苦惱於員工工作效率低，流動率卻非常高的表象時，思考一下為什麼會這樣，其實任何一個員工也都期望穩定的工作，離開的原因多是像開篇中的那個寓言一樣——管理者用錯了管理方法，最終導致兩敗俱傷。只有改變管理理念，才能留住人才並且發揮出他們的力量。

⑻ 請問如何治理手上的小猴子

去醫院做冷凍，幾次就掉了

⑼ 猴是國家幾級保護動物

不同類的猴子保護級別不同：

一級保護動物：金絲猴(所有種)、蜂猴(所有種)、熊猴、台灣猴、豚尾猴、葉猴(所有種)、長臂猿(所有種)。

二級：短尾猴、獼猴、藏酋猴。

國家保護野生動物，是一些數量較少或已瀕臨滅絕的動物，共分為三個級別。沒有特級保護動物，只有國家一級保護動物。 《野生動物保護法》第十條將國家重點保護野生動物劃分為國家一級保護動物和國家二級保護動物兩種，並對其保護措施作出相關規定。

猴是無臀的，所以坐不住，善於變動，在社會上經常換工作的以屬猴的最多，因為猴子有善變多計謀狡猾偽善的天性，與古時代諸侯性質很相近，古時候諸侯們各據一方，個個多計謀善變，狡猾欺詐的事各盡己能，所以當初形容各據一方的霸主如一群猴子的王一樣，善指揮應變。

(9)猴子治理擴展閱讀：

猴子是極喜歡坐的動物，所以屁股常在地上蹭來蹭去，毛被磨掉後皮膚就露出來了。屁股上的皮膚有一部分叫做性皮，有許多血管穿過這里。平時不太顯眼，但一到發情期，由於雄性激素增多，血液循環加快，全身皮膚上的血管。

特別是性皮上的血管和臉上的血管便清楚地顯露出來，屁股呈紅色。在這一時期，不但屁股發紅，而且臉也發紅。

絕大多數靈長類動物營不同形式的樹棲或半樹棲生活，只有環尾狐猴、狒狒和叟猴地棲或在多岩石地區生活。通常以小家族群活動，也結大群活動。多數能直立行走，但時間不長。多在白天活動，夜間活動的有指猴、一些大狐猴、夜猴等。大倭狐猴和倭狐猴在乾熱季節夏眠數日至數周。

⑽ 老人俗稱的「猴子病」

我記得央視又一次報道一種很特別的病，是蛋白質不耐受還是澱粉不耐受呀（貌似是這個名稱），就是說吃麵粉，吃牛奶什麼的都不行，必須得吃專門為他制備的食物。當時介紹了兩個病例，一個男孩的症狀，就是總是打自己的頭，和其他一些怪異行為也影響了治理發育，可是因為干預的晚了，所以好多東西都彌補不了了。還有一個小女孩，因為發現得早，每天吃家裡特製的飯，對生長發育沒有造成不良影響。家長還是特別重視一下，多找幾個醫院，多問幾個醫生，千萬別耽誤了孩子。