家族企業治理結構
⑴ 家族模式的企業該如何管理
對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應從私營企業的發展軌跡制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。
家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放後又重新涌現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。
一、家族制企業管理模式評
中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段， 扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展後，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展， 因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。
當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：
（1）建立規范化的經營管理機制；
（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；
（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。
二、家族制企業管理模式發展趨勢
對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比公有制企業更有效率和競爭力。對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供復制。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有它的管理規律和規則可循，家族企業管理的四條基本原則：
（1）家族成員一般不宜在企業里工作；
（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；
（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有「完全的公民權」；
（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。
結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：
1．完全的現代企業制度
所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從台前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼並和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個「圓心」的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本對現有的資產進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以「技術入股」、「管理入股」的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。
2．第二形態的現代企業制度
所謂第二形態的現代企業制度是家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：全面打破家族產權一股獨占的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關繫上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於我國的市場發育、「文化傳統」及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。
3．家族企業群模式
在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有「小」的活力，同時形成「大」的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。溫州民營經濟就是典型的集群經濟。
4.維持模式
當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。
當然，家族企業管理，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向「專業化管理組織」轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：「對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。」另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出台，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。
⑵ 家族企業應如何管理
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參考資料：http://hi..com/jinleitufei/blog/item/d19e39dd0d28ac3810df9b01.html
⑶ 跪求一篇 論家族企業的治理模式的論文 全一點
論家族企業可持續發展的治理模式
內容摘要：中國家族企業發生發展的階段性,是中國私營經濟發展的主體形態。家族企業封閉式的管理模式，阻礙了家族企業的可持續發展。本文從分析我國家族企業治理模式的弊端入手，探究完善家族企業可持續發展的途徑，提出一種家族企業可持續發展的治理結構理論：委託-代理制。
關鍵字：家族企業 可持續發展 委託-代理
引 言
黨的「十六大」報告指出，「必須毫不動搖地鼓勵、支援和引導非公有制經濟發展。」「充分發揮個體、私營等非公有制經濟在促進經濟增長、擴大就業，活躍市場等方面的重要作用。」家族企業是私營企業中的主要組成形式，它在我國社會經濟生活中扮演著越來越重要的角色。在中國加入WTO之後，家族企業也同其他企業一樣，面臨著新的國內經濟政策環境和全球化的國際競爭環境。
從國內環境看，上個世紀80－90年代，家族企業的成長有兩個基本的前提條件：一是政策環境，即改革開放，農村家庭經濟成長和商品經濟的發展及管制政策的放鬆；二是經濟環境，即短缺經濟，國有企業和集體企業提供的產品滿足不了日益增長的市場需求。前者使我國家族企業從誕生之日起就小心翼翼，注重政策環境的變化和市場機會，尋求產權保護；後者則造就其粗放式經營和傳統的管理方式。現階段，這兩個前提均發生了重大變化。從政策環境看，向「制度經濟」的轉變為家族企業提供了巨大的發展空間。從經濟環境看，我們已告別了「短缺經濟」，家族企業又稱「古典企業」是企業組織形式中最古老的一種。但並不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中佔有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰並存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老闆〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。
一、 家族企業治理模式的弊端
家族企業又稱「古典企業」是企業組織形式中最古老的一種。但並不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中佔有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰並存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老闆〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。
盡管家族式管理在特定的企業發展階段有其合理性，但是隨著企業規模的擴大，市場競爭的加劇，技術進步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益顯現，成為家族企業進一步發展的障礙。具體表現為：
其一、家族式集權管理模式降低了決策的科學性。隨著企業規模的擴大，管理范圍越來越寬，單單依靠個人力量或家族成員來監督，困難越來越大。此時無論是從技術、產品，還是從市場、融資等方面，均超出了管理者本人或家族成員所擁有的經驗積淀和知識准備，其結果是企業主的決策往往脫離實際，以致造成企業經營效率的重大損失。
其二、任人唯親不唯賢，阻礙了優秀人才的進入。由於社會欺詐現象的存在，法制、信用體系及市場秩序的不健全，作為家族企業的掌門人非常敏感。他們對外人，能人總有戒備之心理，考慮自家企業的安全，甚至比發展還重要。因此家族企業經常錄用家族成員或親朋擔任高、中層管理者，導致任人唯親，用人唯親。一方面會使管理混亂，原有的規章制度流於形式；另一方面又會使一些同家族沒有關系但有才能的人，對企業失去信心，紛紛離去，使企業面臨人才危機，阻礙了企業的發展。
其三、最重要的是企業有了相當積累之後，家族成員之間利益矛盾日益加深，利益誘惑增大，謀取屬於自己所有資產的沖動會逐漸超過對企業法人資產的關心。特別是事先企業產權在自然人之間未加嚴格界定的條件下，摩擦將會更大。隨著企業內部利益矛盾的凸現，原有那種親情、人情、鄉情等變得脆弱和不堪一擊，家族成員反目為仇，四分五裂。「中國人容易共患難，卻不能共富貴」。一旦企業發展壯大，原來的人際關系網路不足以處理企業管理的各種復雜關系。尤其是如何決策，如何分享企業發展成果的沖突，隨之接踵而來。很多家族企業在最關鍵的時候卻是一種欲舉無力，欲罷不能的境地，最終走向衰落。
大量案例表明：家族式管理會帶來的負面效應主要體現在兩點：一是企業的萎縮，二是企業的分化。家族規則有利於創業，不利於發展。
二、完善家族企業治理結構是家族企業持續發展的重要途徑
目前，家族企業普遍存在著家族化的治理結構和管理方式。隨著企業的發展，外部市場經濟條件和社會生活等方面的變化，其不適應性越來越明顯。家族企業要走向公司制，建立現代企業制度，還必須在明晰產權的前提下，擺脫家族式管理模式，進行企業內部治理結構和管理制度的創新。
企業治理結構，是當前企業理論研究中的核心問題，也是近些年來西方理論界爭論的一個熱門話題。一般可以把企業治理結構界定為一整套制度安排，這些安排決定了企業的目標、行為，以及在企業眾多的利益相關者當中，由誰來控制企業，怎樣控制企業，風險和收益如何在不同主體之間分配等。企業治理結構的本質，是一個關於企業所有權的契約，企業所有權包括企業控制權和剩餘索取權已成為企業治理結構的客體。
盡管目前大多數的家族企業都不存在所有權與經營權相分離，但家族企業即使不僱傭高級管理人員，也普遍存在著僱傭中級管理人員，以及需要激勵約束經理人員的問題。因而家族企業也應建立完善的治理結構，並且隨著家族企業的發展其治理結構也將不斷完善。
家族治理模式是指企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置的一種治理模式。在這種模式下，企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經營管理權由家族成員把持，企業決策程式按家族程式進行。主要投資者直接參與企業的經營管理，掌握企業決策權、經營管理權等。一般說來，集權管理具有摩擦少、效率高，對捕捉到的各種市場信息反應快等優點，這在企業創業之初或許是合適且是必要的。但當企業經營規模進一步擴大，企業的發展走出所有者直接控制的范圍，或企業產權主體變為多元時，企業所有者直接經營管理企業就難以達到有效。此時，聘請外部的專業經營管理人員對企業進行管理和運作，實行所有權與經營權的分離已成大勢所趨。這是世界許多成功企業的發展經驗，也是我國家族企業實現可持續發展的必由之路。
三、阻礙家族企業可持續發展的治理原因分析
1、「位置觀」的存在，致使家族成員難以讓出管理「權力」
根據現代企業制度的框架和管理結構，把管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，對企業的監督由守法化轉為市場化。實現「經理革命」，將是一個痛苦而又困難的過程。所謂困難，是由於這是對企業管理權力的重新配置，要讓部分企業初創時期的「功臣」讓出自己的權力，交由專業人土進行管理，本能地會產生抵觸，從而增加權利轉移的成本和風險。所謂痛苦，不僅僅是指一般家族成員失去在企業管理權網路中的位置，而產生的痛苦，更主要是企業的核心人物能否超越自我，自覺地從企業發展的需要出發，合理地確定自己的位置，自覺地將管理企業的權力交給更能勝任者去掌握。戰勝家庭、家族的親情遠比戰勝一般人際關系中的人情困難，而戰勝自我又遠比戰勝親情艱辛。
2、約束機制的不完善，導致對代理人的信任危機
西方企業信奉「人之初，性本惡」的人性假設，承認人的利己性，但「委託－－代理」制在西方企業卻頗為盛行，這說明人的利己性並不構成企業對職業經理人的信任危機。原因在於西方企業在肯定了人的利己性的基礎上，構築了有效的防範制度，塑造了只有利他才能利己的行為方式，從而使企業目標與個人目標在相互滿足的前提下達成一致，實現制衡。而我國家族企業在意識到別人的利己性的同時，對家族外的人員的不信任感卻隨之被強化了。
在市場經濟體制正在形成的過渡時期，社會道德約束較為軟弱，個人資訊情況無從獲取，在家族企業產權保護不夠完全的情況下，作為代理人的經理和所有者的目標函數通常是不相同的，存在著利益上不一致和資訊的非對稱性，必然導致委託人對代理人監督成本增加。在我國現階段，這種監督成本會特別昂貴。因為委託人〔所有人〕與代理人〔經理人〕既沒有血緣、親緣關系的維系，又沒有與代理人相匹配的專業能力；既沒有共同一致性的利益目標，又沒有完整的仁義君子上的志同道合，監督成本自然很高。約束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委託－－代理制失去了現實的實行依據。
3、「經理市場」的不成熟，難以有效地選擇代理人
中國市場經濟發育的歷史階段性，使得中國的人才市場，特別是經理市場極不完備，極具發展中的不統一、不規范、不成熟的特徵。這就使得只能通過市場尋找代理人的家族企業缺乏有效的選擇機制。這種經理市場的不完備和無序，給家族企業尋找代理人至少造成兩方面的困難：一是缺少市場渠道，多數情況下經親朋好友的推薦，缺乏選擇比較的社會性、程式性、難以保證代理人的適宜性，二是缺乏競爭性的統一經理市場，經理人可以逃避市場監督和市場處置，這無疑給家族企業選擇代理人的有效性和可監督性帶來極大的困難。
4、深刻的社會文化影響，給「委託－－代理」制埋下道德風險
第一，中國傳統中的人際交往可以用「關系式」概括，人與人之間主要靠情感維系，愛面子、講情面。在社會活動中，中國人優先考慮，「仁慈、人道、友情」，其次才是「習慣、傳統、理性思考」，最後才是「規則和法律」。所以，人們普遍不願意受雇於人，而更多願意自己做老闆，「自己能幹何必給別人打工」的情緒成為潮流。
第二、由於種種歷史和現實、制度和道德上的原因，道德投機現象較為普遍，一些代理人不僅缺乏敬業精神，而且缺乏權利與責任對等的觀念，對「免費搭乘」情有獨鍾。因而在經理人之間，道德投機成為時尚。這種狀態反應在企業委託－－代理制上，自然是引發人的貪婪和不負責任的「放縱」，為有序的代理制度埋下了深刻的道德風險。
第三、受儒家文化的影響，有些家族企業寧肯高負債，也不出讓股權，寧肯管理效率低，也不聘請外人進入，寧肯放棄市場選擇人才的諸多機會，也要努力培養自己的子女接班等等。這些文化上的因素都成為制約中國家族企業採取委託－－代理，實現專業化管理的條件。
深刻的文化傳統，殘酷的現實、高昂的成本、巨大的風險等等，已成為阻礙中國家族企業實行委託－－代理的障礙。當然，要克服這一障礙需要一個漫長的漸進過程。
四、構建家族企業可持續發展的治理模式
隨著家族企業的發展，家族企業的治理模式也在不斷發展著。對中國的家族企業來說，所有權與經營權是否分離並不重要，重要的是保證家族企業高效率的運行。現代企業理論認為，出資者利潤最大化是企業最重要的目標，作為出資者的股東是企業的所有者，擁有企業所有權而成為委託人，經理人員只是其代理人，這樣難免存在著經理人追求自身利益而損害委託人利益的代理問題。因而「如何在不改姓的前提下實現發展？」這才是家族企業關注的核心問題，也是家族企業有效推行委託－－代理制的難點所在，為此：
1、完善企業內部的組織機構及其運行機制
家族企業公司化管理是指產權是家族成員的，而管理是建立公司治理結構，實行公司化管理。公司制家族企業要依法建立股東會、董事會、監事會和經理班子，使其權力結構、決策機制、監督機構和執行機構既互相獨立、職責分明、各司其責，又相互協調、形成合力。這四種機構的權責和工作方法工作程式要界定清楚，其中關鍵是要明確和董事會作為企業決策中心的職能。董事會成員可以在知識上、智慧上和資訊上實現互補，提高決策的質量，使決策更具有權威性。同時董事會的組成、運行要嚴格按照公司章程規范運作。經理班子作為執行機構，全面負責企業生產經營活動，並對董事會負責。這樣可以避免企業主個人獨斷專行，也可以擺脫家族成員的干擾。
2、健全經理人員的擇優機制
著名管理專家錢德勒曾指出：「指導各級工作的執行經理這一職業，變得越來越技術化和職業化。」「當許多單位工商企業在規模和經營多樣化方面發展到一定水平，其經理變得更加職業化時，企業的管理就會和它的所有權分開。」也就是說隨著公司制家族企業的發展，不僅所有權分散到許多股東之中，而且管理權和所有權也發生了分離。公司的股東喪失了對財產的控制權，出現了專門負責企業經營管理的經理階層，這就是人們說的「經理革命」。我國家族企業的發展需要這種「經理革命」。面向市場聘用職業經理人員，是家族企業沖破家族式管理必須邁出的一步。引進職業經理管理企業將會改變出資人既是所有者又是經營者，既是決策者又是執行者的狀況。同時，它為原有家族式企業管理人員與出資人之間設置一道屏障，改變原有管理的人情化和隨意化。
當然，在我國目前尚未形成規范的職業經理人市場的情況下，要積極發揮企業協會的作用，由企業協會對經理人實施個人信用評價。另外藉助產品市場競爭的力量，通過市場指標強化職業經理人的職業使命，以達到降低企業成本的目的。
3、健全企業的激勵約束機制
現代公司企業高層經理人員的報酬激勵是多元化的。通常包括固定收入〔工資〕、風險收入〔獎金、股票等〕、遠期收入〔股票、期權〕等。工資或薪水是預先確定的，並在一定時期內保持不變。獎金通常由董事會根據企業家的短期業績來確定。這些都是對職業經理的短期激勵，有利於激勵經理人員提高企業經營業績，但容易導致短期行為。長期激勵主要是通過股票贈予與期股制和期權制等形式讓經理人員持有公司的股票，以一種產權制度的安排把所有者和經營者的利益「捆綁」起來，以激勵經營者提高企業資產經營效益和資產質量，從而減少代理人的道德風險。目前，我國家族企業要逐漸建立並完善這種多元化的報酬激勵機制，作為構造現代企業制度的一項重要措施。
4、加強文化建設，彌和價值理念差異
制度和法律再完善，也有失效的時候。在我國積極倡導以德治國的今天，加強家族企業的文化建設顯得尤為重要。因為，在資訊不完全的情況下，經理人對企業的損害是暗中進行的，法律、制度此時就顯得蒼白無力。但企業文化的力量可以使經理人自動修正侵害企業的行為。當職業經理人與企業抱有共同價值信仰時，不僅可以大大降低監督成本，而且可以通過文化的滲透力鞏固家族的控制力，確保家族企業的持續發展。
5、更新用人觀念，正確處理企業與員工的關系
人是企業成敗的因素之一。家族企業必須擺脫「任人唯親」，血緣、地緣關系的束縛，代之以「任人唯賢」的新觀念。大膽引進德才兼備的優秀人才，並給予發揮才乾的寬松環境。在企業與員工的關繫上，要視員工為社會人而非純粹經濟人，變單純的僱用關系為親切的合作夥伴關系，給員工予信任與尊重。因而，家族企業應建立合理的薪酬體系和公平的績效評估制度，使員工在獲得物質報酬的同時，業務水平也得到相應提高，使員工與企業組成一個非血緣關系的命運共同體，這將是推動家族企業前進的無形動力。
6、按照現代企業制度要求，進行產權結構調整
家族企業應按照現代企業制度的要求進行產權結構的調整，由產權單一的獨資企業向產權主體多元化的股份制企業轉變。要敢於給外人股份，積極吸引外部資本進入企業，家族成員之間也可以實行產權多元化。一方面分散企業的經營風險，為企業進一步發展提供更多的資金保證；另一方面，可以從根本上改變「一家一戶」「家族化」的企業治理結構。
7、進行管理思想的創新
思想為行為之先導。成功企業一個重要經驗在於思想觀念的創新。沒有新思想、新觀念，也就沒有企業的管理創新。而我國家族企業的管理基本停留在傳統的經驗或管理階段，缺乏新的管理知識和新的管理思想，已經成為家族企業走向現代企業制度的嚴重障礙。在知識經濟時代，知識成為企業經營活動中最重要的資源，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業創新，使得人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得突出和重要。這就要求家族企業樹立「以人為本」的觀念，建立起每一個員工都有施展才華的激勵機制，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，激發員工的工作熱情、想像力、創造力、增強員工對企業的認同感，從而提高企業的管理效益。
參考文獻：
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⑷ 什麼叫公司治理結構包括什麼
一、定義
公司治理結構，是指為實現資源配置的有效性，所有者（股東）對公司的經營管理和績改進行監督、激勵、控制和協調的一整套制度安排，它反映了決定公司發展方向和業績的各參與方之間的關系。
典型的公司治理結構是由所有者、董事會和執行經理層等形成的一定的相互關系框架。根據國際慣例，規模較大的公司，其內部治理結構通常由股東會、董事會、經理層和監事會組成，它們依據法律賦予的權利、責任、利益相互分工，並相互制衡。
二、包括內容
包括對經理人的選擇、聘用、激勵、監督、解退、與整個管理層的充分融合。選擇經理人，是與內部晉升為主，還是外部空降為主。
公司治理結構的重點是內部和外部的問題。內部問題重點是解決人的問題：定戰略，搭班子，帶隊伍；而外部問題首先要解決的是公司的戰略路線，渠道的拓展，包括品牌資產的管理。其次是主導產品的價值管理、如何細分市場，供銷鏈。第三是在擴展上如何做好產融系統。
(4)家族企業治理結構擴展閱讀
公司治理結構類型
由於政治、經濟、法律、文化、和歷史等因素的不同，公司治理模式分為四類：
1、英美股東主導型：股東分散，管理者當權。
2、德日債務主導型：交叉持股，共同決策。
3、亞洲的家族式治理模式：家族控制，企業決策家長化，經營激勵約束化，員工管理家庭化。
4、中國公司治理模式：混合制約束機制：股東會，董事會，監事會，CEO層級。
⑸ 家族式的企業如何進行管理
轉載以下資料供參考
家族企業可持續發展的路徑
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族式企業的三大弊端
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二：人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的 相關書籍
；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。 從現實情況來看，全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。 家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
⑹ 如何做好家族企業治理
亞洲有超過半數上市企業都是家族企業。數個世紀以來，家族企業對中國商業始終至關重要。在新的商業時代，家族企業的變革和發展，必將成為中國經濟的重要驅動力。
全世界的家族企業都具有兩個特徵：一是企業的所有權由單一家族所控制，二是兩位或更多的家族成員能夠擔當諸如管理/治理的角色，所有權以及家族的關系在很大程度上影響企業的發展方向。
眼下，中國不少家族企業面臨交棒的關鍵時刻，家族企業的發展和延續受到考驗。在哈佛大學商學院聯合清華大學經濟管理學院推出的家族企業管理中國課程(Families in Business-China) 的課堂上，哈佛大學商學院工商管理高級講師約翰 ·戴維斯從家族企業的治理結構、體系等多方面，分享了家族企業的優勢和如何做好有效治理。
家族企業壽命更長
過去十年對於家族企業的研究結果令人驚訝。很多商業媒體、商界、商學院對於家族企業有著根深蒂固的偏見，覺得相對於非家族企業，家族企業不夠專業化，不夠進步和創新，但是這樣的偏見是錯誤的。約翰 ·戴維斯介紹，根據在歐洲、南美和美國研究得出的結果表明，無論是上市還是非上市公司，企業規模大還是小，家族企業的平均績效表現優於非家族企業，而且壽命更長。至於為什麼會出現這種情況，研究者經常提到的有以下幾個因素：
⑺ 如何理解我國特許經營家族企業內部治理結構的構建原則
特許經營的基本要素
（1）特許人必須擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營模式的企業。
（2）特許人和被特許人之間是一種合同關系，雙方通過訂立特許經營合同，確定各自的權利和義務。
（3）被特許人應當在統一的經營模式下開展經營。這種統一的經營模式體現在各個方，大到管理、促銷、質量控制等，小到店鋪的裝潢設計，甚至是標牌的設置等。
（4）被特許人應向特許人支付相應的費用。太特許人擁有的經營資源一般都經過了較長時間的開發、積累，具有較高的商業價值。
特許經營的「四化」原則。 （1）專業化；（2）標准化；（3）簡單化；（4）差異化。
⑻ 如何管理家族式企業
從管理的本質來說，不管什麼組織，管理的職能都是一樣的。但是家族式企業家長式作風嚴重，一人說了算，有悖於企業持續穩定發展的規律和原則。轉載文章一篇，供參考。
家族式企業怎麼管理
對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。
家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放後又重新涌現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。據克林。蓋爾西克等（1998）的研究，由家庭所有或經營的企業在全世界企業中佔65%-80%之間，世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。在我國，據全國工商聯的調查，我國99%的企業都是中小企業，而中小企業中有近80%是家族企業或泛家族企業，2003年全國登記的私營企業達300.55萬戶，注冊資本35305億元，從業人員4299萬人，目前平均每天增加1500多家私營企業，私營企業注冊資本每天增加30億元，我國GDP的55.6%、工業新增產值的74.7%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.2%和出口總額的62.3%是由中小企業創造的，提供的就業崗位已超過75%以上。
一、家族制企業管理模式評價
中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展後，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然，家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展，因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，筆者認為對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。
當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：
（1）建立規范化的經營管理機制；
（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；
（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。
二、家族制企業管理模式發展趨勢
對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比科層制更有效率和競爭力。「家族制是目前中國現有條件下最好的企業模式。」方太公司董事長茅理翔不止一次重復著這樣一句話。對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供復制。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有它的管理規律和規則可循，管理學大師德魯克（Peter. Drucker）在《大變革時代的管理》一書中給出了家族企業管理的四條基本原則：
（1）家族成員一般不宜在企業里工作；
（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；
（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有「完全的公民權」；
（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。
參考德魯克的四條原則，結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：
1.完全的現代企業制度
所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從台前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼並和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個「圓心」的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本稀釋現有的資產（圓心和第一層同心圓）進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以「技術入股」、「管理入股」的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度是私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。
2.第二形態的現代企業制度
所謂第二形態的現代企業制度是美國著名企業史學家艾爾弗雷德。錢德勒提出的，指家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：全面打破家族產權一股獨占的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關繫上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於我國的市場發育、「文化傳統」及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而錢德勒提出的第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。
3.家族企業群模式
在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有「小」的活力，同時形成「大」的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。以浙江諸暨市大唐襪業為例，一個鎮8000家家庭企業，平均每家織機僅8台，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商……分工明確，合起來好比規模龐大的企業，年產48億雙襪子，產值達90億元。同樣，溫州民營經濟也是典型的集群經濟。
4.維持模式
當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。
當然，德魯克指出的只是適用家族企業管理的一般原則，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向「專業化管理組織」轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：「對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。」另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出台，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。