建立法人治理結構
Ⅰ 如何建立規范的法人治理結構
公司法人制理結構問題，中央文件寫了不少，現實里邊差距不小。知識更新，不是簡單地回貫徹什麼精神，答主要掌握公司法人制理結構規范性的知識和規則，這個十分重要。至於做得到做不到，怎麼做？我認為，要創造條件，只要改革思路對了，可以少走彎路，走了彎路效果不好，回過頭來再整頓不好。對法人治理結構問題取得了共識，這個最主要。怎麼做，思路最主要，所以對公司法人制理結構是解決所有者和經營者利益的問題要認清，公司的所有者和經營者分開以後這是一個十分重要的問題，如何解決好利益關系，表面看是公司的組織制度問題，實際上是所有者和經營者利益的問題。
Ⅱ 企業法人治理結構包括哪些內容
1、股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現的是所有者對公司的最終所有權，是公司的最高權力機 構。
2、董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益，是公司的決策機構。
3、監事會，是公司的監督機構，對公司的財務和董事、經營者的行為發揮監督作用。
4、經理，由董事會聘任，是經營者、執行者。是公司的執行機構。
公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。
(2)建立法人治理結構擴展閱讀
企業法人治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。
一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由於股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。
這種情況引起投資者不願投資或股東「表決」的後果，會有損於企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。
二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。
這個問題的解決有助於處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。
Ⅲ 如何建立健全的公司法人治理結構
就是按照公司法嚴格建立公司重大決策、經營決策、執行、監督的相回應機構並發揮各答自的作用。
按照股權比例設置好股東大會
根據有利原則設立公司董事會
設立能發揮監督作用的監事會
聘任經理組成執行班子。
嚴格按照各自的責、權、利行事。
Ⅳ 請問：什麼是企業法人治理結構
關於企業法人治理結構的三個理論問題
1.法人治理結構
在人們簡單的理解中，企業法人治理結構幾乎就等於股東會、董事會、監事會和經理階層的權力分配模式。然而，企業法人治理結構的含義決不止此，甚至企業法人治理結構一詞也並不準確。從其英文原文看，更為嚴謹的用語是「公司治理結構」或「公司治理」，它主要是指公司制企業（即所謂的現代企業）的治理問題，而很少涉及合夥制和個人獨資企業等其他企業形態。
那麼，什麼是公司治理結構呢？顧名思義，公司治理結構問題是伴隨著現代公司制度的建立而產生的，盡管這一概念的使用已逐漸有泛化的趨勢。關於現代公司的概念國際上並無一個標準的定義，比較有代表性的是美國著名企業管理史學家錢德勒所給出的定義，即現代公司是指由支薪的高中層經理人員管理的多單位企業。上述定義揭示了現代公司的重要特徵，那就是企業的經營管理者不再是本家本人，而是職業經理人員。。現代公司之所以被稱為「現代」，關鍵就在於它實現了所有權與經營權（或者控制權）的分離，而與所有權和經營權合一的古典企業相區別。
歷史地看，現代公司的出現是生產社會化發展到一定階段的產物。生產社會化的發展使得生產所需要的投資規模超過了私人投資者所能承受的限度，這客觀上要求資本的集中；而大規模的投資如果由單個投資者所提供，也加大了其投資風險。因此單個投資者存在著分散投資風險的內在需求，從而以有限責任為基礎的股份公司應運而生，這正是現代公司的典型形式。
隨著企業規模的擴大和每個企業所有者人數的增加，所有者直接管理企業成為一種成本高昂的行為；同時由於個體之間存在著能力的差異，所有者未必是合格的企業家。因此從市場上選擇一個善於經營的人代表所有者管理企業就是理性的選擇，委託一代理關系由此產生，所有權和經營權實現分離。
但是由於委託人（所有者）和代理人（經營者）是不同的利益主體，具有不同的效用函數，因此二者之間潛在地存在著激勵不相容。而且代理人（經營者）擁有關於其自身知識、才能、掌握的機遇和努力程度等的私人信息，這都很難為委託人（所有者）所觀察和監督，而理性的代理人（經營者）又具有偷懶和機會主義動機，因而在委託人（所有者）與代理人（經營者）相比處於信息劣勢的情況下，必然有代理成本或激勵問題的產生。斯密最早觀察到了股份公司中存在的這種委託一代理矛盾，而berle和means進一步清晰地揭示了現代公司中所有權與控制權的分離和由此所產生的所有者的利益和經營者利益往往背道而馳的現象。
為了解決現代公司中廣泛存在的委託一代理問題，就必須設計一套相應的制度安排，使代理成本最小化，提高企業的經營績效，這種制度安排就是所謂的公司治理結構。
按照米勒的定義，公司治理是為了解決如下的委託一代理問題而產生的：「如何確知企業管理人員只取得為適當的、盈利的項目所需的資金，而不是比實際所需多？在經營管理中，經理人員應該遵循什麼標准或准則？誰將裁決經理人員是否真正成功地使用公司的資源：如果證明不是如此，誰負責以更好的經理人員替換他們？」
梅耶則將公司治理定義為：「公司賴以代表和服務於它的投資者利益的一種組織安排。它包括從公司董事會到執行人員激勵計劃的一切東西。……公司治理的需求隨市場經濟中現代股份公司所有權與控制權相分離而產生。」
科克倫和沃特克指出：「公司治理問題包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的相關利益人（stakeholder）的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：①誰從公司決策／高級管理階層的行動中受益；②誰應該從公司決策／高級管理階層的行動中受益？當在『是什麼』和『應該是什麼』之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現。」
錢穎一認為：「在經濟學家看來，公司治理結構是一套制度安排，用以支配若干在企業中有重大利害關系的團體――投資者（股東和貸款人）、經理人員、職工――之間的關系，並從這種聯盟中實現經濟利益。公司治理結構包括：①如何配置和行使控制權；②如何監督和評價董事會、經理人員和職工；③如何設計和實施激勵機制。」
吳敬璉更進一步將公司治理結構具體化為：「所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員（即高級經理人員）三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會託管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解僱權；高級經理人員受雇於董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會授權范圍內經營企業。」
張維迎在闡發扭力的觀點時指出：「公司治理結構狹義地講是指有關公司董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排，廣義地講是有關公司控制權和剩餘索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什麼狀態下實施控制、如何控制及風險和收益如何在不同企業成員之間分配等問題。因此，廣義的公司治理結構與企業所有權安排幾乎是同一個意思，或者更准確地講，公司治理結構只是企業所有機安排的具體化，企業所有權是公司治理結構的一個抽象概括。」
通過公司治理結構的上述定義和分析可以得出以下幾點結論：
（1）公司治理問題的產生，根源於現代公司中所有權與經營權的分離以由此所導致的委託一代理問題；
（2）司治理結構是由股東會、董事會、監事會。經理層等「物理層次」的組織架構，及聯結上述組織架構的責權利劃分、制衡關系和配套機制（決策、指揮、激勵、約束機制等）等游戲規則構成的有機整體；（3）公司治理的關鍵在於明確而合理地配置公司股東、董事會、經理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益，從而形成其有效的制衡關系。
2.有效的法人治理結構
由上文可知，公司治理結構問題之所以會出現，根源在於現代公司中的所有權與經營權的分離以及由此所派生出的委託一代理關系。為了更好地理解這個觀點，不妨舉例說明之。假定某投資人（所有者）投入資本建立了一家企業，出於各種原因（比如，這個投資者只有錢，但無經營才能；或者他覺得選一個代理人去經營更能使其投資獲得好的回報等），這個投資人並沒有直接經營這個企業，而是選了（或從市場上招聘了）一個人作為他的代理人去經營這個企業。這時，這個投資人將面臨兩個重要問題需要解決，一是他怎樣才能選到高素質的經營人才，二是他如何使這個選到的代理人努力工作為他創造效益。如果這兩個問題解決不好，這個投資人的投資將會面臨很大的風險，而解決這兩個問題的制度安排，就是所謂的公司治理結構。因此，公司治理結構決不是物理的「結構」或機械的「結構」，而是所謂的制度。但這種制度不是我們通常所理解的寫在紙上的制度，而是一種權力分配的安排。這種權力分配 由於依託於公司治理結構中的各種組織（股東會、董事會、監事會和經理層），而這些組織又彼此具有一定的獨立性，因此容易形成權力的制衡，有利於保障公司正常的決策和管理秩序。
從上面這個例子我們很自然地就會想到，如果這個投資人自己就是企業經營者，那麼上述復雜的制度設計是不是就會變得很簡單？答案是肯定的。試想，由於企業的經營收益是屬於投資人的，那麼他一定會有積極性努力工作把企業搞好；另一方面，他也一定會自我約束自己，避免作出錯誤的決策，使企業受損，因為投資的損失也是由他來承擔的。顯然當所有權和經營權統一的時候，公司治理結構處於理想狀態，因為激勵和約束可以實現匹配和自我強化。推而廣之，我們也就不難理解，當子公司不能達到母公司期望的收益的時候，母公司往往有減少子公司的經營自主權，轉由自己來經營的沖動，雖然這樣做未必會使子公司的經營狀況得以改善，但至少可以不必為激勵和約束子公司經營者費腦筋。
遺憾的是，雖然所有權和經營權相統一的古典業主制企業不存在復雜的公司治理問題，但實踐證明這種企業形態很難有大的發展，因此才有了所謂現代公司制企業的出現。這種現代企業，出於資本集中的目的匯集了眾多的投資人，已不可能由這些投資人自己來經營企業了。這一方面是因為，投資人如果都參與企業經營，其經營角色的安排會很難實現意見一致；另一方面是因為，投資人未必都有能力和意願直接參與企業經營。其結果最後就演化成，由投資人設計制度，選擇合適的代理人來委託經營，相應地公司治理結構的問題就凸現出來，成為現代企業制度的核心。
從公司治理結構的演化過程看，公司治理結構解決的主要問題就是對代理的激勵和約束問題，激勵的目的是為了使代理人有積極性為投資人的利益而努力工作，約束的目的是為了使代理人不至於由於自利而損害投資人的利益。為了激勵，就要使代理人有職、有權、有利，為了約束，就要使代理人的職位、權力、利益時刻受到監控、威脅，二者之間的制衡成為公司治理結構有效與否的關鍵。失去制衡的公司治理結構，只有兩個結果，一是代理人成為傀儡，二是內部人控制失控（insider control），二者都不利於企業的發展。
更深入的研究表明，公司治理結構的良好的權力制衡關系依賴於分散化的公司股權結構。只有公司股權具有相當的分散度，才不至於出現大股東大權獨攬控制公司管理層，從而損害小股東權益的情況。另一方面，如果股東過少，由於缺乏其他股東的力量平衡，股東之間爭奪企業控制權的權力斗爭的概率迅速增加，從而使企業經營陷入困境。但過度分散化的股權結構也不利於保證公司治理結構的有效性，因為如果股東過多且股權比例高度分散（如歐美等國的上市公司），那麼每一個股東都不會因自己對企業經營者的監督努力而獲得太多的收益，理性的選擇只能是「搭便車」（free rider），於是大家就都沒有積極性去監督企業的經營者，從而形成經營者大權獨攬的內部人控制現象，使企業經營陷入無序狀態。因此，理想的股權結構應當是股權既有一定的分散度，又不致過度分散的中間狀態，這樣相對的大股東就會有動力去監控企業經營者，使之不偏離正常的軌道。
當然，在西方發達市場經濟國家，針對上述情況，股東還可以通過其他一些方式來影響企業經營者的行為。「用腳投票」，即如果股東認為企業經營不善，他可以選擇拋出股票，從而引起股價下跌；這樣一來，其他潛在的股東就可以通過兼並、收購方式來掌握企業的控制權，進而撤換不稱職的經營者；另外，由於經理市場的存在，大量職業經理人對現職經營者形成無形的壓力，因為如果他經營無方，其他經理人就會取而代之，實現所謂的「代理權競爭」，而一旦一個企業的經營者因經營不善而失業，他將很難再找到比以前更好的工作了，這也迫使他在職期間努力工作。以上三種方式（用腳投票、兼並收購、代理權競爭）通常被稱之為企業的「外部治理」，與以董事會為核心的內部治理相區別。研究表明，內部治理與外部治理同時發揮作用才能保證公司治理結構的有效性。
為了保證公司治理結構的有效性，西方國家還發展了很多復雜的制度性安排，其中比較重要的一項就是關於董事會獨立性的安排，即公司章程中明確規定公司董事會必須有一定數量的獨立董事。在美國標准普爾1500家大公司中，獨立董事的比例為全部董事的62％，對有些人而言，作董事幾乎已成了一種職業。而且，在美國大公司的董事會中，一般都建立提名委員會、報酬委員會、審計委員會等專門委員會，而這些委員會的全部或者絕大部分成員都是由獨立董事擔任的。在上述三個核心委員會中，提名委員會主要負責對下一屆董事會成員和總經理人選的提名，報酬委員會主要研究和制訂對經理人員的薪酬計劃，審計委員會（相當於我國的監事會，美國公司中沒有獨立的監事會）主要負責對經理人員經營行為的審計和監督。由於這三個委員會基本上都是由獨立董事擔任的，因此，它不易受大股東的干預，容易作出獨立的、客觀的職業判斷，有利於提高公司治理結構的效率。
綜上所述，公司治理結構的有效性依賴於股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因沒，但其核心仍然在於權力的制衡，即任何權力都必須有另外的權力予以，監督、制約，如此形成聯動關系，使備種行為都能在各自職權的范圍內活動，以保證公司運轉的順暢。國內常見的「一人說了算」的體制都是對現代企業制度的背叛（因為現代企業制度形成權力制衡的根據在於法治，即依制度、規則行事，而不是從個人喜好出發故意牽制），從根本上與公司治理結構不相容，是必須予以澄清和反對的。
3.法人漢理結構所能解決的問題
企業法人治理結構作為現代企業制度的核心，近年來隨著很多有公司之名而無公司之實的所謂現代企業的經營失敗而得到了高度的強調。研究者普遍認為，很多改制後的所謂股份制公司之所以出現經營失敗，雖然原因很多，但主要的原因卻在於這些企業大多還「穿新鞋走老路」，即沒有建立規范的法人治理結構。這個觀點無疑抓住了問題的本質，因此，我們雖然不能說「一股就靈」，但我們也不能因為有些企業改製成了股份制公司，卻沒有按股份制公司的游戲規則去運作並重新陷入困境，而否定改制的必要性、動搖改制的決心、延緩改制的步伐。
當然，法人治理結構的建立並不是沒有成本的，首先，在企業內部建立董事會、監事會等機構是有管理成本發生的；其次，也許是更重要的，由這種組織架構實現決策和管理是有效率損失的。與經理層說了算的企業相比，決策程序增加了，形成決策的多數原則也一定程度上限制了企業家才能的發揮（因為，真理可能掌握在少數人手裡人但對於大企業而言，由於業務眾多，經營者不可能對每一項業務都有正確的判斷，因此需要集中集體智慧；另一方面，由於只有重大投資才需要董事會來決議，因．此為了避免可能的重大損失，必須由代表股東的董事會進行決策，因為這是董事會的責任所在。由此可見，在大企業內建立法人治理結構是必要的，在犧牲一定效率的代價下獲得了減少風險的收益，因此是合算的。
但對於規模不大、經營比較單一的小企業而言，建立復雜的法人治理結構是否有必要就很難有確定的答案。也許一人說了算對這、種小企業的發展更合適（事實上，這種小企業的投資者往往就是經營者）。但隨著企業規模的不斷擴大，對法人治理結構的需求迅速上升，當前許多發展壯大了的民營企業正在進行的「創業者的自我革命」就是這種需求的集中反映。因此，法人治理結構是與企業的規模和發展階段相聯系的，是狀態依存的，而不是絕對的。
另外，法人治理結構的建立只是為企業運行機制的高效創造了一種可能、一種制度保證，但它沒有也不可能解決所有的問題。由於企業內部的上下科層組織之間也存在一系列的委託一代理關系，而這種委託一代理問題的解決就必須加強管理。因此，加強管理是企業永恆的主題，即使法人治理結構沒有建立，也就是說企業的所有權分配關系還沒有理順，也不能妨礙企業內部加強管理，因為它與法人治理結構是兩個層面的問題（雖然企業內部管理必然受到法人治理結構的影響）。法人治理結構建立得是否規范反映的是股東之間的協調關系和法治意識，而內部管理的水平則反映的是經營者的管理能力和努力程度，二者不可偏頗。經常可以看到許多本來可以通過加強管理而提高效益的企業，卻一味地埋怨體制不順；也有許多建立了法人治理結構的所謂現代企業，由於忽視管理而難以走出困境。這充分說明，建立法人治理結構不是萬應靈葯，可以包治百病。改革和管理共同促進，才是我國國有企業走出困境的正確選擇。
Ⅳ 什麼是企業法人治理結構
法人治理結構，又譯為公司治理（Corporate Governance)是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。
1999年5月，由29個發達國家組成的經濟合作與發展組織(oecd)，理事會正式通過了其制定的《公司治理結構原則》，它是第一個政府間為公司治理結構開發出的國際標准，並得到國際社會的積極響應。
該原則皆在為各國政府部門制定有關公司治理結構的法律和監管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導，它代表了oecd成員國對於建立良好公司治理結構共同基礎的考慮。
公司法人治理結構的主要內容如下
1、公司治理結構框架應當維護股東的權利;
2、公司治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的全體股東受到平等的待遇;如果股東的權利受到損害，他們應有機會得到補償;
3、公司治理結構框架應當確認利益相關者的合法權利，並且鼓勵公司和利益相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而積極地進行合作;
4、公司治理結構框架應當保證及時准確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息;
5、公司治理結構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，並確保董事會對公司和股東負責。
(5)建立法人治理結構擴展閱讀：
法人治理結構，按照《公司法》的規定由四個部分組成：
1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現的是所有者對公司的最終所有權，是公司的最高權力機 構。
2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益，是公司的決策機構。
3．監事會，是公司的監督機構，對公司的財務和董事、經營者的行為發揮監督作用。
4．經理，由董事會聘任，是經營者、執行者。是公司的執行機構。
公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。
Ⅵ 法人治理結構的建立
公司法人治理結構的各部分之間不僅要協調配合，而且還要有效地實現制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。
Ⅶ 如何建立健全事業單位法人治理結構
《中共中央
國務院關於分類推進事業單位改革的指導意見》（中發[2011]5號，以下簡稱《指導意見》），對新形勢下事業單位改革進行了全面部署，其中提出，今後5年完善法人治理結構改革方面要取得較大突破。如何深刻領會、全面貫徹中央關於事業單位改革精神，按照統一部署，切實推進事業單位法人治理結構建設，是我們面臨的一項重大任務。結合學習《指導意見》精神，我就建立健全事業單位法人治理結構談幾點看法。
一、什麼是事業單位法人治理結構
治理結構一般指治理的機構、體系及其內在控制機制，通常由決策層、執行層和監督層組成。我們理解，事業單位法人治理結構是事業單位以實現其宗旨為目標，實行舉辦權與管理權分離，以決策層及其領導下的管理層為主要架構，由一系列激勵和約束機制組成的制度安排；核心是建立不以舉辦權為基礎的決策機制，實現決策權、執行權和監督權科學運行、相互協調；關鍵是引入事業單位外部人員主要是服務對象參與決策和監督；目的是確保事業單位公益屬性，有效解決公益服務的公平和效率問題。
建立健全法人治理結構是國外公益服務機構治理的普遍做法。在我國，公司法人治理結構已實踐多年，取得比較成熟的經驗。事業單位法人治理結構與其相比，有相似之處，也有本質區別。相似之處是治理結構基本架構以及決策、執行和監督機制，接受法律和政府監管等方面；本質區別主要是：在屬性上，前者是公益屬性，法人使命是公益服務，後者是財產屬性，法人使命是公司營利；在理念上，前者圍繞公共利益，最大限度弱化所有權概念，後者圍繞財產所有權，依資本大小決策；反映到組織設計上前者決策層中要體現利益相關者的職責、權益，後者則主要體現所有者利益。
建立健全事業單位法人治理結構，是我們對發達國家非營利機構治理實踐經驗的有益借鑒，是對我國相關改革實踐的深刻總結，是對事業單位發展規律探索的理論成果，是創新事業單位體制機制的制度安排，對我國事業單位改革和發展、經濟社會發展全局必將產生重大而深遠的影響。
二、建立健全事業單位法人治理結構的重要意義
事業單位是經濟社會發展中提供公益服務的主要載體。建立事業單位法人登記管理制度後，全國事業單位基本在各級登記管理機關登記為法人。建立健全法人治理結構，是推進事業單位改革的重要內容，是解決公益事業發展深層次矛盾和問題的根本措施，具有重要的理論意義和實踐意義。
一是建立健全法人治理結構，有利於轉變政府職能，實現政事分開、管辦分離，落實事業單位法人自主權。在計劃經濟時代，事業單位是政府的附屬物，政事不分，沒有自主權；在社會主義市場經濟條件下，事業單位要成為獨立法人，必須實現政事分開、管辦分離，政府和舉辦單位逐步減少對事業單位的微觀管理和直接管理，不再直接行使對事業單位的具體管理權，而是通過委派理事參與決策，監督事業單位按照法律法規、有關政策和行業規劃開展活動；事業單位建立法人治理結構，直接擁有法人自主權，獨立決策、執行，落實用人權、用工權和分配權，真正成為自我管理、自我約束、自我發展的法人實體，從根本上解決「有法人之名、無法人之實」的問題。
二是建立健全法人治理結構，有利於規范事業單位行為，強化公益屬性。公益屬性是事業單位的本質屬性。舉辦事業單位的目的就是為了提供優質高效的公益服務，不斷滿足人民群眾和經濟社會發展的需要。當前事業單位存在公益屬性弱化的突出問題，主要原因是，在目前的體制機制下，事業單位對誰負責、怎樣負責的問題沒有解決好，難以兼顧相關各方利益，容易產生內部人控制等問題，偏離公益目標。通過建立健全法人治理結構，引入外部理事，在決策和監督中體現各方利益，能更好地規范事業單位的行為，保證其公益屬性的實現。
三是建立健全法人治理結構，有利於加強對事業單位的監管。一直以來，對事業單位的監管主要來自政府和舉辦單位，它們同時也行使事業單位決策職能，既當裁判員又當運動員，監管很難落實，監管缺位、監管滯後和監管手段缺失現象比較普遍。通過建立健全法人治理結構，政府、舉辦單位、事業單位各歸其位、各行其職、各負其責，政府和舉辦單位把直接管理權交給事業單位，可以一視同仁地依法加強對事業單位的監管，有效解決「只管腳下、不管天下」的問題；同時，事業單位通過健全自我約束機制，加上有事業單位外部人員參與監督，可實現內部監督與外部監督共同發揮作用。
四是建立健全法人治理結構，有利於完善事業單位運行機制、提高效率、增強活力。目前，事業單位普遍存在效率低下、服務質量不高的問題。建立健全法人治理結構，政府和舉辦單位、事業單位、服務對象以及專家學者共同參與決策，可以有效實現決策的民主化和科學化；同時，事業單位可以更好地行使法人自主權，建立好激勵機制，有利於最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性，激發內部活力，做到決策准、指揮靈、執行快、效率高、活力足。
五是建立健全法人治理結構，有利於實現事業單位投入主體多元化，推進構建公益服務新格局，促進公益服務市場健康發展。實現政事分開，管辦分離，使每個事業單位成為獨立平等的公益服務提供主體，能夠弱化因投入主體不同導致的事業單位在資源分配、政策支持和監督管理等方面存在的待遇差別，有利於促進解決公益服務供給方式單一、總量不足、事業單位「行政化」等問題，有利於調動社會力量參與興辦公益事業的積極性，促進公益服務新格局的形成和公益服務市場的健康有序發展。
三、事業單位法人治理結構的主要內容
建立健全法人治理結構的范圍，主要是面向社會提供公益服務的事業單位，重點是教育和醫療衛生事業單位，其他事業單位根據提供公益服務的性質、特點、服務對象以及與人民群眾關系的密切程度考慮是否建立。不宜建立法人治理結構的事業單位，繼續完善現行管理模式。事業單位法人治理結構的主要內容包括：
一是建立組織架構。決策層、監督層和執行層是治理結構的基本組織形式。決策層的主要形式是理事會，也可探索董事會、管委會等多種形式。理事會是事業單位的決策和監督機構。根據事業單位的規模、職責任務和服務對象等特點，兼顧代表性和效率，合理確定理事會的構成和規模。理事會的組成和決策是建立健全法人治理結構的核心內容，必須充分體現事業單位的宗旨和屬性。首先,確定理事會的構成。一般分為三部分，即政府和舉辦單位代表、服務對象和其他方面代表，以及事業單位代表，前兩者為外部理事。外部理事應占理事會多數，比較理想的構成是各部分均為1/3，任何一方均不佔多數，防止任何利益方壟斷理事會的決策權；其次，明確理事的產生方式。代表政府部門或相關組織的理事，一般由政府部門或相關組織委派；代表服務對象和其他利益相關者的理事，原則上推選產生，宜推選與事業單位服務有較直接、較穩定關系的服務對象，並兼顧理事履行職責必備的道德水平、能力素質、知識結構和責任意識。事業單位行政負責人及其他有關職位的負責人可以確定為當然理事；再則，確定理事會的決策方式。理事會決策採取「票決制」，外部理事和內部理事一人一票，不設權重差別。也可以單獨設立監事會，負責對理事、管理層人員履行職責等情況進行監督。管理層是理事會的執行機構，由事業單位行政負責人及其他主要管理人員組成。事業單位行政負責人由理事會任命或提名，並按照人事管理許可權報有關部門備案或批准。事業單位其他主要管理人員的任命和提名，根據不同情況可以採取不同的方式。
二是明確職責定位。這是事業單位法人治理結構良好運轉的前提和基礎。理事會依照法律法規、國家有關政策和本單位章程開展工作，接受政府監管和社會監督，其職責包括：負責本單位的發展規劃、財務預決算、重大業務、章程擬訂和修訂等決策事項，按照有關規定履行人事管理方面的職責，並監督本單位的運行。理事會對理事所代表的各方負責。管理層的職責包括：按照理事會決議獨立自主地履行日常業務管理、財務資產管理、一般工作人員管理等職責，定期向理事會報告工作。管理層向理事會負責。
三是制定完善章程。事業單位章程如同事業單位的「憲法」，是法人治理結構的制度載體和理事會、管理層的運行規則，也是有關部門對事業單位進行監管的重要依據。根據有關規定和事業單位實際情況制定事業單位章程。事業單位章程應當明確決策層、監督層和管理層的關系，包括理事會的職責、構成、會議制度，理事產生方式和任期，管理層的職責和產生方式等。章程草案由理事會通過，並經舉辦單位同意後，報登記管理機關核准備案。
四是健全相關制度。健全相關制度是法人治理結構良好運行的重要保障。研究制定事業單位法人治理准則，明確治理結構的基本原則、組織框架及職責定位，為法人治理結構的建立運行提供指導和規范。逐步建立事業單位信息披露制度，年度報告、理事會決議和涉及人民群眾重大利益事項要及時向社會公開，鼓勵引導社會各界加強監督。健全績效評估制度、離任審計等其他配套制度。建立充分體現事業單位法人自主權，並適應市場經濟規律的用人用工、工資分配等激勵約束機制。建立堅持黨的領導、完善黨組織參與事業單位重大決策的程序和工作機制。
四、積極穩妥推進事業單位法人治理結構工作
推進事業單位改革，是一項系統工程，是全社會的任務。各級登記管理機關承擔著事業單位法人登記管理的職責，熟悉事業單位法人運行情況，參與推進法人治理結構建設責無旁貸。要按照統一部署，切實承擔職責任務，精心組織，統籌協調，積極穩妥做好相關工作。
一是解放思想，提高認識。認真學習《指導意見》及其它配套文件，吃透文件精神，把握改革全局，自覺破除一切與改革要求不相適應的思想觀念和模糊認識，把思想認識統一到中央決策部署上來，增強工作的責任感和使命感。同時，結合工作實際，抓緊研究和制訂有關工作方案，抓緊研究與法人治理結構相關的重大理論和實際問題，如法人治理結構的理論基礎和重要原則，各類法人治理結構的區別和聯系，管辦分離的實現形式，改革中堅持黨的領導等，為推進改革工作提出意見建議。
二是堅定信心，形成合力。建立健全法人治理結構是事業單位體制機制的重大變革，是權力利益的深刻調整，也是解決人民群眾日益增長的公益服務需求的必由之路。建立健全法人治理結構，必須與經濟社會發展進程相適應，與經濟體制改革、行政管理體制改革、法制化建設、社會文明程度、民眾觀念素質等狀況相協調。目前，在一些先行試點單位中，普遍存在認識不統一，利益難協調，動力不夠足的問題，使這項工作具有艱巨性、復雜性和長期性。要加強輿論宣傳，進行正確引導，營造良好氛圍，推動舉辦單位放下對事業單位獨立運行的憂慮；推動事業單位本身克服安於現狀、怕擔責任、怕受監督、怕參與競爭的心理；推動事業單位服務對象實現從被動接受服務到主動參與有關決策和監督的轉變，改革中一時可能有些人的利益受到影響，但要堅信改革成果最終會由人民共享，從而顧全大局，正確處理改革中的利益矛盾，自覺參與改革，形成改革合力，不斷推進改革。
三是抓好試點，逐步推進。建立健全法人治理結構是一項新任務，涉及面廣，情況復雜，必須堅持試點先行、分類指導、分步實施，慎重處理好改革、發展、穩定的關系。按照統一部署，積極開展法人治理結構試點工作。繼續追蹤全國事業單位分類改革5個試點省（市）試點單位的工作情況，總結和推廣好的做法和經驗。同時，繼續選取部分與人民群眾利益密切相關、條件成熟、有代表性、特別是具有改革內在動力的事業單位先行試點，並認真加以指導，逐步研究完善相關政策措施，為全面推開這項改革奠定基礎。
Ⅷ 如何完善國有企業法人治理結構
國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，深化國企改革必須在完善法人治理結構上有新突破。
國企形成有效運行機制需完善法人治理結構
國企有效運行機制，應該體現在幾個方面：有人對企業資產的保值增值真正負責，具有自主經營、自我發展的強大動力，具有自我約束、規范經營的內在要求。這幾個方面都取決於企業有沒有完善的法人治理結構。
傳統國企的一大弊端是，企業國有資產名義上屬於全民所有，但由於權責不清，實際上誰也不能對資產的保值增值負責，企業缺少自我發展的動力。究其原因，是企業沒有獨立的法人地位和健全的法人治理結構。只有建立健全法人治理結構，確立企業獨立的法人地位，明確政府作為出資人的權利和責任，落實企業法人對國有資產保值增值的權利和責任，才能調動兩個方面的積極性，共同推動企業發展。
能不能自主經營、自我發展，是國企有沒有生命力和競爭力的主要因素和標志。要使國企具有自主經營、自我發展的強大動力，就要讓企業的所有者、經營管理者和生產者的利益與企業的利益統一起來，使各方都能從企業的發展中直接獲得與其貢獻相稱的利益。完善的企業法人治理結構，讓所有者、經營管理者和生產者都能通過適當的形式，參與企業的經營管理，根據自己對企業發展所作出的貢獻，依法享有各自的權益。這就使企業不僅具有了自主經營、自我發展的條件，而且具有了自主經營、自我發展的強大動力。
國企產權多元化是完善法人治理結構的首要前提
法人治理結構源於企業資產所有權與經營權分離。一個企業的資產為多個人(包括法人和自然人)所有，就形成了所有者和經營者的關系。而為了維護所有者權益，必然要選擇一種相應的組織設置或制度安排，這就是法人治理結構。反過來說，如果企業沒有實現投資主體多元化，就缺少建立法人治理結構的必要條件。因此，法人治理結構是企業投資主體或產權多元化的產物。
從國有企業運行的實際情況來看，產權結構的單一性或「一股獨大」是完善法人治理結構的主要障礙。改革改制後，國企有三種情況：一是部分國有企業利用國家債轉股政策，組建了有限責任公司或股份有限公司;二是部分國有企業通過資產重組，吸納資本進入，包裝上市，組建了股份公司;三是部分國有企業實行主輔分離，重組主業，並吸納經營管理者和職工參股。目前，已改制的國企大部分按《公司法》要求逐步建立了法人治理結構，但還存在不完善的問題，有效的法人治理運行機制尚未真正形成，許多國企「只是換了牌子(由工廠改成公司)，仍然還是老樣子」。因此，如何進一步推進企業產權多元化，是國有企業深化改革、完善法人治理結構中的一個關鍵性問題。借鑒沿海等發達地區的經驗，國有企業處於相對控股地位(約佔20%至30%的股權)為好。同時，應當吸引外資和民營資本參股，從而形成混合所有制產權結構。
理順國企內部關系是完善法人治理結構的關鍵環節
理順企業內部各組織的關系，完善法人治理結構，關鍵是明確各組織的職能定位並建立相應制度予以保障。從目前情況看，法人治理結構普遍存在的問題是：有的股東大會不健全或者基本不發揮作用;有的董事會職能越位，包攬過寬，甚至雷同於行政管理機構;有的監事會作用發揮不好(實行外派監事會有較大改善);有的經理層職責與董事會職責不清。同時，由於國企的特殊性，改制後建立了「新三會」，但「老三會」(黨委會、工會、職代會)仍然存在，如何處理好它們之間的關系十分重要。要按照《公司法》和中央關於國企改革改制的精神，明確規定國企內部的組織設置及其職能、職責、權利、義務、工作程序等，使企業實現法人治理結構的制度化、規范化。
Ⅸ 有限責任公司如何建立法人治理結構框架
有限責任公司是企業法人，應當建立與這種公司形式相適應的，合理分配權力，職責明確，相互協調，相互制衡的法人治理結構，它的框架是： 設立股東會，代表所有者的利益並行使權力； 設立董事會，是所有者選擇的管理者，行使法定的和股東會授予的職權； 設立監事會或者監事，代表所有者、勞動者行使監督權，履行對公司的監督職責； 設立經理，是公司的執行者，行使法定的職權和股東會、董事會授予的職權。 這四個機構各有明確的法律地位，層級清楚，各負其責，相互結合在一起，構成決策、管理、經營、監督的法人治理的整體，從而使公司成為一好像有生命的團體人，參加市場活動，作為法人實體獨立地享有權利，承擔責任。