it治理規劃

1. IT治理的公司治理

公司治理主要關注利益相關者權益和管理，包括一系列責任和條例，由最高管理層（董事會）和執行管理層實施，目的是提供戰略方向，保證目標能夠實現，風險適當管理，企業的資源合理使用。公司治理，驅動和調整IT治理。同時，IT能夠提供關鍵的輸入，形成戰略計劃的一個重要組成部分，這被認為是公司治理的一個重要功能——IT影響企業的戰略競爭機遇。
IT治理的一個關鍵性問題是：公司的IT投資是否與戰略目標相一致，從而構築必要的核心競爭力。因為企業目標變化太快，很難保證IT與商業目標始終保持一致，因此需要多方面的協調，保證IT治理繼續沿著正確的方向走，這也是IT投資者真正關心的問題。對IT治理而言，要能體現未來信息技術與未來企業組織的戰略集成。既要盡可能地保持開放性和長遠性，以確保系統的穩定性和延續性；同時又因為規劃趕不上變化，再長遠的規劃也難以保證能跟上企業環境的變化。IT 治理中一個相對有效的做法是，在信息化規劃時，認真分析企業的戰略與IT支撐之間的影響度，並合理預測環境變化可能給企業戰略帶來的偏移，在規劃時留有適當的餘地，從業務戰略到信息戰略，做務實的牽引，不要追求大而全。
IT治理有助於建立一個靈活的、具有適應性的企業。IT治理能夠影響信息和指示：企業能夠感知市場正在發生的事，使用知識資產並從中學習，創新新產品、服務、渠道、過程；迅速變化，將革新帶入市場，衡量業績。IT治理應該體現「以組織戰略目標為中心」的思想，通過合理配置IT資源創造價值。企業治理側重於企業整體規劃，IT治理側重於企業中信息資源的有效利用和管理。
企業目標在於遠景和商業模式，IT目標在於商業模式的實施。
企業目標與IT目標之間的關系如下圖所示：
IT治理主要涉及兩個方面：IT要為企業交付價值，IT風險要降低。前者受IT與企業的戰略一致性驅動，後者由責任義務落實到企業驅動。這兩者都需要衡量，如使用平衡計分卡。這就可以看出IT治理的四個核心領域，都是由利益相關者價值驅動的，其中兩個是成果：價值交付和風險降低，另外兩個是驅動力：戰略一致性和業績衡量。
概括地說，公司治理和IT治理都是市場（含政府）他律的機制，是如何「管好管理者」的機制，其目標也是一致的：達到業務永續運營，並增加組織的長期獲利機會。無論大環境是好是壞，最高管理層（董事會）均應以達成其目標為責任，而且管理階層需有能力協助其達成目標，因此最高管理層（董事會）必須常常監督管理部門對決策判斷與政策實施的績效。 「斯達模式」這一被譽為國企擺脫困境、改革發展的創新模式，正說明了公司治理和IT治理的重要性和互動關系。「黑紙」利用合資契機，對產權體制進行了改革，並按照現代企業制度要求，建立與市場競爭相適應的公司治理機制，明晰了企業產權，優化了生產要素配置，轉變了職工觀念，為斯達大力進行信息化改造創造了有力條件。反過來，信息化也促進了公司的現代化管理。

2. 證券行業IT治理落地分析

IT治理是在IT應用過程中，為鼓勵期望行為而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。【版1】具體體現在五權個IT決策上：
（1）IT原則：闡述IT的商業作用；
（2）IT架構：定義集成和標准化的要求；
（3）IT基礎設施：決定共享和可提供的服務；
（4）業務應用需求：確定購買或內部開發應用的業務需求；
（5）IT投資和優先權：選擇資助哪一個立項以及投入多少資金。
這五個決策是彼此相關的，一般來說，原則約束架構，架構決定基礎設施，基礎設施約束著業務需求，IT投資必須為IT原則、整體架構、基礎設施和應用需求所驅動。
要真正的落實IT治理，必須從如何建立理論框架、有效利用應用工具集、長期規劃及建設三方面來考慮，才能真正發揮IT治理在對IT資源的有效配置，資金分配、與業務融合等方面發揮作用。下面將從這三方面的分別闡述如何實現IT治理落地實施問題。

3. IT治理與IT管理有什麼區別和聯系

IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理層為實現組織戰略目標而採取的行動。

IT管理是在內IT治理既定容的「約束和激勵」的規則下，對組織IT資源進行整合與配置，確定IT目標以及實現此目標所採取的行動；

IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在實現IT戰略目標的過程中，處於治理層既定的規則內（風險可控、績效可見）。這是一個硬幣的兩面，誰也不能脫離誰而存在。

IT治理規定了整個組織IT規劃與組織、獲得與實施、交付與支持、監控與評價的基本框架，IT管理則是在這個既定的框架下駕馭組織奔向目標。

缺乏良好IT治理模式的組織，即使有「很好」的IT管理體系（而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；

同樣，沒有組織IT管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際的內容。

IT治理是IT管理的基石，某種意義上可以認為IT治理比IT管理更重要。

如果沒有好的治理（約束和激勵）機制，組織管理的好是偶然的，管理不好是必然的；

對於IT，如果存在好的IT治理機制，IT管理的好就是必然的、管理不好是偶然的。

4. 什麼是IT治理

IT治理並沒有想像得那樣復雜和虛無縹緲。我們並不需要從成百上千種IT治理模式中煞費苦心地尋找一條適合自己的模式。埃森哲公司創建了一種IT治理模式，該模式為組織建立有效的IT治理提供了一張路線圖。

IT治理的概念引入到國內已經有三年多的時間了，雖然媒體、IT企業及一些專家學者在不斷呼籲IT治理的重要性，但將IT治理從理論推進到實踐層面的案例還鮮有所聞。之所以會如此，組織缺乏IT治理的操作指南應該是一個重要原因。

我們不能停留於對於IT治理概念的玩味和尋究，從某種程度上來講，IT治理的定義的抽象晦澀已經影響了組織對於IT治理的接受，並直接傷害了IT治理的實踐操作性，現在是到了為IT治理尋找一條切實可行的操作路徑的時候。

實際上，IT治理並沒有想像得那樣復雜和虛無縹緲。我們並不需要從成百上千種IT治理模式中煞費苦心地尋找一條適合自己的模式。埃森哲公司創建了一種IT治理模式，該模式為組織建立有效的IT治理提供了一張路線圖。本文將對該模式作一個介紹。

簡單地講，IT治理關注兩個方面的問題，即IT治理的「什麼」和「誰」。IT治理的「什麼」是指IT治理應該作出哪些決策，IT治理的「誰」則是指這些決策分別應該由誰來作出。

那麼，IT治理到底應該作出哪些決策呢?要找到這個問題的答案，必須先搞清楚一個問題，那就是組織到底需要IT發揮什麼樣的作用。不要想當然地以為這是一個可以簡單回答的問題。實際上，不同的組織對於IT的需要是不一樣的。組織到底需要IT做什麼，在很大程度上取決於它處於一個什麼樣的商業環境。

商業特徵決定IT需求

走向IT治理的第一步就是，要對組織處於什麼樣的商業環境進行正確的分析。

埃森哲公司的IT治理模式通過兩個指標來對組織的商業環境進行分析:變化的速度和競爭的基礎。

變化的速度。某些企業處在一個變化較快的行業，如半導體企業和電信企業。在這樣的行業，消費者的需求和偏好經常改變，產業政策也時常推陳出新，時不時出現的新技術會一下子改變整個產業價值鏈;而另外一些行業的發展狀態則相對穩定，不會有那麼快的變化，如航空業。在這樣的行業，消費者的需求、競爭格局、政府管制、技術及供應商等方面的變化都是緩慢發生的。

競爭的基礎。從競爭的基礎來看，企業可以分為兩類。一類企業以運營效率為基礎進行競爭。對於這類組織來說，重點在於降低成本，以及優化現有的商業模式以應對競爭;另一類企業以產品和服務的差異性為競爭的基礎。這類企業力求先於競爭對手提供新的商業能力，或者是開創新的商業模式，以此獲得競爭優勢。

根據以上兩個指標，可以將組織分為四類。

A類組織處於變化不快的行業，以運營效率為競爭基礎;

B類組織處於變化不快的行業，以產品服務的差異化為競爭基礎;

C類組織處於變化快的行業，以運營效率為競爭基礎;

D類組織處於變化快的行業，以產品服務的差異化為競爭基礎。

這四類不同的組織因其業務特點的不同而對IT產生不同的需求。

A類組織發展的關鍵在於嚴格控製成本，因此這類企業希望利用IT來保持低成本，通過如外包這類節省成本的方法來提供成熟的能力。

B類組織的管理層期望利用信息來提高決策能力，並開發新的產品和服務，以高收入來抵消不斷增長的IT支出。

C類組織按優先次序制定IT投資計劃以及長期能力的路線圖，它們在對成本進行有效管理的同時，根據路線圖，運用IT來實現計劃中的新能力，以滿足市場不斷變化的需求。

D類組織期望IT具有高度的靈活性，以滿足迅速變化的商業策略和要求。這類企業傾向於提供創新的IT解決方案，以獲得先發優勢，因此它們的IT投資重點在於創造新的能力。

IT治理的決策范圍

一旦組織明確了自己對於IT的需求，那下一步就要解決IT治理作哪些決策的問題，也就是前文所說的IT治理的「什麼」。IT治理的決策范圍一般包括以下五個方面。

組織模式:組織是採取集權、分權還是混合的模式?

投資:組織將投資於什麼?投多少?

架構:組織是著重於穩定性還是靈活性?這兩者各到什麼程度?應用系統是向外購買還是內部開發?是建立一個綜合性的ERP系統還是多種系統?

標准:組織需要將什麼技術標准化，採用什麼標准?

資源:IT組織將利用什麼類型的資源?這些資源的來源是什麼?

對於A類組織，其首選的組織模式應該是集權式治理，IT對於預算和決策負有責任。加拿大郵政公司就採用這種方法，該公司堅持一種簡單化的組織模式，有一個集權部門來對公司行為進行優先排序，並通過單一的IT資源來完成。

在標準的決策方面，A類組織謀求在全組織范圍內加強架構、技術和供應商的標准化，只是在一些被證明是正當的例外的情況下才允許有所背離。一家大型的法國保險公司就是這方面的一個例子。該公司在集團范圍內對IT架構實行了標准化，因此它可以優化其核心的IT流程，整合系統支持其非壽險業務，移植數據，配置新的系統以支持其健康險業務。

在資源決策方面，A類組織善於利用內外部資源的組合，通常會與少量的幾家優選的服務提供商達成服務協議。當某個全球性的化學品公司認為IT並非其核心業務時其，便將整個IT運作外包出去，包括其ERP系統全球范圍內的實施和支持。

IT治理

公司治理主要關注利益相關者權益和管理，包括一系列責任和條例，由最高管理層（董事會）和執行管理層實施，目的是提供戰略方向，保證目標能夠實現，風險適當管理，企業的資源合理使用。
公司治理，驅動和調整IT治理。同時，IT能夠提供關鍵的輸入，形成戰略計劃的一個重要組成部分，這被認為是公司治理的一個重要功能——IT影響企業的戰略競爭機遇。

IT治理和公司治理關系圖
IT治理的一個關鍵性問題是：公司的IT投資是否與戰略目標相一致，從而構築必要的核心競爭力。因為企業目標變化太快，很難保證IT與商業目標始終保持一致，因此需要多方面的協調，保證IT治理繼續沿著正確的方向走，這也是IT投資者真正關心的問題。對IT治理而言，要能體現未來信息技術與未來企業組織的戰略集成。既要盡可能地保持開放性和長遠性，以確保系統的穩定性和延續性；同時又因為規劃趕不上變化，再長遠的規劃也難以保證能跟上企業環境的變化。IT治理中一個相對有效的做法是，在信息化規劃時，認真分析企業的戰略與IT支撐之間的影響度，並合理預測環境變化可能給企業戰略帶來的偏移，在規劃時留有適當的餘地，從業務戰略到信息戰略，做務實的牽引，不要追求大而全。
IT治理有助於建立一個靈活的、具有適應性的企業。IT治理能夠影響信息和指示：企業能夠感知市場正在發生的事，使用知識資產並從中學習，創新新產品、服務、渠道、過程；迅速變化，將革新帶入市場，衡量業績。IT治理應該體現「以組織戰略目標為中心」的思想，通過合理配置IT資源創造價值。企業治理側重於企業整體規劃，IT治理側重於企業中信息資源的有效利用和管理。
企業目標在於遠景和商業模式，IT目標在於商業模式的實施。
企業目標與IT目標之間的關系如下圖所示：

IT治理主要涉及兩個方面：IT要為企業交付價值，IT風險要降低。前者受IT與企業的戰略一致性驅動，後者由責任義務落實到企業驅動。這兩者都需要衡量，如使用平衡計分卡。這就可以看出IT治理的四個核心領域，都是由利益相關者價值驅動的，其中兩個是成果：價值交付和風險降低，另外兩個是驅動力：戰略一致性和業績衡量。
概括地說，公司治理和IT治理都是市場（含政府）他律的機制，是如何「管好管理者」的機制，其目標也是一致的：達到業務永續運營，並增加組織的長期獲利機會。無論大環境是好是壞，最高管理層（董事會）均應以達成其目標為責任，而且管理階層需有能力協助其達成目標，因此最高管理層（董事會）必須常常監督管理部門對決策判斷與政策實施的績效。
「斯達模式」這一被譽為國企擺脫困境、改革發展的創新模式，正說明了公司治理和IT治理的重要性和互動關系。「黑紙」利用合資契機，對產權體制進行了改革，並按照現代企業制度要求，建立與市場競爭相適應的公司治理機制，明晰了企業產權，優化了生產要素配置，轉變了職工觀念，為斯達大力進行信息化改造創造了有力條件。反過來，信息化也促進了公司的現代化管理。

IT治理和IT管理

IT管理是公司的信息及信息系統的運營，確定IT目標以及實現此目標所採取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系，以確保這種運營處於正確的軌道之上。這是一個硬幣的兩面，誰也不能脫離誰而存在。可見，IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理層為實現公司的目標而採取的行動。
IT治理規定了整個企業IT運作的基本框架，IT管理則是在這個既定的框架下駕馭企業奔向目標。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有「很好」的IT管理體系（而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；同樣，沒有公司IT管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際的內容。就我國信息化建設目前的現狀而言，無論是IT治理，還是IT管理都是我們所迫切需要解決的。

淺析IT治理框架的三個支柱

一旦IT領導理解了IT治理框架的三個支柱，他們對於IT治理為什麼如此重要，以及哪一種方法可以最好地幫助他們達成治理目標，就會有更好的理解。

IT治理是目前很多人都在談論的一個話題。確實，一些技術供應商和咨詢顧問已經將IT治理納入一個最新的熱門的銷售范疇。然而，以他們所銷售的產品和服務的范圍為基礎，已經出現了IT治理的種種定義，這在一定程度上給市場帶來了混亂。

那麼，對於如今這個最熱門的企業治理方面的概念，業務和IT領導從哪裡可以獲得一個單一而又全面的定義呢？

基於ITGI、正在形成的產業標准、客戶最佳實踐及思想領導者的工作，第一流的分析師現在都在強調IT治理框架的三個支柱的模式。這一框架強調確保IT在支持業務目標、優化商業技術投資及合理管理IT相關風險和機會中的重要性。

在CIO和IT領導看來，由於可以為組織走出煩惱多時的沒完沒了的支出、擴展、補丁、再支出的循環提供一個清楚的路徑，這三個支柱的模式和與之相應的IT治理成熟度模型正在迅速地獲得動力。

有了IT治理這一框架，IT投資所帶來的價值可以獲得理解，實現技術投資和業務目標需求之間的聯結也有了明確的方法。在來自管理層和董事會的壓力越來越大的情況下，IT組織不能僅依靠理論—他們需要能發揮作用的治理。

IT治理框架的三個支柱

對於任何想抓住這種前瞻性的IT方法所帶來的利益的組織而言，這一成形的IT治理框架都是適用的。這個框架包括三個主要的組成部分，具體表現為「計劃/構造/管理」三個生命周期，通過一個不斷進行的連結這三個要素的反饋環，使得IT變革成為可能。這三個支柱是：

企業架構計劃，包括：

企業架構造型和管理

戰略性的IT計劃和路線圖

標准管理

投資組合合理化,包括:

應用系統和基礎設施的合理化

項目－投資分析

合並和收購運營整合

服務融合，包括：

服務提供管理

業務關系管理

供應商和外包商管理

IT財務管理IT

塞班斯－奧克斯萊法案（Sarbanes-Oxley）和其他法規遵從的問題

業務連續性計劃

一旦IT領導理解了這三個支柱，他們對於IT治理為什麼如此重要，以及哪一種方法可以最好地幫助他們達成治理目標，就會有更好的理解。例如，在項目投資管理和系統管理領域，一般的供應商只會致力於整個框架的一部分。對IT治理問題需要有一個全面的解決方案，這一需求已經越來越表現出來了。

IT治理解決方案

Troux是惟一能提供有效的IT治理系統的企業，同時，它還能提供全面的可以連結業務和自動工作流，及自動化的策略管理系統。為了解決CIO們今天面臨的最具挑戰性的IT治理問題，Troux的解決方案提供了基礎，並且橫跨IT治理框架的三個領域。

企業架構：使得企業建造師可以完全模仿符合未來需要的架構，並且提供創造和管理與架構相協調的標准和路線圖的能力。

投資合理化:為IT執行人員提供確保應用、基礎設施、服務和項目投資與業務和成本優化相協調的可視度和工具。

服務管理:使IT組織可以實現對業務服務的自動化定義和管理，並確保關鍵業務、遵從和業務連續性目標的一致。

有了以上各種解決辦法，Troux帶來了幫助CIO和IT執行人員實現IT治理所需要的深入的專業知識、最佳實踐和成熟的模式。

結論

正如IT治理已經位居CIO日程表的前列，經理人員們也已經發現，最佳實踐和方法的標准還沒有準確的定義—到現在這一狀況才有所改變。

Troux的技術為CIO和IT經理有效計劃、構建和管理他們的IT運作，提供了所需要的最佳實踐和方法。

鏈接

如何看待IT治理的角色

「對於CIO來說，IT治理意味著組織結構、決定過程和一種在企業內加強控制的信息基礎。」位於斯坦福的Meta集團的分析師Val Sribar說。

走向IT治理最重要的一步是「發展一種可以自信地進行關鍵資產、財務和遵從的決策的信息基礎。」Sribar又說，「業務和技術架構的可見度對於企業管理和成長是關鍵性的。」

幸運的是，IT經理為了達成治理目標可以獲得幫助。「像Troux這樣的供應商已經出現，並填補了治理流程和IT運營之間的空白。」Sribar說.

IT治理的標准

目前國際上通行的IT治理標准主要有四個：ITIL 、COBIT、ISO/IEC17799和PRINCE2。

（1）ITIL
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）：即信息技術基礎構架庫，一套被廣泛承認的用於有效IT服務管理的實踐准則。1980年以來，英國政府商務辦公室（GOC，原稱政府計算機與通信中心）為解決「IT服務質量不佳」的問題，逐步提出和完善了一整套對IT服務的質量進行評估的方法體系，叫做ITIL。2001年，英國標准協會在國際IT服務管理論壇（itSMF）上正式發布了以ITIL為核心的英國國家標准BS15000。這成為IT服務管理領域具有歷史意義的重大事件。

（2）COBIT
COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）：即信息系統和技術控制目標。成立於1969年的美國信息系統審計與控制協會ISACA，於1996推出了用於「IT審計」的知識體系COBIT。「IT審計」已經成為眾多國家的政府部門、企業對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制等進行全面考核與認可的業界標准。相應地，「注冊信息系統審計師」（CISA）日益成為世界各國發展信息化過程中，爭相發展的新興職業和領域。作為IT治理的核心模型，COBIT包含34個信息技術過程式控制制，並歸集為四個控制域：IT規劃和組織（Planning and Organization）、系統獲得和實施（Acquisition and Implementation）、交付與支持（Delivery and Support）以及信息系統運行性能監控（Monitoring）。 COBIT 目前已成為國際上公認的IT管理與控制標准。

（3）BS 7799
BS 7799(ISO/IEC17799)：即國際信息安全管理標准體系，2000年12月，國際標准化組織ISO正式發布了有關信息安全的國際標准ISO17799，這個標准包括信息系統安全管理和安全認證兩大部分，是參照英國國家標准BS7799而來的。它是一個詳細的安全標准，包括安全內容的所有準則，由十個獨立的部分組成，每一節都覆蓋了不同的主題和區域。
由英國標准協會（BSI）編寫的信息安全管理體系標准BS 7799-Part 1 (ISO 17799) 及BS 7799-Part 2為各種機構、企業進行信息安全管理提供了一個完整的管理框架。這一套『姊妹對』標准引導機構、企業建立一個完整的信息安全管理體系，對信息安全進行動態的、以分析機構及企業面臨的安全風險為起點對企業的信息安全風險進行動態的、全面的、有效的、不斷改進的管理，並強調信息安全管理的目的是保持機構及企業業務的連續性不受信息安全事件的破壞，要從機構或企業現有的資源和管理基礎為出發點，建立信息安全管理體系（ISMS），不斷改進信息安全管理的水平，使機構或企業的信息安全以最小代價達到需要的水準。保護信息安全，建立信息安全管理體系是機構或企業營運的重要工作之一，尤其是BS 7799-2: 2002是目前最完整的參考依據，它以「計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）」模式，將管理體系規范導入機構或企業內，以達到「持續改進」的目的。

（4）PRINCE2
PRINCE2（Projects In Controlled Environments）是一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法。PRINCE2描述了一個項目如何被切分成一些可供管理的階段，以便高效地控制資源的使用和在整個項目周期執行常規的監督流程。PRINCE2的視野並不僅僅限於對具體項目的管理，還蓋了在組織范圍對項目的管理。
在這里，我們重點對COBIT進行介紹：
COBIT的全稱是「Control Objectives for Information and related Technology」，上世紀90年代早期由IT治理協會提出，至今（2005年）已是第三版，COBIT目前已成為國際上公認的IT管理與控制框架，已在世界一百多個國家的重要組織與企業中運用，指導這些組織有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險。
COBIT有6個組件：
- Executive Summary
- Management Guidelines
- Framework
- Control Objectives
- Implemenation Toolset
- Audit Guidelines

COBIT型是企業戰略目標和信息技術戰略目標的橋梁，使得信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動。
該框架的意義在於：COBIT實現了企業目標與IT治理目標之間的橋梁作用。
首先，COBIT考慮了企業自身的戰略規劃，對業務環境和企業總的業務戰略進行分析定位，並將戰略規劃所產生的目標、政策、行動計劃作為信息技術的關鍵環境，並由此確定IT准則。
IT為企業戰略提供了基於技術的解決方案，為滿足業務戰略需求提供了技術與工具。在IT准則的指導下，利用控制目標模型，分別從規劃與組織、獲取與實施、交付與支持、監控等過程進行控制、管理信息資源。在IT管理的同時，引入審計指南，從而保證IT資源管理的安全性、可靠性和有效性。
COBIT實現可跟蹤的業績衡量，通過平衡記分卡可以在財務（企業資源管理）、客戶（客戶關系管理）、過程（內部網，工作流工具）、學習（知識管理）等方面維持平衡，評價企業目標的實現情況以及IT績效，並調整業務目標和IT戰略，進行持續的IT管理。
COBIT採用成熟度模型，可以定位自己企業的IT管理目前在業界所處的位置，以及未來努力的方向，通俗地說就是給IT管理「打分」。
COBIT還提供了目前最佳案例和關鍵成功因素（CSF），供企業和組織借鑒。
從內容上看，COBIT覆蓋了從分析＆設計到開發＆實施到運營、維護的整個過程。對於分析＆設計，重點目標是IT與業務的需求，根據業務目標細化IT戰略，確定待開放的IT系統，進行相應的系統分析和設計。在分析與設計這樣一個流程范圍中，比我們傳統所說的信息系統的分析與設計要寬廣得多，它強調的是IT的戰略要符合業務的戰略，任何信息系統的開發都應該與業務戰略保持精確的校準。從業務戰略的高度來分析和設計信息系統。提供這個階段主要是考察組織的需求，同時根據這些需求設計合理的資源組合，設立合理的服務級別、目標，提供滿足客戶需求的IT服務。這個階段對IT應用已上升到IT服務管理的階段。主要解決下面的問題，為滿足客戶的需要提供哪些資源，這些資源之間的成本是多少，如何在服務成本和服務的效益間達到一個恰當的平衡點。在支持這個層面，主要是如何滿足客戶提出的IT需求，以支持服務的需求。 COBIT上層是對IT運行進行外部控制和內部審計，以確保IT與業務實現精確校準，同時實現對IT應用持續不斷的應用和改進。COBIT覆蓋整個信息系統的全部生命周期，其視野是最為開闊的。
概括而言，COBIT的主要優點如下：
COBIT是一個非常有用的工具，也非常易於理解和實施，可以幫助企業在管理層、IT與審計之間交流的鴻溝上搭建橋梁，提供了彼此溝通的共同語言。幾乎每個機構都可以從COBIT中獲益，來決定基於IT過程及他們所支持的商業功能的合理控制。當我們知道這些業務功能是什麼，其對企業的影響到什麼程度時，就能對這些事件進行良好的分類。所有的信息系統審計、控制及安全專業人員應該考慮採用COBIT原則。
通過實施COBIT，增加了管理層對控制的感知及支持。COBIT幫助管理層懂得如何控制影響、業務功能。COBIT提供的實施工具集包括優秀的案例資料（提供模板業務過程，使得優秀範例能夠迅速移植），有助於向管理層很好地表述IT管理概念。管理層在基於最佳控制實踐基礎上做出正確決策的能力亦得到了提高。
COBIT使IT管理工作簡易並量化，減輕對復雜信息系統管理工作的難度。對於那些不具有廣博IT知識的人來講，是一個認清信息技術的有價值的工具。它也使得信息系統審計師具有與IT專業人員相同的專業廣度，並且可以詢問IT工程相關的問題。
COBIT提供了一種國際通用的IT管理及問題解決方案，普遍適用於各種不同的業務項目和審計，並且既包容了當前的情況，也提供將來可能會使用到的指導方針。
COBIT有助於提高信息系統審計師的影響力，依據COBIT出具的信息系統審計報告，更容易得到管理層的肯定。
COBIT框架可以能夠幫助決定過程責任，提高IT治理水平。通過應用該框架進行責任分析，可以做到基於角色的IT管理，定義過程措施，確保客戶利益。
總之，COBIT模型實現了企業戰略與IT戰略的互動，並形成持續改進的良性循環機制，為企業提供了具有一定參考價值的解決方案。因此，針對我國信息化存在的問題，借鑒COBIT的IT治理思想和框架，科學、系統地對信息及相關技術進行管理，逐步試行建立IT治理機制，對推動我國信息技術的發展和應用具有十分重要的現實意義。

5. IT規劃如何更加務實

這里就目前存在的一些IT規劃項目無法幫助企業解決實際問題的現象展開討論。IT規劃目和企業的實際信息化建設往往存在不一致的現象。最後探討了如何能讓IT規劃能夠更加務實。 項目管理者聯盟文章成這些分析結果無法跟後面的IT戰略、IT藍圖及行動方案有效的結合起來。結果報告內容很多，看起來「繁花似錦」，但實際每部分內容都是割裂的，沒有形成完整的邏輯關系，最終給企業提供的方案還是側重技術可行性，是「狹義」的IT規劃。這里，需要解釋的是:目前階段，國內企業希望解決的問題一定是綜合的，IT建設也一定是解決企業的戰略、管理及業務等方面問題，甚至還需要藉助IT提高企業的執行力、彌補制度的不足並提升文化建設等等，有些方面可能會違背IT的初衷，但這是目前國內企業的現實，也是在IT規劃過程中必須面對的問題。 項目經理博客 第一，規劃過程中重視應用系統和網路、硬體平台的建設，而忽略了和企業管理和業務密切相關的信息內容本身。往往是建設了很多信息系統，卻得不到支撐企業運營的信息資源。企業高層會抱怨:為什麼我想知道的很多東西，在這樣先進的信息系統中，就是看不到呢?為什麼在市場形勢突變的時候，我們的信息系統無法敏感地捕捉變化?分析可知，這樣的IT規劃更多的是滿足企業的技術需求，而不是為企業的業務拓展和管理運營服務的。如果按照這樣的思路去構建企業的IT整體框架，那在信息系統建設完之後，大多數員工仍不知如何利用信息，如何讓這些信息產生價值。企業的信息系統，也就沒有任何管理和維護的意義與價值。因此，進行全面的企業信息資源規劃也是IT規劃的重要內容。 轉自項目管理者聯盟blog.mypm.net 第二，IT治理方案流於形式，起不到「三分技術、七分管理」的作用。IT治理即IT管理是IT規劃方案中必須要包括的，可能跟前面幾個問題一樣，也涉及企業管理方面的問題。由干國內企業很難積累起好的IT管理經驗，況且國內企業管理的個性化問題比較突出。因此，如果不能很好的理解企業文化、IT發展背景、管理運營模式等問題，制定的IT組織體系、IT管理制度、IT管理流程及IT績效考核等，IT管理體系最終只能落在紙面上，無法貫徹執行下去。同時，長期以來企業的IT部門往往充當的是企業的成本中心兼服務機構，責任無限大，權力一點點，出現問題後IT部門更多的是跟業務部門妥協，這就更造成IT管理的難度。 針對上述問題，如何讓IT規劃能夠更加務實?切實地幫助企業搭建符合實際情況的信息化框架，制定可操作的信息化建設步驟，指導企業未來3一5年的信息化建設，是值得我們認真考慮和總結的。 training.mypm.net項目管理培訓 IT規劃要更加務實，首先需要結合企業實際情況，認清IT規劃到底能夠為企業做什麼?如何真正支撐企業的戰略、管理和運營?IT規劃可能不需要進行SWOT分析、不需要進行波士頓矩陣分析、不需要進行競爭態勢分析，那些是戰略規劃需要做的.IT規劃需要做的是明晰企業的戰略，進而找到支撐戰略實現的業務發展策略，然後分解到核心價值鏈的各個業務環節，看看這些業務環節需要具備怎樣的能力才能夠支撐這些業務發展策略，同時分析出這些業務環節要想具備這些能力哪些是需要IT系統來輔助實現的，並闡明IT系統應該如何做才能讓業務環節具備這些能力。這樣就可以層層分解出來IT到底怎麼支持業務運營，並進而支持企業戰略。拿神東來說，我們屬於竟爭激烈的煤炭行業，要想實現創造卓越煤炭企業的目標，需要不斷滿足消費者對煤炭品質的追求，應對快速變化的市場需求。這就要求企業必須建立快速響應的業務策略。這種快速響應不單單是各個業務環節本身的快速響應，需要價值鏈整體，甚至整個供應鏈的快速響應。那麼就可以分析出為了支撐這種快速響應的業務策略，各個業務環節(包括研發、采購、生產、配送等)需要實現信息的實時共享、並且加強計劃的協調性(當然，也還需要其他的能力)。而這兩點恰恰是IT系統所擅長的，這樣就可以有效的找到IT的支撐點，進而進行詳細的需求分析，並完成應用系統設計與實施規劃，從而給企業提供針對性很強的解決方案。 其次，IT規劃需要從IT應用的源頭入手，挖掘企業到底需要哪些信息?這些信息存在哪裡?通過哪些渠道可以獲取?怎樣對這些信息進行分析、處理、存儲和傳播?這些信息對企業有哪些影響?企業怎樣才能知道哪些途徑提供的信息有價值、哪些途徑提供的信息價值含量低?企業如何能夠調整自己的信息渠道?從而進一步幫助企業搭建合理的信息資源體系，以及信息編碼體系，並結合IT需求分析，提供完整的信息內容解決方案，為企業以後的信息系統實施提供切實可行的基礎支持。 training.mypm.net 接著，IT規劃要想務實還要能夠在結合企業實際IT需求的基礎上，認真分析和比較適合企業的IT應用系統，尤其是大型IT應用平台(像ERP、SCM等)，需要針對行業和業務特點，找出幾家成熟的軟體供應商，客觀的進行比較分析，分析的內容包括平台的成熟度、平台的技術方案、相關行業的成功案例、廠商的實施服務能力、本地化開發和服務能力以及性價比等等，並給企業提出客觀的建議。由於大型r應用系統是非常復雜的，因此在比較和分析的時候一定要從細節人手，最好能幫助企業形成各個模塊的功能需求說明書，這樣在以後企業選型的時候也可以針對性地進行系統測試，Demo演示等等，讓企業的選型能夠最大程度的達到信息對稱，從而實現理性回歸，不至於被軟體供應商的理念和關系所迷惑。這里，為企業提供全程的軟體選型服務也是IT規劃務實的一個方面。 項目經理圈子 最後，IT規劃在建設企業IT管理體系的時候要挖掘IT管理問題的根源，並考慮企業推廣應用的可行性，形成簡單可行的解決方案，讓企業能夠執行。我們發現，企業對系統數據准確性的考核指標只有IT部門的員工承擔，並有相應的激勵和懲罰機制。而真正使用系統的各個業務部門的操作員和業務主管，則不會因為系統數據不準確而影響他們的個人利益。這樣的話，他們在數據錄入和修改的時候就很隨意，有的時候甚至故意讓數據不準確，以掩蓋他們工作中的一些問題。後來通過調整考核指標，加強監督和控制，並制定靈活的激勵和懲罰機制就解決了數據不準確的問題。<<上一頁 1 下一頁>>

6. IT治理的IT治理框架

當前，我國信息化建設中的最大問題，不是技術問題，也不是資金問題，而是缺乏科學的IT管理觀念；IT領導者最大的問題不是缺少經驗和能力，而是缺乏卓越的管理素質和管理方法。對於IT治理來說，國際上已有許多成熟的方法和工具，形成了最佳業務實踐，這些最佳業務實踐是全球智慧的結晶，所以，對於我們來說，不是再去從頭創新，而是需要根據國情和組織的實際情況，對最佳實踐加以理解、掌握並有效運用，從而為組織戰略目標服務。
下圖為山東省軟體評測中心總結的IT治理的總體框架，描述了IT治理的出發點、IT治理的關鍵要素、IT治理的對象、IT治理的最佳實踐。

IT治理的目的是使IT與組織業務有效融合，其出發點首先是組織的發展戰略，以組織發展戰略為起點，遵循組織的風險與內控體系，制定相應的IT建設運行的管理機制。IT治理的關鍵要素涵蓋IT組織、IT戰略、IT架構、IT基礎設施、業務需求、IT投資、信息安全等，主要確定這些要素或活動中「做什麼決策？誰來決策？怎麼來決策？如何監督和評價決策？」。圍繞著IT建設全生命周期過程，構建持續的信息化建設長效機制，是IT治理的目標一致，因此，整個IT建設生命周期都是IT治理的對象，包括IT組織與規劃、IT建設與交付、IT運行與維護、IT評估與優化。IT治理的國際最佳實踐就是基於各個對象治理的成熟的方法論和工具，包括CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2等。
按照IT治理的對象，我們將IT治理的服務劃分為五類，分別是：IT規劃治理、IT建設治理、IT運維治理、IT績效治理、IT風險治理。

7. IT規劃的基本理論

IT規劃，從表面意思上看，是側重於信息化的規劃。雖然定義很簡單，但在回具體的規劃項目中還是要分清，答什麼樣的企業用哪個層次的規劃。

廣義上講，IT規劃包含三個層面：IT戰略規劃、IT架構/運維規劃和IT組織/IT治理。
從內容上來說，IT戰略規劃是對IT手段和企業戰略進行匹配分析，在企業戰略的指導下，明確IT的戰略目標、方向和具體信息化建設方向；IT架構/運維規劃是根據IT戰略，具體確定運營層面的IT架構，指明信息化建設所採用的具體技術手段和必要的技術保障；IT治理是在信息化組織已經建立並運作的基礎上，對其工作的領域和流程進行一定的規劃，使信息部門更有效的工作。

相比較而言，這三個方面的規劃之間的層次關系是：IT戰略規劃決定IT架構規劃，在IT戰略規劃和IT架構規劃明確的基礎上，IT治理對信息化的運作提供更高效的保障。與企業的管理范疇的對應可以理解為：IT戰略規劃對應於企業戰略規劃，IT治理對應於企業組織的規劃，而IT架構規劃則屬於運營層面。

8. IT治理框架的七要素

→ 科學的信息化發展觀是IT治理框架構建的理論指導方針，
→ 國外公認的IT治理方法和中國國內自主創新的IT治理方法是IT治理框架構建的工具，二者的結合是正確構建IT治理框架的前提基礎；
→ 科學的發展離不開科學決策，科學決策是科學發展的重要環節，IT治理首當其沖的就是建立什麼樣的決策模式。IT治理必須要樹立科學決策意識、並健全決策機制，完善決策方式、規范決策程序、強化決策責任，保證決策的正確有效；
→ IT治理決策的實施是要靠規范化、精細化和主動式的IT全生命周期風險管控流程來實現，同時對IT全生命周期風險管理控制過程與結果進行評價，並持續改進過程與度量方法；
→ 具有持續競爭優勢的動態的核心IT能力是IT治理水平背後的決定性因素，IT治理水平是核心IT能力的表現；
→ IT治理的最終目的是實現IT商業價值。
IT治理框架分類匯總表 分類 框架、知識體系 IT規劃管理 ITGov信息化科學發展觀理論、Zachman、TOGAF、SOA、SAM、CSF、BSP、SST、SG、ITGov-IT治理框架 IT獲取與實現管理 RUP、AUP、Scrum、eSCM-SP IT服務管理 ITGov一體化運維管理體系、ITIL、ISO/IEC 20000、ISPL、ITS-CMM、BiSL、eTOM、ASL、ITGov外包治理框架 IT項目管理 PMBoK、IPMBOK、iPMBOK2004、PRINCE2、MSP IT質量管理 TQM、CMM、ISO 9000、TickIT、Six Sigma、ITGov協調式咨詢方法論 IT風險管理 COSO-ERM、M_o_R、AS/NZS 4360、CobiT、ITGov信息化風險管控體系 信息安全管理 信息安全等級保護管理辦法、ISO27001、ISO/IEC 13335、ISO/IEC 15408及CC、ITGov信息安全治理框架 災難恢復與業務持續性管理 GB20988-2007、BS25999、NIST SP 800-34 IT績效管理 ITGov績效管理九宮格、ITBSC、ITGov三位一體績效評價框架、FEA、EAF、ITGov信息系統審計標准體系、ITGov基於數據挖掘和網路技術的舞弊審計模型、ITGov電子政務績效評估體系、ITGov運維與外包績效評價體系 核心IT能力 ITGov核心IT能力模型及其評價體系、ITGov-IT領導力九項修煉 IT治理是各利益相關方的職責，但它首先是治理層的職責。具體內容如下：
IT治理保證總體戰略目標能夠從上而下貫徹執行。IT治理和其它治理活動一樣，集中在最高管理層（董事會）和管理執行層。然而，由於IT治理的復雜性和專業性，治理層必須強烈依賴企業的下層來提供決策和評估所需要的信息。為保證有效的IT治理，下層應和企業總體目標採用相同的原則，提供評估業績的衡量方法。因此，好的IT治理實踐需要在企業全部范圍內推行。 董事會在IT治理方面的職責是：
l 證實IT戰略與業務戰略一致；
l 證實通過明確的期望和衡量手段交付IT商業價值；
l 指導IT戰略、平衡支持企業當前和未來發展的投資；
l 恰當決策信息資源應優先配置的地方。
董事會衡量業績的指標和方法有：
l 定義和檢查IT商業價值評估手段並加以管理
l 證實目標已經達到，
l 衡量組織績效，減少不確定性。 l 最高管理層（董事會）通過下述指標衡量業績
l 定義和檢查IT商業價值評估手段並加以管理，
l 證實目標已經達到，
l 衡量組織績效，
l 減少不確定性。 管理者的焦點主要是成本—效益比，增加收入，構建核心競爭力，這些都由信息、知識、信息技術體系所推動。由於信息技術作為實現業務目標的一個集成部分，其解決辦法越來越復雜（外包，第三方合同，網路化等），因此，善治成為成功的一個關鍵因素。
IT治理中，

9. IT規劃需要注意些什麼

IT規劃，從表面意思上看，是側重於信息化的規劃。雖然定義很簡單，但在具體的規劃項目中還是要分清，什麼樣的企業用哪個層次的規劃。

廣義上講，IT規劃包含三個層面：IT戰略規劃、IT架構/運維規劃和IT組織/IT治理。
從內容上來說，IT戰略規劃是對IT手段和企業戰略進行匹配分析，在企業戰略的指導下，明確IT的戰略目標、方向和具體信息化建設方向；IT架構/運維規劃是根據IT戰略，具體確定運營層面的IT架構，指明信息化建設所採用的具體技術手段和必要的技術保障；IT治理是在信息化組織已經建立並運作的基礎上，對其工作的領域和流程進行一定的規劃，使信息部門更有效的工作。

相比較而言，這三個方面的規劃之間的層次關系是：IT戰略規劃決定IT架構規劃，在IT戰略規劃和IT架構規劃明確的基礎上，IT治理對信息化的運作提供更高效的保障。與企業的管理范疇的對應可以理解為：IT戰略規劃對應於企業戰略規劃，IT治理對應於企業組織的規劃，而IT架構規劃則屬於運營層面。

對IT規劃而言，要想成功實施規劃項目，企業必須具有兩個條件，一是組織架構確定，二是管理模式/流程清晰。對於IT戰略規劃項目，對企業的管理模式/流程可以不作太多的關注，只要能夠明確企業的戰略方向，和整個行業的發展趨勢，基本上就能夠確定企業的IT戰略；對於IT架構項目，首先要保證企業有獨立的信息部門，可能信息部門在企業內部的地位不高，但企業內部的管理模式和流程必須要相對清晰。之所以要具備這樣的條件是因為IT手段的引入是對管理模式/流程的支撐，如果管理模式不清晰，所進行的IT架構規劃也很難落到實處，規劃成果很難為客戶帶來價值；對於IT治理項目，企業內部不但要存在獨立的信息部門，而且，作為一個獨立的職能部門，其在企業內部的作用不亞於主要業務部門，只有具有了這兩個條件，IT治理項目才能順利地開展，並且規劃的內容更能夠為客戶帶來價值。

從咨詢的角度看，IT戰略規劃更像戰略咨詢項目，主要的規劃內容和重點和戰略規劃相類似，此時要求IT戰略規劃從管理、戰略的視角來看待企業遇到的問題，在充分分析所遇到的問題和企業戰略目標的基礎上，給出IT建設的重點領域和方向。

而IT架構規劃項目，由於現在很多此類項目集中於技術層面，並且多和信息系統的實施與開發項目結合在一起，真正從咨詢角度來完成的項目不多。而IT架構規劃是聯系企業的業務流程與IT手段的關鍵橋梁，要想成功完成此類項目，不但要對管理有深刻的認識，而且還需要對IT技術手段及發展趨勢有清楚的了解。目前，這類項目往往會成為某種大型信息系統，如ERP系統實施的一個附屬步驟/子項目，但從重要性來講，此類項目的重要性遠遠超過實施某個信息系統，信息系統的成功運作離不開對企業業務的深刻理解，信息化只是手段，只有在深刻理解了業務流程的信息化需求，才能夠保證實施的系統得到成功的運作，IT治理項目目前來說是發展最為成熟的一類IT規劃項目。目前所採用的IT治理框架主要是COBIT和ITIL，後者可以看作是前者的一個組成部分。COBIT框架是對大量信息化實踐高度概括總結而形成的，其中並沒有太多的理論內容，但對企業而言，針對性很強，這也是此類項目能夠順利開展、並且發展較為成熟的一個原因。

IT規劃要想成功實施，必須要分析企業所處的具體環境，是組織架構完善、流程清晰？還是組織和流程都十分模糊？這些是能否進行IT規劃項目的基礎（必要條件）。同時，明確了企業的具體情況，就要從企業的需求出發，決定是進行IT戰略規劃、IT架構規劃還是IT治理？這些是保證IT規劃項目順利進行的充分條件。所以，保證IT規劃項目成功運作的關鍵可以簡單總結為：一是分析企業的具體情況，以確定是否進行IT規劃；二是分析企業的具體需求，以確定實施哪個層面的IT規劃。