項目治理結構

Ⅰ 項目管理的組織結構模式怎樣選用

1、 職能型：各職能部門派人參加項目,參加者向本部門領導報告,跨部門的協調在各部門領導之間進行,沒有專職的項目經理.這種做法是在基於職能的組織結構中最常見的項目組織方式.
2、 弱距陣結構：由各職能部門派協調人參加項目,參加者向本部門領導報告,跨部門的協調在各部門派出的協調人之間進行,沒有專職的項目經理.這種組織方式也是基於職能的組織結構中很常見的項目組織方式,其工作效率較前者略高,但和前者一樣,由於沒有人對項目負責,項目組織效果很有限.但畢竟有了通過非部門領導的協調人之間的橫向溝通,所以也把這種組織結構稱為弱距陣結構.
3、平衡距陣結構：在上述弱距陣結構的基礎上,指定其中的一名協調人作為項目經理,負責項目的管理,其他各部門委派的協調人不僅要向本部門報告,在項目過程中還要向項目經理報告,項目經理有一定的權利安排參加者們的工作.由於項目經理的出現,使項目管理得到了一定程度上的保證,會大大提高項目的工作效率,這種組織結構被稱為平衡距陣結構.
4、強距陣結構：在上面平衡距陣的基礎上,增加與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室,負責企業內的項目管理,專職的項目經理都歸項目管理辦公室管理.由於有了專門的組織負責項目管理,項目管理作為企業內的一項任務長期存在,並能夠不斷地積累、發展,項目經理也不是根據項目臨時任命,而是成為常設崗位,這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障.這種結構也稱為強距陣結構.

Ⅱ 設計一個項目管理組織結構

關於復組織結構工作模式：
1.採取金制字塔垂直結構，總項目部設置在最高層，中層為3個子項目部；負責總的資源協調配置；
2.每層採取獨立工作模式，各子項目部功能設置完備；各子項目負責人需負責各自項目資源配置；
3.各子項目中相同工作崗位人員（如工程監理、總工等）必須兼負責其他各子項目（即一個工作人員即是A子項目成員，同時也是B、C子項目成員）；
4.工作進度反饋協調會以各子項目為單位召開，每個子項目進度匯總至總項目部。
關於承包模式：
1.採取各自分包模式，施工合同由公司分別簽訂3份；
2.施工模式只要主體工程不轉包（公司統一做人手調配），輔助工程可以外包

Ⅲ 什麼是治理結構、內部機構兩者有什麼區別

治理結構抄和內部機襲構區別：
1、公司治理結構，指為實現公司最佳經營業績，公司所有權與經營權基於信託責任而形成相互制衡關系的結構性制度安排。依照擬人化原則，一個企業如同一個人，全體股東投資成立有限公司形式的企業法人，董事會是企業的「大腦」，總經理是企業的「心臟」，總經理轄制的各部門是企業的「五臟六腑及肢體器官」，監事會是企業的「免疫力系統」，公司治理結構則是企業的「神經系統」。
2、組織內部結構：指組織各要素的排列組合方式，是組織各部門、各層次所建立的一種人與人、人與事的相互關系，是組織根據其目標和規章而採用的各種組織管理形式的統稱，一般包括縱向層次結構、橫向部門結構和整體組織體制。

Ⅳ 項目組織結構與項目管理組織結構的區別，哪些不同，具體概念

錯的，
對一個項目的結構逐層分解，反應該項目的所有工作任務（工作對象的關系）是回 項目結構；
反應組答織系統中組成部門之間的組織關系是 組織結構；
而對一個項目的組織結構進行分解，就形成 項目組織結構，也稱為項目管理組織結構。
所以 項目組織結構與項目管理組織結構 是一個概念。

Ⅳ 請問項目管理的組織結構圖的主要功能是什麼

項目管理的組織結構圖的主要功能是保證項目的正常營運的載體和支撐，是責與權、利能清晰，流程流暢的基本保證。

Ⅵ 項目管理組織機構各職能部門的職責

公司組織機構圖是表示組織治理結構的圖，一般包括股東大會、董事會、監版事會、管權理層、執行層和作業層。股東大會是最高權力機關；董事會是是由董事組成的、對內掌管公司事務、對外代表公司的經營決策機構；監事會是由全體監事組成的、對公司業務活動及會計事務等進行監督的機構. 監事會，也稱公司監察委員會，是股份公司法定的必備監督機關，是在股東大會領導下，與董事會並列設置，對董事會和總經理行政管理系統行使監督的內部組織；管理層是由經理、副經理、財務負責人等管理人員組成，負責按照董事會的要求和目標，實施企業經營目標和管理；執行層是企業各個職能管理部門組成的的機構；作業層是指車間以下人員。
質量管理體系組織機構圖一般是指與質量管理體系有關的組織機構圖，與質量管理體系無關的部門不納入質量管理體系組織機構圖中。因此，質量管理體系組織機構圖的范圍比公司組織機構圖小。

Ⅶ 項目管理組織結構圖與組織結構圖有什麼區別

項目組織結構圖來:對一個項目的組織源結構進行分解，並用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖，或稱項目管理組織結構圖。
項目組織結構圖反映一個組織系統(如項目管理班子)中各子系統之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。
而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。項目組織結構圖反映項目經理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。

項目結構圖:是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務；是用來描述工作對象之間的關系。

適用於哪類工程要看你對項目管理怎麼看，個人觀點據目前PMBOOK第四版理論應該都適合。關鍵是咱們管理層會不會用。有項目可以交流一下。

Ⅷ 治理結構的定義

照米勒的定義，公司治理是為了解決如下的委託一代理問題而產生的：「如何確知企業管理人員只取得為適當的、盈利的項目所需的資金，而不是比實際所需多？在經營管理中，經理人員應該遵循什麼標准或准則？誰將裁決經理人員是否真正成功地使用公司的資源：如果證明不是如此，誰負責以更好的經理人員替換他們？」
梅耶則將公司治理定義為：「公司賴以代表和服務於它的投資者利益的一種組織安排。它包括從公司董事會到執行人員激勵計劃的一切東西……。公司治理的需求隨市場經濟中現代股份公司所有權與控制權相分離而產生」。
1997年，哈佛大學的經濟學家石雷佛（Shleifer） 和魏施尼（Vishny）進一步把公司治理定義為是要研究如何保證公司的出資人可以獲得他們投資所帶來的收益，研究出資人怎樣可以使經理將資本收益的一部分作為紅利返還給他們，研究怎樣可以保證經理不吞掉他們所提供的資金、不將資金投資於壞項目。一句話，公司治理就是要解決出資者應該怎樣控制經理、以使他們為自已的利益服務.
吳敬璉更進一步將公司治理結構具體化為：「所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員（即高級經理人員）三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會託管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解僱權；高級經理人員受雇於董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會授權范圍內經營企業」。[2]
美國大經濟學家威廉姆森的定義是，公司治理就是限制針對事後產生的准租金分配的種種約束方式的總和，包括：所有權的配置、企業的資本結構、對管理者的激勵機制，公司接管，董事會制度，來自機構投資者的壓力，產品市場的競爭，勞動力市場的競爭，組織結構等等.