區別化治理
1. 精細化精益化 和精確化如何區分
精益化管理，益是什麼？益就是有用、有效。強調的是我投入一定的人、財、物，為我企業的發展能不能對應產生應該有的效果、效益。如果不能產生這樣的效果、效益，那就是種浪費。所以，要怎麼樣避免這種不能產生效果和效益的投入的發生，這就是精益化管理的核心內容。 而精細化管理強調什麼？強調管到細節上去，把細節管住。如果展開說，就是讓企業投入的每一分錢、組織的每一個活動、所聘用的每一個員工，在每一個時刻都處於一種受控狀態，不發生失控狀態。保證處於受控狀態，把過程管住，那麼這就是精細化管理。精細化管理這個概念，最早應該是德國人提出來的。德國的管理強調通過過程式控制制，把過程式控制制住之後來保證很好的結果。這個思路是很了不起的，也是很不錯的。和精益化管理相比，精益化管理強調的是結果，我做的每一分錢的投入最後都能夠得到相應的收益；而精細化強調我每一分錢的投入，都有效果都在我的掌控之中，不發生失控，這是從過程式控制制這個角度提出的問題。從這里我們能夠區別精細化管理和精益化管理的高低嗎？不能。它是從不同的層次、從不同的角度提出的問題。它們二者並沒有一個上下高低之分，也不存在上下高低之分。 再說說精確化管理。什麼是精確化管理？精確化管理強調我們的管理控制要用數據說話，並且這個數據要精確，不能大而言之，不能有大概、可能有這個東西來實施管理。而且要有很精確的數據來說明問題、實施考核、進行控制。相對於精益化管理和精細化管理而言，它的著重點又不一樣了。精確化管理是從管理實施的角度提出的要求，這個管理實施藉助的工具、藉助的手段是精確化的，不是大而言之的，是從這個角度提出的。那麼把這3個概念作出分析之後可以發現，這三者都是服務於企業基礎管理的。 企業基礎管理也就是尋求這樣3個目的。首先是保證每一分錢的投入都能夠帶來效益，沒有浪費，同時又保證這種管理不發生失誤，因為管理失誤了，過程沒控制住，最後不好的、不希望出現的結果出現了，再秋後算賬能解決問題嗎？所以要把過程式控制制住，這也是基礎管理要解決的問題，要達成的目標。而要達成這種目標，在管理實施過程之中就需要強調精確化，用數據說話。管理的實施從技術、手段、方法、措施等等，要通過具體的、客觀的、數據化的東西來進行鑒定，否則的話精益化、精細化都是空話，因為落不到實處。精細化細到過程之中要具體，那必須精確、精確化。
2. 簡述管理與治理的聯系與區別
一、治理與管理的區別
1、兩者的目的不同：
治理的基本目的是要實現責權的合理安排與制衡，管理的目標是實現企業經營的目標，即企業財富的最大化。從終極目的來看這兩者是一致的，公司治理基本目的的實現，最終也是為企業實現其經營目標而服務的。
從而達到利益相關者利益的滿足。很顯然，一種公司治理模式的確立或形成，就是為公司管理創造了一個適宜的環境，並最終完成對財富的創造，並使利益相關者的利益達到最大化。
2、兩者的主體與客體不同：
公司治理的主體是利益相關者，主要指股東、債權人、政府、職工、社區等，他們由於投入了專項資產，因而都要參加公司治理，以維護各方的利益。公司管理的主體是經營者，主要是指經理和員工，他們為應對供應、生產、銷售等基本生產經營問題而進行日常決策。
比較而言公司治理主體更多元化些。公司治理的的客體一般包括兩個層次，股東及其他利益相關者對董事會的治理，另外一層的治理是指董事會對經理層的治理。公司管理的客體包括供應、生產、營銷、人事等的管理。
3、環境的影響程度不同：
從法律約束力的角度來看，公司治理既要符合《公司法》、《證券法》等高級法律規范，也要符合政府或相關自律組織提出的治理指引，如中國上市公司治理指引等。因此，規格程度越高，結合力越強。
除了遵守基本的法律法規外，公司的管理一般被視為自己的業務，體現了更大的自由度和靈活性。另外，從政府的作用來看，政府通過積極的干預可以在公司治理中發揮更大的作用，因為政府也是現代意義上的治理主體之一。當然，政府在公司中的作用與計劃經濟時代不一樣。
4、資本結構反映出的信息不同：
從公司治理的角度來說，反映的是債權人權益和股東權益，從而反映的是這兩者的不同地位和權利的問題。而資本結構相對於公司管理就是反映了企業的財務狀況即資產的提供與組成。
5、實施的基礎不同：
公司治理通過市場機制以及內外部的顯性、隱性契約來實現的，而公司管理主要是通過行政權威的關系來實現。
6、穩定性不同：
一般公司治理結構在一段較長的時間內會保持相對的穩定性，這是保證公司健康穩步發展的需要，而公司管理往往會隨著市場的不斷變化調整相應的管理方法與決策，尤其是對於公司具體的作業管理層次。
二、公司治理與管理的聯系
企業制度構架層次的公司治理與以經營決策為中心的公司管理是構成現代企業整體運作的不可割裂的兩個組成部分，它們之間是相互影響、相互作用，共同促進企業作為社會經濟利益主體目標的實現。
1、兩者的最終目標是一致的：
雖然從基本目標上來說，兩者的目標不盡相同，但歸結到底都是要實現企業的最終目標，及企業價值最大化，從而實現利益相關者利益的滿足。
2、從廣義的角度來說，公司管理是公司治理的一種延伸。
3、兩者相互影響相互制約：
雖然公司治理規范了公司的基本運行的制度構架並建立了相應的運行機制，但這只是給企業的具體運作提供了一個舞台，如何在這個舞台台上唱戲、唱好戲那是公司管理的問題。當然要唱更大的戲、更特殊的戲就必須對舞台提出新的要求，因此公司治理也有適應特定公司的管理環境的問題。
(2)區別化治理擴展閱讀：
治理和管理的定義
治理：
1、治理（Governance）一詞在政治學領域，通常指國家治理，即政府如何運用治權來管理國家和人民。
2、是以維持政治秩序為目標，以公共事務為對象的綜合性的政治行動。（這時譯為Administer）
管理：
1、管理是一種基於業績和責任的專業職能。這是PeterDrucker教授提出的觀點。
2、管理就是決策。這是1978年諾貝爾經濟學獎得主赫伯•西蒙（HerbSimon）提出的。
3、管理是根據系統內在的客觀規律對系統施加影響，使系統呈現出新狀態的過程。
4、管理是社會組織為實現預期目標而進行的一項以人為中心的協調活動。執行，管理，運行，監督和規則。根據具體情況，請查閱相關詞典，查找可能的英文釋義。
治理有四大特徵：
1、治理不是一組規則，也不是活動，而是一個過程。
2、治理的建立不是以統治為基礎，而是以和解為基礎。
3、治理涉及公共和私營部門。
4、治理並不意味著一個正式的系統，而是依賴於持續的交互。
治理是人類組織中最常見、最重要的活動之一。在過去的一百年裡，對管理活動的研究所形成的管理的基本原理和方法統稱為管理科學。
管理作為一個知識體系，是管理思想、管理原則、管理技能和管理方法的綜合。隨著管理實踐的發展，管理的內容不斷豐富，成為人們開展各種管理活動、有效實現管理目標的向導。
3. 問題: 第十一講 治理 治理的變化有理論上的和實踐上的的區別,這個區別在哪裡
治理的變化有理論上的變化和實踐上的變化，理論上的變化主要是強調理論創新實踐上的變化，強調實踐的發展。
4. 目視化和目視管理區別
5S是現場管理，主要針對的是現場的環境。
目視化管理強調用視覺感知來組織現場的生產活動，針對的生產活動的本身。
5. 政府管理與社會治理的區別是什麼
一是覆蓋的范圍不同。「政府管理」在實踐中往往被理解為無所不包，涵蓋的領域過於寬泛，在實踐中不容易把握、很難界定；而「社會治理」則聚焦於激發社會組織活力、預防和化解社會矛盾、健全公共安全體系等。
二是「社會治理」相比於「政府管理」，更突出的強調「鼓勵和支持各方面的參與」，強調更好的發揮社會力量的作用，而不是政府的管控。
三是「社會治理」更加強調制度建設，特別要用法治思維和法治方式化解社會矛盾，社會治理體系可以說是國家治理體系的一個重要組成部分。要研究政府、市場、社會三者之間可能出現的沖突與合作方式。
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社會治理方式現代化
社會治理的現代化轉型，既是思想觀念的轉變，也是方式方法的深刻變革。應堅持系統治理、依法治理、綜合治理、源頭治理，充分發揮政治、法治、德治、自治、智治作用，加快推進社會治理方式現代化。
發揮政治引領作用。政治建設在社會治理中具有引領性、決定性、根本性作用。要把政治建設貫穿於社會治理全過程和各方面，教育廣大黨員、幹部增強「四個意識」、堅定「四個自信」、堅決做到「兩個維護」，引導廣大人民群眾提高政治覺悟，堅定不移跟黨走。
發揮法治保障作用。法治是社會治理現代化的重要標志。應加強社會治理領域立法，完善公共法律服務體系，針對生產安全、生態環境、食品葯品等領域存在的執法不嚴等問題拿出治本之策，充分發揮執法司法規范社會行為、引領社會風尚的重要作用。
發揮德治教化作用。道德具有深切、持久的引領力量。應以社會主義核心價值觀為統領，深入挖掘中華優秀傳統文化，大力弘揚革命文化和社會主義先進文化，加強社會誠信體系建設，打造具有中國特色、彰顯時代精神的德治體系。
發揮自治基礎作用。基層群眾自治制度是我國憲法規定的一項基本政治制度。應健全以黨組織為領導、村（居）委會為主導、人民群眾為主體的新型基層社會治理框架，明確基層自治權界，做到民事民議、民事民辦、民事民管。
發揮智治支撐作用。智能化是社會治理方式現代化的重要手段。應加快推進社會治理智能化建設，打造數據驅動、人機協同、跨界融合的智能化治理新模式，助推社會治理決策科學化、防控一體化、服務便捷化。
(5)區別化治理擴展閱讀來源：人民網_加快推進社會治理現代化
6. 什麼是普通化管理、差別化管理。有何區別
普通化管理是現在比較通用的，也叫統一管理，是在制定規章制度的基礎上對被管版理方進權行統一的管理、責任分配等。
而差別化管理是最近才興起的管理，這種管理方式主張對被管理方進行分類或分能力、責任後進行不同的管理、責任分配方式。
我想，你能區別出來吧。
7. 「治理」與「管理」的區別和聯系是什麼
一、公司治理與管理的區別
1、兩者的目的不同：
公司治理的基本目的是要實現責權的合理安排與制衡，公司管理的目標是實現企業經營的目標，即企業財富的最大化。從終極目的來看這兩者是一致的，公司治理基本目的的實現，最終也是為企業實現其經營目標而服務的。
從而達到利益相關者利益的滿足。很顯然，一種公司治理模式的確立或形成，就是為公司管理創造了一個適宜的環境，並最終完成對財富的創造，並使利益相關者的利益達到最大化。
2、兩者的主體與客體不同：
公司治理的主體是利益相關者，主要指股東、債權人、政府、職工、社區等，他們由於投入了專項資產，因而都要參加公司治理，以維護各方的利益。公司管理的主體是經營者，主要是指經理和員工，他們為應對供應、生產、銷售等基本生產經營問題而進行日常決策。
比較而言公司治理主體更多元化些。公司治理的的客體一般包括兩個層次，股東及其他利益相關者對董事會的治理，另外一層的治理是指董事會對經理層的治理。公司管理的客體包括供應、生產、營銷、人事等的管理。
3、環境的影響程度不同：
從法律的約束力來看，公司治理不僅要遵從《公司法》、《證券法》等較高層次的法律規范，而且還要遵守政府或相關自律組織提出的治理指引，如我國的《上市公司治理准則》等。因此規范的程度較高，約束力較強。
公司管理在遵守基本的法律法規外，如何管理一般認為是企業自己的事情，因而體現較大的自由度和靈活性。另外，從政府的作用來看，公司治理中政府通過積極的干預能夠發揮更大的作用，因為政府也是現代意義上的治理主體之一，當然這里政府在公司中的作用與計劃經濟時代的政企不分不能相提並論。
4、資本結構反映出的信息不同：
從公司治理的角度來說，反映的是債權人權益和股東權益，從而反映的是這兩者的不同地位和權利的問題。而資本結構相對於公司管理就是反映了企業的財務狀況即資產的提供與組成。
5、實施的基礎不同：
公司治理通過市場機制以及內外部的顯性、隱性契約來實現的，而公司管理主要是通過行政權威的關系來實現。
6、穩定性不同：
一般公司治理結構在一段較長的時間內會保持相對的穩定性，這是保證公司健康穩步發展的需要，而公司管理往往會隨著市場的不斷變化調整相應的管理方法與決策，尤其是對於公司具體的作業管理層次。
二、公司治理與管理的聯系
企業制度構架層次的公司治理與以經營決策為中心的公司管理是構成現代企業整體運作的不可割裂的兩個組成部分，它們之間是相互影響、相互作用，共同促進企業作為社會經濟利益主體目標的實現。
1、兩者的最終目標是一致的：
雖然從基本目標上來說，兩者的目標不盡相同，但歸結到底都是要實現企業的最終目標，及企業價值最大化，從而實現利益相關者利益的滿足。
2、從廣義的角度來說，公司管理是公司治理的一種延伸。
3、兩者相互影響相互制約：
雖然公司治理規范了公司的基本運行的制度構架並建立了相應的運行機制，但這只是給企業的具體運作提供了一個舞台，如何在這個舞台台上唱戲、唱好戲那是公司管理的問題。當然要唱更大的戲、更特殊的戲就必須對舞台提出新的要求，因此公司治理也有適應特定公司的管理環境的問題。
三、治理和管理的定義
治理：
1、治理(Governance)一詞在政治學領域，通常指國家治理，即政府如何運用治權來管理國家和人民。
2、是以維持政治秩序為目標，以公共事務為對象的綜合性的政治行動。（這時譯為Administer）
管理：
1、管理是一種以績效、責任為基礎的專業職能。這是彼得·德魯克教授提出的觀點。
2、管理就是決策。這是1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯持·西蒙提出的。
3、管理就是根據一個系統所固有的客觀規律，施加影響於這個系統，從而使這個系統呈現一種新狀態的過程。
4、管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。兩詞可以採用的英文譯本有：administer、administrate、manage、run、supervise、rule，依據具體情況選定，英文的含義區分請查閱相關辭典。
治理有四大特徵：
1、治理不是一套規則條例，也不是一種活動，而是一個過程。
2、治理的建立不以支配為基礎，而以調和為基礎。
3、治理同時涉及公、私部門。
4、治理並不意味著一種正式制度，而確實有賴於持續的相互作用。
管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動所形成的管理基本原理和方法，統稱為管理學。
作為一種知識體系，管理學是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。隨著管理實踐的發展，管理學不斷充實其內容，成為指導人們開展各種管理活動，有效達到管理目的的指南。
參考資料來源：網路-管理
參考資料來源：網路-治理理論
8. 差別化管理與差異化管理的區別
差別化管理，屬於同一類型但互相具有各自可以區分 差異化管理，是兩個不同類型的管理模式涇渭分明；
9. 什麼是差異化管理
差異化管理，就是說在HR過程中，管理者不要過分地一味強調對員工"一視同仁"，而要因人而異實行差異化的管理方式。
對員工的管理，我們經常聽到的一句話就是："我對他們都是一視同仁"。這句話聽起來似乎頗為公平、公正，實際上這句話根本就既不公平，亦不公正，因為一個企業的員工數多則上萬，少則幾位，無論上萬還是幾位，他們彼此、相互之間並非"一個模子"製造出來，因而有許多差異。就有形的方面來說，他們性別不同、身高不同、體重不同、持重能力不同、膚色不同、講話速度與腔調不同等，就無形的差異來說，家庭與教養、成長過程、價值取向、教育程度、反應速度、個性敏感度、事物認知、甚至行為導向等均不一樣，我們如何以"一視同仁"方法來領導與管理他們；因此，任何組織內的領導者，或任何企業內的管理者均應對個別員工的管理不可一視同仁，而要因個別的差異，以不同的管理方法與管理技巧施以管理。
比如不同性別或不同教育程度的員工，當同樣的績效，或同樣的過失發生後，我們應該用同樣的方式處理嗎?答案可能是否定的。因為女性對責難的承受度通常均與男性有別；教育程度較高的員工在溝通方式及技巧上與教育程度較低的員工亦不一樣。
再以體質來說，一個體質強壯的員工與體質較弱的員工，我們可以要求他們做同樣需要體力工作的量化成果嗎?
我們所謂"管理員工一視同仁"是從制度面來看。法律面前人人平等，而企業內的相關制度就是企業的法律，這是一個企業在管理上應有的管理工具。任何企業在論及管理時，都必須了解，管理是通過人建立管理工具（制度），由這些工具來管理員工，而不是由人來管理人，這也是所謂法治，而非人治；如果人治，人有情緒的高低、價值判斷的差異、人際關系的良否，以及甚至個人利益的差別，都會影響到對員工管理時所下的決定及處理的方式。為避免因管理者自身的這些差異，所以用制度加以規范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理決策或技巧的差異。但是，制度雖有其一致性與一元性，但在運用這些制度管理員工時，則因員工個人的差異而運用不同的方式或技巧處理相關問題。諸如對員工表揚來說，有的希望公諸於他人，有的希望上級主管的私下激勵；就處分來說，有的輕輕一句責難的話，員工已羞愧難當，甚至淚流滿面；有的即使聲色俱厲，員工卻安之若素，毫無悔意。就管理者應盡及該盡之輔導責任而言，有的員工簡單交代，即能從中體會，順利執行；有的則必須巨細無遺交代清楚，外加千叮嚀、萬囑咐，再輔之以事必躬親的督導。
為了對個別員工差異管理，各級管理者必須對其所屬員工用心進行了解；不僅僅了解其外表的差異，諸如身高、體重、平凡與俊美、嚴肅與隨和、身體反應快與慢等；更要多與員工接觸，以了解其個體行為，其中包括員工的價值觀、態度、性格、認知、能力，以及員工學習與模仿能力對員工行為塑造與增強的效果。
如果員工外在形象就是那麼嚴肅，那是他（她）的個性，不是針對某一特定人士；如果員工本身的反應就是那樣遲緩，不像其它人那麼身手矯捷，不是他（她）不願意身手矯捷，也不是故意如此。
至於員工價值觀是了解員工態度、認知、性格和用何種激勵可以產生作用的基礎，管理者不可不察。千萬不要以為某一位員工的價值觀與你並不相同，而是針對你個人而來，其實這僅是員工個人價值觀的一致性而已。
至於員工的態度，"反映出一個人對於某件事情的感覺如何"，這和價值不同，"價值觀是更廣泛，更概括的概念，而態度則比價值觀更具特定性"。"一個人可能有好幾千 種態度…..包括了工作滿足、工作投入，以及組織認同"。
身為管理者要真正了解這些差異，最好能參閱"組織行為"有關的書籍，因為組織行為是有系統地研究員工在組織中表現出來的行為和態度，從中可以探討他們的差異，對其差異加以了解，進而取捨與運用，採取對症下葯方式予以激勵，以寬容方式體諒其無心之失。 <收起
虞山之貓 | 2009-08-30
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10. 扁平化管理和垂直化管理有什麼差別
扁平化管理和垂直化管理的差別如下：
1、工作的性質不同
扁平化管理屬於行政管理的范疇，主要是一些事務性的工作。人事部經理負責招待領導的決策。
而垂直化管理則包含戰略性的工作和事務性的工作。吸納和開發人力資源成為人力資源管理工作的重中之重。人力資源管理部門既是人事行政管理的辦事機構，又是領導層制定、實施人才戰略的參謀部。
2、管理的重點不同
扁平化管理以事為核心，強調的是「因事高人、因事評人」。工作任務是否完成，是一切管理活動的出發點。
而垂直化管理則是以人為中心，注重人事相宜。在某些企業中，為了留住人才，充分發揮其才能，甚至出現了「因人設事」的現象。例如，如果某位研發人員提出了某個研發項目，在經過適當的評估之後，企業會為這位研發人員提供相關的支持。
3、考核內容不同
扁平化管理主要考核能否認真貫徹執行國家的憲法、法律、法令，是否具備工作人員應有的道德品質、是否具有做好本職工作的業務技能，以及必備的文化知識和實際工作能力。
而垂直化管理主要考核，出勤情況、學習成績和工作態度，完成任務的數量、質量、效率等。
4、工作內容不同
扁平化管理主要制定、修改關於許可權和職能責任的組織結構，建立雙軌的、相互的、縱向及橫向的信息交流系統。預測對於工作人員的需求，做出人員投入計劃，並對所需要的管理政策和計劃做出預先設想。
人員的配備和使用：即按照工作需要，對工作人員進行錄用、調配、考核、獎懲、安置等。幫助工作人員不斷提高個人工作能力，進行任職前培訓和在職培訓。
而垂直化管理主要根據按勞分配的原則，做好工作人員的工資定級、升級和各種保險福利工作。通過各種教育方式，提高工作人員的思想政治覺悟，激勵工作人員的積極性、創造性。對工作情況和程序進行總結、評價，以便改進管理工作。