治理績效測度

Ⅰ 用什麼變數測試企業治理對績效的影響

對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。
對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做「正確的事」，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，並通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。
績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標准，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。
績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。
績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平台，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平台。
績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。

Ⅱ 公司業績和公司績效一樣嗎公司治理結構對公司業績的影響

績效是個包括業績以及其他方面在內的一個更廣闊的概念。公司治理結構:是一種聯系並規范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單的說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。

Ⅲ 如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價

主要是看他的管理指標完成情況。舉個例子，質量副總，那麼一年中肯定有規內定他完成的質量指容標是多少，如不合格品率降低0.5%，那麼實際完成多少，你就可以進行評價了。技術副總，一年要完成的技術研發指標多少個，完成情況如何等。都可以去評價的。對高層領導的績效評價一定要有數據說話，不能憑個人感情的，那樣的話，如果你不是總經理，你會死的很慘的。

Ⅳ 績效評價指標中非財務指標有哪些

績效評價指標中非財務指標有：
（一）生產經營能力評價指標

生產經營能力是反映企業生產經營過程中一系列活動的指標，是企業賴以生存和發展的土壤，是影響企業整體業績的關鍵因素。要求企業以最低的本錢、最高的效率、最好的品質和服務來滿足瞬息萬變的客戶需求，做到時間、質量、本錢的協調同一，主要包括產品品質指標、交貨效率指標、質量指標等。

（二）核心競爭力評價指標

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭上風的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。企業核心競爭力指標應該包括研究和開發能力指標、核心人才比率、員工培訓比率等。

（三）治理能力和治理能力評價指標

治理是運營公司，而治理的作用是確保這種運營處於正確的軌道之上。企業治理通過控制企業各項行為直接影響企業業績，公司治理通過影響企業家的素質和努力程度來間接影響企業業績。治理能力是指治理者與生產者之間的關系，體現治理者對生產者的決策、計劃、聰明、協調與控制的能力等。治理能力主要反映企業所有者與治理者之間的關系，體現所有者對治理者的激勵、約束與監視的能力等。評價指標包括股權的集中度、內部人持股比率、董事規模等。

（四）企業與客戶關系評價指標

企業為顧客提供高度滿足的產品和服務價值，通過加強與顧客的聯系，提供有效的顧客服務，保持與顧客的長期關系，從而達到企業與顧客雙贏的目的。企業與客戶關系的狀況對銷售額和利潤有直接影響，主要設置的指標包括用戶保持率、顧客忠誠度、市場份額等。

Ⅳ 績效考核制度主要考核什麼內容

員工績效考核主要內容包括：
一、工作態度
二、基礎能力
三、業務水平
四、責任感
五、協調性
六、自我啟發
公司可以根據現狀及想達到的目標尋找一個平衡點，適當修改，能執行起來。
工作態度
1 很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真
2 工作從不偷賴、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上級的指示
5 遇事及時、正確地向上級報告
基礎能力
6 精通職務內容，具備處理事務的力
7 掌握個人工作重點
8 善於計劃工作的步驟、積極做准備工作
9 嚴守報告、聯絡、協商的原則
10 在既定的時間內完成工作
業務水平
11工作沒有差錯，且速度快
12 處理事物能力卓越，正確
13 勤於整理、整頓、檢視自己的工作
14 確實地做好自己的工作
15 可以獨立並正確完成新的工作
責任感
16 責任感強，確實完成交付的工作
17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇於面對
18 努力用心地處理事情，避免過錯的發生
19 預測過錯的可預防性，並想出預防的對策
20 做事冷靜，絕不感情用事
協調性
21 與同事配合，和睦地工作
22 重視與其他部門的同事協調
23 在工作上樂於幫助同事
24 積極參加公司舉辦的活動
自我啟發
25 審查自己的力，並學習新的行業知識、職業技能
26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
27 是否虛心地聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點
28 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿
29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案
30 以長期的展望制定崗位工作目標，並付諸實
以上考核內容寧可少，也必須每條都執行起來才行，要不都是做無用功！

Ⅵ 什麼是指一種良好的治理主要指治理能夠獲得良好的績效

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

Ⅶ 簡述常用的過程績效度量指標

雖然測度績效或業績的方法不盡相同，但是戴布拉·艾米頓（Debra M·Amidon）女士曾版經提出了一系權列問題以評價某一個組織的知識管理和實際創新能力。這些問題包括：
1）經營戰略是否為人所了解，其表述是否清楚？由誰負責對它進行評價？
2）業績度量是否可以同時測量企業的質量和數量目標？
3）建立度量系統是最終目標，還是一種手段？
4）企業是否有相應的工具，以確保測度的信度和效度？
5）度量過程是一種懲罰活動還是一種學習活動？
6）企業是否有一套完善的激勵系統，以鼓勵創新思想、承擔風險和創新的商業化？
7）企業是否擁有測度無形資產的手段等等。

Ⅷ 如何建立地方政府治理績效評估體系

建立地方政府治理績效評估體系步驟：
1、培育政府績效管理的生態環境與企業績效管理
2、確立政府績效評估的目標取向
3、完善公共部門績效管理的配套體系
4、構建政府績效評估的自身體系

具體如下：
1、培育政府績效管理的生態環境與企業績效管理
我國政府的績效管理至今在很大程度上還停留在理論探討上，推行績效管理之所以舉步維艱，其中一個重要原因是還沒有形成一個有利於政府和公共組織機構實施績效管理的社會生態環境。

2、確立政府績效評估的目標取向
任何績效評估都有確定的目標取向，即評估主體必須預先要清楚地知進實行績效評估究競要達到什麼目的這種目標取向一般可分為兩個層面:一個層面是持續的，長久的目標；另一個層面是階段性的其體的目標。前者是保證績效評拈的穩定性，後者是保證績效評估的權變性。

3、完善公共部門績效管理的配套體系
公共部門的績效管理必須在一個合適的良好的生態環境中才能孕育，發展外，還需要有一個與實際的績效管理相輔相成的支撐體系。這里所講的支撐體系特指有利於政府部門開展績效管理的配套管理系統。

4、構建政府績效評估的自身體系
政府的績效評估本身也是一個體系完備的，動態的，權變的政府績效評估是系統和過程的統一從系統的角度來思考績效評估，它包含一系列評估要素及其相互間的關系，其中較為重要的要素有績效戰略，個人及其團隊和組織的績效計劃，績效考評，績效申訴，績效激勵，績效培訓等。

Ⅸ 企業績效,企業價值,企業競爭優勢之間的關系及定量測度指標

績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
特徵
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在「適」字。 績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
作用
1、導向作用 績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。 2、約束作用 績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。 3、凝聚作用 一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。 4、競爭作用 績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標准，使員工為完成績效考核指標互相競爭。
制定方法
現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標准法 關鍵事件法 360度評估法 評語法 強迫選擇法等。
關鍵績效考核指標的提煉之法
(一)、將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：「績」是指業績，即員工的工作結果;「效」是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質) 績效=做了什麼(實際結果) 能做什麼(預期結果) 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。 績效考核要把握好缺什麼，就考什麼;想得到什麼，就考什麼。考什麼，就能得到什麼這一原則。 (二)、關鍵績效指標的特性 關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵： 1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤。 2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。 3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性; 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性; 第四，關鍵績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。 (三)、關鍵績效指標的設計思路 1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響; 2.確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段; 3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源於： 第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。 第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。 依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
最易扎錯的六大「命穴」
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。 常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵： 病態一：指標過少，導致顧此失彼。 簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。 例如：忽視利潤指標。 營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。 而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。 這顯然違背了企業的真實意願。 所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。 再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。 病態二：指標過多，導致欲速不達。 簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。 與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。 一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。 非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。 前者為結果考核，後者則為過程考核。 現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。 過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。 這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。 此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。 病態三：指標過淺，導致似是而非。 簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。 最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。 企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。 當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。 所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。 欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。 再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。 病態四：指標過深，導致本末倒置。 簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。 管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。 在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。 這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。 這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。 指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。 由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。 病態五：指標不連貫，導致管理落空。 簡單講，就是「各級指標脫節」。 一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。 各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。 比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。 比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。 病態六：指標不客觀，導致目標落空。 簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。 現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。 比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。 為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
效指標的誤區
在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。 犯第一種錯誤的企業，往往什麼都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。 另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕「不評估工作便難以落實」，因而常常是眉毛鬍子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什麼才是自己的工作重點。 一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指標、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網路知識等。這樣繁復的評估，有誰願意做？ 管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。 其實，對於KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等於一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。