cio與it治理

Ⅰ IT治理的IT治理框架

當前，我國信息化建設中的最大問題，不是技術問題，也不是資金問題，而是缺乏科學的IT管理觀念；IT領導者最大的問題不是缺少經驗和能力，而是缺乏卓越的管理素質和管理方法。對於IT治理來說，國際上已有許多成熟的方法和工具，形成了最佳業務實踐，這些最佳業務實踐是全球智慧的結晶，所以，對於我們來說，不是再去從頭創新，而是需要根據國情和組織的實際情況，對最佳實踐加以理解、掌握並有效運用，從而為組織戰略目標服務。
下圖為山東省軟體評測中心總結的IT治理的總體框架，描述了IT治理的出發點、IT治理的關鍵要素、IT治理的對象、IT治理的最佳實踐。

IT治理的目的是使IT與組織業務有效融合，其出發點首先是組織的發展戰略，以組織發展戰略為起點，遵循組織的風險與內控體系，制定相應的IT建設運行的管理機制。IT治理的關鍵要素涵蓋IT組織、IT戰略、IT架構、IT基礎設施、業務需求、IT投資、信息安全等，主要確定這些要素或活動中「做什麼決策？誰來決策？怎麼來決策？如何監督和評價決策？」。圍繞著IT建設全生命周期過程，構建持續的信息化建設長效機制，是IT治理的目標一致，因此，整個IT建設生命周期都是IT治理的對象，包括IT組織與規劃、IT建設與交付、IT運行與維護、IT評估與優化。IT治理的國際最佳實踐就是基於各個對象治理的成熟的方法論和工具，包括CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2等。
按照IT治理的對象，我們將IT治理的服務劃分為五類，分別是：IT規劃治理、IT建設治理、IT運維治理、IT績效治理、IT風險治理。

Ⅱ IT治理：如何發揮IT技術部門的最大作用

IT治理是一個由各種關系和流程構成的體制，可以指導和控制企業通過合理利用IT技術，平衡IT技術與流程的風險、增加價值來確保實現企業的目標····關鍵詞：IT治理 IT治理能保持IT與業務目標一致，推動業務發展，促使收益最大化。 2005年的研究報告顯示，盡管去年絕大多數企業已經或多或少地建立了自己的IT管理和治理架構，但是大多數公司在這方面做得還遠遠不夠。 CIO們關注IT治理絕非偶然。IT治理是一個由各種關系和流程構成的體制，可以指導和控制企業通過合理利用IT技術，平衡IT技術與流程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。「回歸業務本身，讓IT真正滿足業務需求。」Gartner的研究副總裁Michael Barnes先生認為這是人們考慮IT治理的原因。過去人們主要關心IT技術，隨著IT技術應用的普及，人們逐步認識到業務才是根本。Borland亞太區產品總監林振慶認為，IT治理之所以關鍵，是因為它能給企業帶來以下好處： 首先，也是最重要的一點，是保證IT技術與業務的有效結合，幫助企業在IT現狀和業務需求之間達成一致。 第三，確保遵循相關的法律、法規。經濟的全球化以後，跨國企業的經營是全球性的，因此，而各國都有不同的法律和法規，IT治理在這方面也可以起到很大作用。 Michael Barnes將IT治理的作用歸納為可見、可重復、可預測這三個由低到高目標。他認為，一個IT治理良好的公司其內部的行為和流程一定都是透明可見的；其次，是可重復的，如果這一次項目成功，下一次就還能成功；最後，IT項目的進行還是可預測的，也就是其風險是可控的。反之，如果IT治理做得不夠，IT項目的風險就會很大，會降低企業的競爭力，另外法規遵從也會成為問題。 提到IT治理，人們很容易聯想到一個概念，就是ITIL(IT Infrastructure 那麼該如何做好IT治理工作？對此，林振慶認為，IT治理軟體可以提供不小的幫助，他把IT治理分成了6個階段，分別對應6個流程，即需求管理、組合管理、項目流程管理、資源管理、財務管理、資產管理。一個好的IT治理軟體可以分別在這6個環節上進行監控和管理。他介紹說，Borland的最新產品Tempo就從這6個方面著手幫助企業進行IT治理，效果很好。更為重要的是，由於Borland自己有軟體開發平台，Tempo可以把軟體開發過程也包括進來，形成整體IT治理解決方案。 除了使用IT治理軟體外，Michael Barnes對IT治理提出了三點建議：首先，不要把IT治理簡單地當成使用工具。IT治理絕不僅僅是工具，也不僅僅是產品。

Ⅲ IT治理是什麼

IT治理的簡單定義就是使參與信息化過程的各方利益最大化的制度措施。
關於IT治理，中外學者給出了很多的定義：

美國IT治理協會給IT治理的定義是：「IT治理是一種引導和控制企業各種關系和流程的結構，這種結構安排，旨在通過平衡信息技術及其流程中的風險和收益，增加價值，以實現企業目標。」 中國有一種觀點認為，IT治理是描述企業或政府是否採用有效的機制，使得IT的應用能夠完成組織賦予它的使命，同時平衡信息化過程中的風險，確保實現組織的戰略目標的過程。它的使命是：保持IT與業務目標一致，推動業務發展，促使收益最大化，合理利用IT資源，適當管理與IT相關的風險。
美國麻省理工學院的學者彼得·維爾和珍妮·羅斯在其所撰寫的《IT治理》一書中指出，IT治理就是為鼓勵IT應用的期望行為，而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。他們認為是行為而不是戰略創造價值，任何戰略的實施都要落實到具體的行為上。
從IT中獲得最大的價值，取決於在IT應用上產生期望的行為。期望行為是組織信念和文化的具體體現，它們的確定和頒布不僅基於戰略，而且基於公司的價值綱要、使命綱要、業務規則、約定的行為習慣以及結構等。在每一家公司里，期望行為都各不相同。
綜合這些定義，可以得出，IT治理就是要明確有關IT決策權的歸屬機制和有關IT責任的承擔機制，以鼓勵IT應用的期望行為的產生，以聯接戰略目標、業務目標和IT目標，從而使企業從IT中獲得最大的價值。

Ⅳ CIO和IT部門如何實現價值最大化

IT部門的定位和IT價值如何充分發揮，有了全新的認識。
以下是分享的精華內容：
一、華為公司的兩大財富：一是管理架構以及流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。
眾所周知，「活下去」是華為戰略的核心內容。
為客戶服務是華為存在的唯一理由，這是華為公司的核心價值觀。
華為從1987年2萬元起家，到目前200多億美元的收入，成為世界500強，依靠的正是這兩大財富。
華為建立了清晰而全面的公司管理架構，不斷糾正決策層和執行層在企業發展過程中可能出現的偏差，目的是維持良好的企業表現和長期的持續增長。
而這一切正是通過流程與IT支撐的管理體系進行保障，不得不說IT成為了核心競爭力。
二、IT的根本問題不在於IT而在於流程，沒有流程就無從談IT。
國內很少有企業把IT和流程放在同一個部門管理之下，設立的往往是信息中心、信息管理部等。
而華為認為IT的問題，歸根結底不在於IT，不是依靠一些技術人員開發一些程序就能發揮IT效力，而是IT如何充分支撐公司業務和管理流程的實現和優化，這是核心問題。
因此設置流程與IT管理部，有效規避業務和IT兩張皮。
三、華為從來不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撐公司的卓越運營。
華為對CIO的考核指標里，包含了業務的部分。
讓CIO承擔運營指標的目的，不是要求CIO領導下的IT部門過多關注IT自身技術的領先和IT設備的先進，而是關注IT如何更好的支撐公司運營、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效貫徹一把手的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，而不是成為管理層的問題。
華為流程與IT管理部在變革指導委員會直接領導下開展工作，歸口管理公司所有流程建設，通過引進業界的最佳實踐（例如ITIL3.
0、平衡計分卡等），幫助各部門梳理、解決流程中的問題，提高效率。
不論是生產IT（提升流的效率）、辦公IT（提升人的效率）、平台IT（提升IT的穩定性和敏捷性），還是IT運營（提升IT卓越運營能力）、IT安全內控（提高IT安全內控管理能力）的流程問題，統統歸流程與IT管理部牽頭負責，與各部門共同完成。
無流程則無IT，流程與信息化緊密結合。
核心就是貫徹公司的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，讓公司的一切都在IT支撐下有序運行，又感受不到IT的存在（IT不是問題）。
多年來，配合公司集中化、國際化、全球化戰略，華為流程與IT管理部先後成功實施了IPD（集成產品開發流程）變革、ISC（集成供應鏈）變革、IFS（集成財務服務）變革，信息化建設始終與公司業務相匹配，支撐公司價值主張。
由此，筆者有以下感受和思考：
1、走出誤區。
部分處於發展與成熟期的企業，IT部門地位依然低下，反映出企業管理者對IT價值的認識依然存在誤區。
IT不僅僅是電腦、網路和系統，這僅僅是IT的初級階段和原始狀態。
從華為流程與IT管理部的實踐可以看出，信息技術及其管理方法的恰當和充分應用，對企業管理和業務管理具備超有效和強有力的促進作用，能夠幫助管理者推行管理思想，幫助管理思想落地，讓管理思想產生實效。
2、戰略高度。
要充分發揮IT在企業發展過程中的價值，必須從戰略高度思考IT問題、從戰略角度定位IT部門，把IT作為企業實現戰略目標的關鍵資源，IT滲透到企業的每一個職能、流程、業務和管理中。
信息技術與流程、業務、管理之間的緊密結合，才是企業進一步發展和創造價值的最有效方法。
3、賦予權力。
如何從戰略高度定位IT部門。
筆者認為，不僅僅要將IT部門作為一個綜合性的獨立部門，還需要賦予其一定的管理權力，將企業的業務IT、辦公IT集中歸口於IT部門進行管理，讓IT部門更多的參與業務建設和管理提升，加快IT部門的職能轉變和角色改變。
企業要重視IT組織機構的建設，建立IT決策、管理、服務體系及其平衡發展。
4、完善考核。
在賦予管理權力的同時，也要建立配套的考核機制。
一方面，IT部門要對其他部門進行績效考核，考核其IT應用程度和水平，這樣才有推動力和執行力。
另一方面，企業的信息化領導小組或IT決策委員會、CIO不能形同虛設，要賦予一定的責任和義務，權責對稱，尤其要在企業運營指標上對CIO、IT部門進行考核。
綜上所述，筆者認為，在IT的應用和IT部門的定位上，企業高管和IT負責人要有全新的認識，管理層要具備IT思維，從戰略上定位和思考IT的作用和價值，IT負責人要跳出技術層面，擯棄技術思維，從業務、管理和戰略上看待IT應用和部門發展。
這是參加本次「CIO老友匯——走進華為」活動的收獲之一。
不當之處，敬請指教。

Ⅳ 什麼是IT治理

IT治理並沒有想像得那樣復雜和虛無縹緲。我們並不需要從成百上千種IT治理模式中煞費苦心地尋找一條適合自己的模式。埃森哲公司創建了一種IT治理模式，該模式為組織建立有效的IT治理提供了一張路線圖。

IT治理的概念引入到國內已經有三年多的時間了，雖然媒體、IT企業及一些專家學者在不斷呼籲IT治理的重要性，但將IT治理從理論推進到實踐層面的案例還鮮有所聞。之所以會如此，組織缺乏IT治理的操作指南應該是一個重要原因。

我們不能停留於對於IT治理概念的玩味和尋究，從某種程度上來講，IT治理的定義的抽象晦澀已經影響了組織對於IT治理的接受，並直接傷害了IT治理的實踐操作性，現在是到了為IT治理尋找一條切實可行的操作路徑的時候。

實際上，IT治理並沒有想像得那樣復雜和虛無縹緲。我們並不需要從成百上千種IT治理模式中煞費苦心地尋找一條適合自己的模式。埃森哲公司創建了一種IT治理模式，該模式為組織建立有效的IT治理提供了一張路線圖。本文將對該模式作一個介紹。

簡單地講，IT治理關注兩個方面的問題，即IT治理的「什麼」和「誰」。IT治理的「什麼」是指IT治理應該作出哪些決策，IT治理的「誰」則是指這些決策分別應該由誰來作出。

那麼，IT治理到底應該作出哪些決策呢?要找到這個問題的答案，必須先搞清楚一個問題，那就是組織到底需要IT發揮什麼樣的作用。不要想當然地以為這是一個可以簡單回答的問題。實際上，不同的組織對於IT的需要是不一樣的。組織到底需要IT做什麼，在很大程度上取決於它處於一個什麼樣的商業環境。

商業特徵決定IT需求

走向IT治理的第一步就是，要對組織處於什麼樣的商業環境進行正確的分析。

埃森哲公司的IT治理模式通過兩個指標來對組織的商業環境進行分析:變化的速度和競爭的基礎。

變化的速度。某些企業處在一個變化較快的行業，如半導體企業和電信企業。在這樣的行業，消費者的需求和偏好經常改變，產業政策也時常推陳出新，時不時出現的新技術會一下子改變整個產業價值鏈;而另外一些行業的發展狀態則相對穩定，不會有那麼快的變化，如航空業。在這樣的行業，消費者的需求、競爭格局、政府管制、技術及供應商等方面的變化都是緩慢發生的。

競爭的基礎。從競爭的基礎來看，企業可以分為兩類。一類企業以運營效率為基礎進行競爭。對於這類組織來說，重點在於降低成本，以及優化現有的商業模式以應對競爭;另一類企業以產品和服務的差異性為競爭的基礎。這類企業力求先於競爭對手提供新的商業能力，或者是開創新的商業模式，以此獲得競爭優勢。

根據以上兩個指標，可以將組織分為四類。

A類組織處於變化不快的行業，以運營效率為競爭基礎;

B類組織處於變化不快的行業，以產品服務的差異化為競爭基礎;

C類組織處於變化快的行業，以運營效率為競爭基礎;

D類組織處於變化快的行業，以產品服務的差異化為競爭基礎。

這四類不同的組織因其業務特點的不同而對IT產生不同的需求。

A類組織發展的關鍵在於嚴格控製成本，因此這類企業希望利用IT來保持低成本，通過如外包這類節省成本的方法來提供成熟的能力。

B類組織的管理層期望利用信息來提高決策能力，並開發新的產品和服務，以高收入來抵消不斷增長的IT支出。

C類組織按優先次序制定IT投資計劃以及長期能力的路線圖，它們在對成本進行有效管理的同時，根據路線圖，運用IT來實現計劃中的新能力，以滿足市場不斷變化的需求。

D類組織期望IT具有高度的靈活性，以滿足迅速變化的商業策略和要求。這類企業傾向於提供創新的IT解決方案，以獲得先發優勢，因此它們的IT投資重點在於創造新的能力。

IT治理的決策范圍

一旦組織明確了自己對於IT的需求，那下一步就要解決IT治理作哪些決策的問題，也就是前文所說的IT治理的「什麼」。IT治理的決策范圍一般包括以下五個方面。

組織模式:組織是採取集權、分權還是混合的模式?

投資:組織將投資於什麼?投多少?

架構:組織是著重於穩定性還是靈活性?這兩者各到什麼程度?應用系統是向外購買還是內部開發?是建立一個綜合性的ERP系統還是多種系統?

標准:組織需要將什麼技術標准化，採用什麼標准?

資源:IT組織將利用什麼類型的資源?這些資源的來源是什麼?

對於A類組織，其首選的組織模式應該是集權式治理，IT對於預算和決策負有責任。加拿大郵政公司就採用這種方法，該公司堅持一種簡單化的組織模式，有一個集權部門來對公司行為進行優先排序，並通過單一的IT資源來完成。

在標準的決策方面，A類組織謀求在全組織范圍內加強架構、技術和供應商的標准化，只是在一些被證明是正當的例外的情況下才允許有所背離。一家大型的法國保險公司就是這方面的一個例子。該公司在集團范圍內對IT架構實行了標准化，因此它可以優化其核心的IT流程，整合系統支持其非壽險業務，移植數據，配置新的系統以支持其健康險業務。

在資源決策方面，A類組織善於利用內外部資源的組合，通常會與少量的幾家優選的服務提供商達成服務協議。當某個全球性的化學品公司認為IT並非其核心業務時其，便將整個IT運作外包出去，包括其ERP系統全球范圍內的實施和支持。

IT治理

公司治理主要關注利益相關者權益和管理，包括一系列責任和條例，由最高管理層（董事會）和執行管理層實施，目的是提供戰略方向，保證目標能夠實現，風險適當管理，企業的資源合理使用。
公司治理，驅動和調整IT治理。同時，IT能夠提供關鍵的輸入，形成戰略計劃的一個重要組成部分，這被認為是公司治理的一個重要功能——IT影響企業的戰略競爭機遇。

IT治理和公司治理關系圖
IT治理的一個關鍵性問題是：公司的IT投資是否與戰略目標相一致，從而構築必要的核心競爭力。因為企業目標變化太快，很難保證IT與商業目標始終保持一致，因此需要多方面的協調，保證IT治理繼續沿著正確的方向走，這也是IT投資者真正關心的問題。對IT治理而言，要能體現未來信息技術與未來企業組織的戰略集成。既要盡可能地保持開放性和長遠性，以確保系統的穩定性和延續性；同時又因為規劃趕不上變化，再長遠的規劃也難以保證能跟上企業環境的變化。IT治理中一個相對有效的做法是，在信息化規劃時，認真分析企業的戰略與IT支撐之間的影響度，並合理預測環境變化可能給企業戰略帶來的偏移，在規劃時留有適當的餘地，從業務戰略到信息戰略，做務實的牽引，不要追求大而全。
IT治理有助於建立一個靈活的、具有適應性的企業。IT治理能夠影響信息和指示：企業能夠感知市場正在發生的事，使用知識資產並從中學習，創新新產品、服務、渠道、過程；迅速變化，將革新帶入市場，衡量業績。IT治理應該體現「以組織戰略目標為中心」的思想，通過合理配置IT資源創造價值。企業治理側重於企業整體規劃，IT治理側重於企業中信息資源的有效利用和管理。
企業目標在於遠景和商業模式，IT目標在於商業模式的實施。
企業目標與IT目標之間的關系如下圖所示：

IT治理主要涉及兩個方面：IT要為企業交付價值，IT風險要降低。前者受IT與企業的戰略一致性驅動，後者由責任義務落實到企業驅動。這兩者都需要衡量，如使用平衡計分卡。這就可以看出IT治理的四個核心領域，都是由利益相關者價值驅動的，其中兩個是成果：價值交付和風險降低，另外兩個是驅動力：戰略一致性和業績衡量。
概括地說，公司治理和IT治理都是市場（含政府）他律的機制，是如何「管好管理者」的機制，其目標也是一致的：達到業務永續運營，並增加組織的長期獲利機會。無論大環境是好是壞，最高管理層（董事會）均應以達成其目標為責任，而且管理階層需有能力協助其達成目標，因此最高管理層（董事會）必須常常監督管理部門對決策判斷與政策實施的績效。
「斯達模式」這一被譽為國企擺脫困境、改革發展的創新模式，正說明了公司治理和IT治理的重要性和互動關系。「黑紙」利用合資契機，對產權體制進行了改革，並按照現代企業制度要求，建立與市場競爭相適應的公司治理機制，明晰了企業產權，優化了生產要素配置，轉變了職工觀念，為斯達大力進行信息化改造創造了有力條件。反過來，信息化也促進了公司的現代化管理。

IT治理和IT管理

IT管理是公司的信息及信息系統的運營，確定IT目標以及實現此目標所採取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系，以確保這種運營處於正確的軌道之上。這是一個硬幣的兩面，誰也不能脫離誰而存在。可見，IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理層為實現公司的目標而採取的行動。
IT治理規定了整個企業IT運作的基本框架，IT管理則是在這個既定的框架下駕馭企業奔向目標。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有「很好」的IT管理體系（而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；同樣，沒有公司IT管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際的內容。就我國信息化建設目前的現狀而言，無論是IT治理，還是IT管理都是我們所迫切需要解決的。

淺析IT治理框架的三個支柱

一旦IT領導理解了IT治理框架的三個支柱，他們對於IT治理為什麼如此重要，以及哪一種方法可以最好地幫助他們達成治理目標，就會有更好的理解。

IT治理是目前很多人都在談論的一個話題。確實，一些技術供應商和咨詢顧問已經將IT治理納入一個最新的熱門的銷售范疇。然而，以他們所銷售的產品和服務的范圍為基礎，已經出現了IT治理的種種定義，這在一定程度上給市場帶來了混亂。

那麼，對於如今這個最熱門的企業治理方面的概念，業務和IT領導從哪裡可以獲得一個單一而又全面的定義呢？

基於ITGI、正在形成的產業標准、客戶最佳實踐及思想領導者的工作，第一流的分析師現在都在強調IT治理框架的三個支柱的模式。這一框架強調確保IT在支持業務目標、優化商業技術投資及合理管理IT相關風險和機會中的重要性。

在CIO和IT領導看來，由於可以為組織走出煩惱多時的沒完沒了的支出、擴展、補丁、再支出的循環提供一個清楚的路徑，這三個支柱的模式和與之相應的IT治理成熟度模型正在迅速地獲得動力。

有了IT治理這一框架，IT投資所帶來的價值可以獲得理解，實現技術投資和業務目標需求之間的聯結也有了明確的方法。在來自管理層和董事會的壓力越來越大的情況下，IT組織不能僅依靠理論—他們需要能發揮作用的治理。

IT治理框架的三個支柱

對於任何想抓住這種前瞻性的IT方法所帶來的利益的組織而言，這一成形的IT治理框架都是適用的。這個框架包括三個主要的組成部分，具體表現為「計劃/構造/管理」三個生命周期，通過一個不斷進行的連結這三個要素的反饋環，使得IT變革成為可能。這三個支柱是：

企業架構計劃，包括：

企業架構造型和管理

戰略性的IT計劃和路線圖

標准管理

投資組合合理化,包括:

應用系統和基礎設施的合理化

項目－投資分析

合並和收購運營整合

服務融合，包括：

服務提供管理

業務關系管理

供應商和外包商管理

IT財務管理IT

塞班斯－奧克斯萊法案（Sarbanes-Oxley）和其他法規遵從的問題

業務連續性計劃

一旦IT領導理解了這三個支柱，他們對於IT治理為什麼如此重要，以及哪一種方法可以最好地幫助他們達成治理目標，就會有更好的理解。例如，在項目投資管理和系統管理領域，一般的供應商只會致力於整個框架的一部分。對IT治理問題需要有一個全面的解決方案，這一需求已經越來越表現出來了。

IT治理解決方案

Troux是惟一能提供有效的IT治理系統的企業，同時，它還能提供全面的可以連結業務和自動工作流，及自動化的策略管理系統。為了解決CIO們今天面臨的最具挑戰性的IT治理問題，Troux的解決方案提供了基礎，並且橫跨IT治理框架的三個領域。

企業架構：使得企業建造師可以完全模仿符合未來需要的架構，並且提供創造和管理與架構相協調的標准和路線圖的能力。

投資合理化:為IT執行人員提供確保應用、基礎設施、服務和項目投資與業務和成本優化相協調的可視度和工具。

服務管理:使IT組織可以實現對業務服務的自動化定義和管理，並確保關鍵業務、遵從和業務連續性目標的一致。

有了以上各種解決辦法，Troux帶來了幫助CIO和IT執行人員實現IT治理所需要的深入的專業知識、最佳實踐和成熟的模式。

結論

正如IT治理已經位居CIO日程表的前列，經理人員們也已經發現，最佳實踐和方法的標准還沒有準確的定義—到現在這一狀況才有所改變。

Troux的技術為CIO和IT經理有效計劃、構建和管理他們的IT運作，提供了所需要的最佳實踐和方法。

鏈接

如何看待IT治理的角色

「對於CIO來說，IT治理意味著組織結構、決定過程和一種在企業內加強控制的信息基礎。」位於斯坦福的Meta集團的分析師Val Sribar說。

走向IT治理最重要的一步是「發展一種可以自信地進行關鍵資產、財務和遵從的決策的信息基礎。」Sribar又說，「業務和技術架構的可見度對於企業管理和成長是關鍵性的。」

幸運的是，IT經理為了達成治理目標可以獲得幫助。「像Troux這樣的供應商已經出現，並填補了治理流程和IT運營之間的空白。」Sribar說.

IT治理的標准

目前國際上通行的IT治理標准主要有四個：ITIL 、COBIT、ISO/IEC17799和PRINCE2。

（1）ITIL
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）：即信息技術基礎構架庫，一套被廣泛承認的用於有效IT服務管理的實踐准則。1980年以來，英國政府商務辦公室（GOC，原稱政府計算機與通信中心）為解決「IT服務質量不佳」的問題，逐步提出和完善了一整套對IT服務的質量進行評估的方法體系，叫做ITIL。2001年，英國標准協會在國際IT服務管理論壇（itSMF）上正式發布了以ITIL為核心的英國國家標准BS15000。這成為IT服務管理領域具有歷史意義的重大事件。

（2）COBIT
COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）：即信息系統和技術控制目標。成立於1969年的美國信息系統審計與控制協會ISACA，於1996推出了用於「IT審計」的知識體系COBIT。「IT審計」已經成為眾多國家的政府部門、企業對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制等進行全面考核與認可的業界標准。相應地，「注冊信息系統審計師」（CISA）日益成為世界各國發展信息化過程中，爭相發展的新興職業和領域。作為IT治理的核心模型，COBIT包含34個信息技術過程式控制制，並歸集為四個控制域：IT規劃和組織（Planning and Organization）、系統獲得和實施（Acquisition and Implementation）、交付與支持（Delivery and Support）以及信息系統運行性能監控（Monitoring）。 COBIT 目前已成為國際上公認的IT管理與控制標准。

（3）BS 7799
BS 7799(ISO/IEC17799)：即國際信息安全管理標准體系，2000年12月，國際標准化組織ISO正式發布了有關信息安全的國際標准ISO17799，這個標准包括信息系統安全管理和安全認證兩大部分，是參照英國國家標准BS7799而來的。它是一個詳細的安全標准，包括安全內容的所有準則，由十個獨立的部分組成，每一節都覆蓋了不同的主題和區域。
由英國標准協會（BSI）編寫的信息安全管理體系標准BS 7799-Part 1 (ISO 17799) 及BS 7799-Part 2為各種機構、企業進行信息安全管理提供了一個完整的管理框架。這一套『姊妹對』標准引導機構、企業建立一個完整的信息安全管理體系，對信息安全進行動態的、以分析機構及企業面臨的安全風險為起點對企業的信息安全風險進行動態的、全面的、有效的、不斷改進的管理，並強調信息安全管理的目的是保持機構及企業業務的連續性不受信息安全事件的破壞，要從機構或企業現有的資源和管理基礎為出發點，建立信息安全管理體系（ISMS），不斷改進信息安全管理的水平，使機構或企業的信息安全以最小代價達到需要的水準。保護信息安全，建立信息安全管理體系是機構或企業營運的重要工作之一，尤其是BS 7799-2: 2002是目前最完整的參考依據，它以「計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）」模式，將管理體系規范導入機構或企業內，以達到「持續改進」的目的。

（4）PRINCE2
PRINCE2（Projects In Controlled Environments）是一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法。PRINCE2描述了一個項目如何被切分成一些可供管理的階段，以便高效地控制資源的使用和在整個項目周期執行常規的監督流程。PRINCE2的視野並不僅僅限於對具體項目的管理，還蓋了在組織范圍對項目的管理。
在這里，我們重點對COBIT進行介紹：
COBIT的全稱是「Control Objectives for Information and related Technology」，上世紀90年代早期由IT治理協會提出，至今（2005年）已是第三版，COBIT目前已成為國際上公認的IT管理與控制框架，已在世界一百多個國家的重要組織與企業中運用，指導這些組織有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險。
COBIT有6個組件：
- Executive Summary
- Management Guidelines
- Framework
- Control Objectives
- Implemenation Toolset
- Audit Guidelines

COBIT型是企業戰略目標和信息技術戰略目標的橋梁，使得信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動。
該框架的意義在於：COBIT實現了企業目標與IT治理目標之間的橋梁作用。
首先，COBIT考慮了企業自身的戰略規劃，對業務環境和企業總的業務戰略進行分析定位，並將戰略規劃所產生的目標、政策、行動計劃作為信息技術的關鍵環境，並由此確定IT准則。
IT為企業戰略提供了基於技術的解決方案，為滿足業務戰略需求提供了技術與工具。在IT准則的指導下，利用控制目標模型，分別從規劃與組織、獲取與實施、交付與支持、監控等過程進行控制、管理信息資源。在IT管理的同時，引入審計指南，從而保證IT資源管理的安全性、可靠性和有效性。
COBIT實現可跟蹤的業績衡量，通過平衡記分卡可以在財務（企業資源管理）、客戶（客戶關系管理）、過程（內部網，工作流工具）、學習（知識管理）等方面維持平衡，評價企業目標的實現情況以及IT績效，並調整業務目標和IT戰略，進行持續的IT管理。
COBIT採用成熟度模型，可以定位自己企業的IT管理目前在業界所處的位置，以及未來努力的方向，通俗地說就是給IT管理「打分」。
COBIT還提供了目前最佳案例和關鍵成功因素（CSF），供企業和組織借鑒。
從內容上看，COBIT覆蓋了從分析＆設計到開發＆實施到運營、維護的整個過程。對於分析＆設計，重點目標是IT與業務的需求，根據業務目標細化IT戰略，確定待開放的IT系統，進行相應的系統分析和設計。在分析與設計這樣一個流程范圍中，比我們傳統所說的信息系統的分析與設計要寬廣得多，它強調的是IT的戰略要符合業務的戰略，任何信息系統的開發都應該與業務戰略保持精確的校準。從業務戰略的高度來分析和設計信息系統。提供這個階段主要是考察組織的需求，同時根據這些需求設計合理的資源組合，設立合理的服務級別、目標，提供滿足客戶需求的IT服務。這個階段對IT應用已上升到IT服務管理的階段。主要解決下面的問題，為滿足客戶的需要提供哪些資源，這些資源之間的成本是多少，如何在服務成本和服務的效益間達到一個恰當的平衡點。在支持這個層面，主要是如何滿足客戶提出的IT需求，以支持服務的需求。 COBIT上層是對IT運行進行外部控制和內部審計，以確保IT與業務實現精確校準，同時實現對IT應用持續不斷的應用和改進。COBIT覆蓋整個信息系統的全部生命周期，其視野是最為開闊的。
概括而言，COBIT的主要優點如下：
COBIT是一個非常有用的工具，也非常易於理解和實施，可以幫助企業在管理層、IT與審計之間交流的鴻溝上搭建橋梁，提供了彼此溝通的共同語言。幾乎每個機構都可以從COBIT中獲益，來決定基於IT過程及他們所支持的商業功能的合理控制。當我們知道這些業務功能是什麼，其對企業的影響到什麼程度時，就能對這些事件進行良好的分類。所有的信息系統審計、控制及安全專業人員應該考慮採用COBIT原則。
通過實施COBIT，增加了管理層對控制的感知及支持。COBIT幫助管理層懂得如何控制影響、業務功能。COBIT提供的實施工具集包括優秀的案例資料（提供模板業務過程，使得優秀範例能夠迅速移植），有助於向管理層很好地表述IT管理概念。管理層在基於最佳控制實踐基礎上做出正確決策的能力亦得到了提高。
COBIT使IT管理工作簡易並量化，減輕對復雜信息系統管理工作的難度。對於那些不具有廣博IT知識的人來講，是一個認清信息技術的有價值的工具。它也使得信息系統審計師具有與IT專業人員相同的專業廣度，並且可以詢問IT工程相關的問題。
COBIT提供了一種國際通用的IT管理及問題解決方案，普遍適用於各種不同的業務項目和審計，並且既包容了當前的情況，也提供將來可能會使用到的指導方針。
COBIT有助於提高信息系統審計師的影響力，依據COBIT出具的信息系統審計報告，更容易得到管理層的肯定。
COBIT框架可以能夠幫助決定過程責任，提高IT治理水平。通過應用該框架進行責任分析，可以做到基於角色的IT管理，定義過程措施，確保客戶利益。
總之，COBIT模型實現了企業戰略與IT戰略的互動，並形成持續改進的良性循環機制，為企業提供了具有一定參考價值的解決方案。因此，針對我國信息化存在的問題，借鑒COBIT的IT治理思想和框架，科學、系統地對信息及相關技術進行管理，逐步試行建立IT治理機制，對推動我國信息技術的發展和應用具有十分重要的現實意義。

Ⅵ 明確管理和治理與IT管理和IT治理的區別

管理主要強調的是「做正確的事」，即計劃、組織、領導、監督。

治理更多強調的是通過組織架構、權力分配等制度安排，來實現不同利益相關者之間的相互制衡。實質上這二者之間並沒有嚴格的邊界。尤其是在大型上市公司中，治理與管理總是同時存在，互相促進，以實現股東利益的最大化。我們也可以理解為公司治理是公司發展到一定程度，對公司管理提出的新的要求。
1、IT管理是通過管理手段，來保證IT部門「做正確的事情」，如提高服務質量、提高系統的可用性、保證信息安全等。既然是管理，其基本內容還是組織、計劃、領導、監督。
2、IT治理並不是要替代IT管理工作，IT治理的目的是通過組織架構和制度安排，來對IT部門進行制衡，促進IT更好的完成工作，其最終目標是保證組織目標的完成。

Ⅶ IT治理與IT管理有什麼區別和聯系03

第二、治理的結構問題，其中包括根據組織發展目標；?第三、治理的運行機制，即涉及IT治理流程及制度；?同時，為保障治理模式行之有效，需要建立IT治理；中國IT治理研究中心（ITGov）通常只把治理思；?治理體制是界定組織中各相關主體在各自方面的治理；?組織選擇不同的治理體制，將決定其設置不同的組織；?組織的治理體制，根據其所從事的事業劃分為集權治；?符合組織
第二、治理的結構問題，其中包括根據組織發展目標確定的IT治理定位（採用什麼樣的治理方式和治理途徑）、治理運行的要求、治理關系的原則等三個方面；

第三、治理的運行機制，即涉及IT治理流程及制度體系、組織的價值觀、IT文化及溝通機制、IT績效管理與激勵約束機制等。

同時，為保障治理模式行之有效，需要建立IT治理自身的績效評估、持續改進提高的良性循環機制。

Ⅷ it治理與it管理有什麼區別和聯系

IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理層為實現組織戰略目標而採取的行動。
IT管理是在IT治理既定的「約束和激勵」的規則下，對組織IT資源進行整合與配置，確定IT目標以及實現此目標所採取的行動；
IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在實現IT戰略目標的過程中，處於治理層既定的規則內（風險可控、績效可見）。這是一個硬幣的兩面，誰也不能脫離誰而存在。
IT治理規定了整個組織IT規劃與組織、獲得與實施、交付與支持、監控與評價的基本框架，IT管理則是在這個既定的框架下駕馭組織奔向目標。
缺乏良好IT治理模式的組織，即使有「很好」的IT管理體系（而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；
同樣，沒有組織IT管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際的內容。
IT治理是IT管理的基石，某種意義上可以認為IT治理比IT管理更重要。
如果沒有好的治理（約束和激勵）機制，組織管理的好是偶然的，管理不好是必然的；
對於IT，如果存在好的IT治理機制，IT管理的好就是必然的、管理不好是偶然的。

Ⅸ CIO如何面對企業信息安全架構與IT治理問題

在IT系統給企業帶來活力、利潤和競爭力的同時，也給企業增加了因此而帶來的風險——日益依賴IT系統的企業面臨著因IT系統故障導致的業務災難。不難看出，如何最大限度地降低IT對業務的負面影響，IT系統如何充分為企業戰略目標服務，如何獲得IT價值最大化，這便是每個企業都必須要真接面對的信息安全與IT治理的問題。 一問理念：如何理解信息安全架構與IT治理的關系？ 2007年在上海舉辦的「IT治理與安全大會」上，微軟公司大中華區信息安全總監何迪生先生表示，假如把信息安全治理比作指引組織進行安全項目的路標，那麼安全架構和設計便是組織通往信息安全這個目標所用的交通工具的基本結構。它包括用於設計、實施、監控和保護操作系統、設備、網路、應用以及用以實施各種級別保密性、完整性和可用性控制的概念、原則、結構和標准。 事實上，建立完善的信息安全架構對於整個IT治理來說至關重要。沒有了信息安全架構，IT治理根本無從談起。 據Hillstone安全專家介紹，IT治理需要遵從特定的原則，並在企業統一、完善及健全的安全架構中去實現，這是一個系統工程，需要從信息安全本身直至企業內部的每個員工共同來實現。每個期望通過信息化來達到快速發展的企業都需要將應用安全架構以及IT治理作為工作重心之一。 任何事物都有它的兩面性。正確、恰當地使用IT系統能為企業帶來飛速的發展，但由於系統缺陷、人為誤操作、系統攻擊等不可預料的各種風險也同樣使得企業面臨著巨大的災難。因此，企業用戶更應該建立統一、完善、健全的信息安全架構來規范IT系統行為，通過建立冗餘機制、災備機制、詳盡的策略遵從機制等各種風險控制機制來降低整個企業的IT系統風險。 事實上，IT系統誕生之初就決定了它不可能「堅如磐石」，系統問題在所難免，但「因噎廢食」的做法和思路絕不可取，用戶需要的是在問題出現的時候能夠迅速獲得有效的解決辦法來避免中斷造成的影響。 此前深信服的安全產品經理鄔迪舉例說，早在2005年，國務院信息化辦公室攜手電筒子政務、銀行、電力、鐵路、民航、證券、保險、海關、稅務等行業，聯合起草的《重要信息系統災難恢復指南》就正式出台了，災備的作法將是解決IT系統故障的一方良葯，但很可惜因國內廣域網的緩慢傳輸速度，災備至今還未得到普遍推廣和應用，如何大幅提升廣域網的傳輸速度將是這方良葯能否發揮作用的前提。 另外，數據傳輸的安全性也是必須考慮的問題。員工利用企業網路訪問一些不良網站，同時一些員工在上班時間在論壇博客上發表一些不負責任的言論……這些行為無疑給企業帶來一系列的法律風險和商業災難。 其實解決此類問題非常簡單，只需在企業網路部署一台專用的內容管理設備就可以了。此類設備通過強大的數據中心，很方便地控制審計企業內網流向外網的每一個數據，防止機密的泄露和引起法律風險，即使問題出現也可以做到有據可查。而類似的處理方式都預示著一個問題：IT系統風險隨時存在，但是任何風險都可以降低，甚至是可以完全避免的。IT系統問題導致業務災難的風險，IT監管問題導致法律災難的風險，都可以利用IT自身的安全架構與技術設計來應對。 二問風險：如何才能平衡IT架構中的風險？ 有業內人士指出，風險控制是一門系統科學，風險降得越低需要的支出就越多。所有的企業都在尋找一個合適的平衡點來保障企業能夠在可接受的風險范圍內支出盡量少的錢。設備級別的冗餘機制是企業用戶選擇最多、也是見效最快的一種降低設備故障風險的方法。 當然，不可否認，利用先進的信息系統架構確實能夠幫助企業很好地完成一部分風險管理和企業治理的工作。但是Hillstone的安全專家認為，風險管理和企業治理中有很大一部分工作是針對自然人的，這就為風險管理和企業治理工作帶來了很大的不確定性以及不統一性。 無疑，這就要求IT經理在進行信息系統架構設計與治理的同時，必須了解到安全架構設計應該和企業的安全策略相吻合，否則就不能實現企業的安全目標。換句話說，只有在充分考慮人的因素的前提下，用IT治理IT才能發揮出更大的積極作用。 因此一些用戶反映，在進行一個信息系統的設計時，需要對目標系統的眾多需求進行平衡，這些需求包括功能、靈活性、性能、易用性、成本、業務需求和安全。需要強調的是，安全應該在系統設計中的開始階段就作為一個要害因素進行考慮。 此前新華人壽的IT經理杜大軍表示說，如果在信息架構的開發過程中使用了超過業務需求的安全性能，就會導致用戶體驗的惡化，但降低安全性能也會導致系統的部署和運行維護成本大增。 不難看出，想要平衡IT架構中的安全風險，就必須在IT系統設計的過程中平衡多種需求，這些需求可能是來自業務部門，或者來自企業的方方面面。安全架構的設計者通常需要根據組成構架的每個元素的重要性來確定如何進行取捨和開發。 在設計階段考慮安全性並不會增加太多的工作量，恰恰相反，這種安全思路貫穿始終的做法可以平滑地嵌入到架構設計的各個階段，這樣就可以保證安全性隨著架構設計逐漸的完成而完成。 基於此，不少安全專家認為安全架構從概念上說，就是從安全形度審閱整個系統架構，它主要提供系統架構所需要的安全服務、機制、技術和功能，不僅可以平衡架構設計與應用中的安全風險，而且可以提供如何進行安全設施部署的建議。 但無論如何，信息系統架構安全仍然是一個相對的概念，安全威脅無時無刻不在增加，只有不斷地加固才能獲得更加有效的安全。整個IT系統的安全涉及方方面面，任何一個地方的疏漏都會成為整個系統的致命短板。因此對用戶來說，目前情況下在整體信息安全架構的基礎上搭建安全防護設備能夠確保企業IT安全的最大化。 三問出路：如何解決信息安全架構與IT治理實現中的技術與管理挑戰？ 首先，從技術方面看，目前隨著網路應用的快速發展，基於數據應用層的安全防護以及風險控製得到越來越多企業用戶的關注。然而為了實現整個信息系統的安全架構，核心網關設備的應用層性能成為了各個企業實現統一安全架構的攔路虎。據Hillstone的安全專家介紹，基於應用處理的高性能安全網關是推動安全架構發展的技術因素之一，只有越來越多的高速設備出爐，才能從技術上確保網關層面的安全。 前面說了，高度集中的應用層安全網關還只是技術環境中的一方面。據何迪生透露，企業如果希望獲得完整的信息系統架構安全並在此基礎上獲得IT治理的效益，那麼部署一套全方位的安全系統方案是不可避免的。 比如，對現代企業來說，確保其信息基礎架構的安全性已經成為主要任務。在這個過程中，信息與各種協作工具對大多數企業的日常運營來說都至關重要。不幸的是，這些工具常常成為攻擊者的目標。因此，企業的CIO必須確保信息和協作基礎架構不受外部威脅的干擾，避免企業的工作效率受到影響，從而導致內部問題或者泄露機密信息。 面對種類繁多且不斷變化的安全威脅，信息和協作基礎架構應具備多層保護機制，在攻擊影響到企業網路之前就要解決問題。對此，他的看法是，多個保護層能夠減少因單一威脅而導致的網路癱瘓問題。目前的焦點在於，所有的安全廠商都有各自獨特的需求，他們提供不同的安全產品和服務。因此，如果要實現全架構的安全防護，安全技術本身也要具有適應性。 以微軟的技術方案為例：Microsoft Exchange Hosted Services可在垃圾郵件和病毒滲透到網路之前就進行過濾；Microsoft Forefront內部部署軟體可以保護關鍵應用伺服器免受內部威脅侵害，並能執行內容規則；Microsoft Internet and Security Acceleration（ISA）Server 2006可實現協議層和應用層的檢查，以確保安全地實現Exchange Server、Live Communication Server和SharePoint Portal Server的遠程訪問；而Microsoft Windows Rights Management Services（RMS）與Microsoft Office Outlook 2003客戶端應用配合工作，可以確保敏感的電子郵件和文檔不致泄漏出公司之外。 其實，類似的技術方案有很多，無怪乎都是從多層次、大縱深為出發點。換句話說，一個有效的技術方案，除了為企業整個基礎架構提供防禦之外，還必須採用縱深防禦策略，通過多種技術來發現並防禦安全威脅。事實上，依靠多種技術低於攻擊或誤操作，有助於消除整體安全架構中的單個故障點。 文章作者：趙曉濤

Ⅹ IT治理與IT管理有什麼區別和聯系

IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理層為實現組織戰略目標而採取的行動。

IT管理是在內IT治理既定容的「約束和激勵」的規則下，對組織IT資源進行整合與配置，確定IT目標以及實現此目標所採取的行動；

IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在實現IT戰略目標的過程中，處於治理層既定的規則內（風險可控、績效可見）。這是一個硬幣的兩面，誰也不能脫離誰而存在。

IT治理規定了整個組織IT規劃與組織、獲得與實施、交付與支持、監控與評價的基本框架，IT管理則是在這個既定的框架下駕馭組織奔向目標。

缺乏良好IT治理模式的組織，即使有「很好」的IT管理體系（而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；

同樣，沒有組織IT管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際的內容。

IT治理是IT管理的基石，某種意義上可以認為IT治理比IT管理更重要。

如果沒有好的治理（約束和激勵）機制，組織管理的好是偶然的，管理不好是必然的；

對於IT，如果存在好的IT治理機制，IT管理的好就是必然的、管理不好是偶然的。