公司治理與戰略的關系

Ⅰ 何為公司治理對企業的戰略實施有什麼影響

公司治理（CorporateGovernance）又名公司管治、企業管治和企業管理，經濟合作與發展組織（OrganisationforEconomicCo-operationandDevelopment）在《公內司治理結構原容則》中給出了一個有代表性的定義：「公司治理結構是一種據以對工商公司進行管理和控制的體系」。公司治理結構明確規定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利益相關者。

公司治理承擔著對企業戰略實施過程進行監督控制的責任。

Ⅱ 如何理解企業戰略及有關概念之間的關系。

轉載以下資料供參考

戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略。

戰略管理的特徵
概況
研究戰略管理特徵必須從戰略管理的定義開始。《戰略管理思想》一書的作者費雷德·大衛教授在書中將戰略管理定義為：一門著重製定、實施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術和科學，這樣的管理決策和行動可以保證在一個相對穩定的時間內達到一個機構所制定的目標。戰略管理集中研究綜合和系統管理、市場營銷、融資和財務、生產和操作、開發和研究、計算機信息系統等方面的問題，以保證機構目標的實現和成功。根據上述戰略管理的定義，可以歸納總結戰略管理具有以下特徵：
系統性
從戰略管理內容看可以包括三大階段，即戰略設計、戰略實施和戰略評估。戰略設計是指提出一個機構業務的主體任務，確認一個機構的外界機會和威脅，確定機構內部的強項和弱勢，建立一個長遠目標，形成可供選擇的幾種戰略和選擇可操作的戰略方針。戰略設計問題包括決定一個機構什麼樣業務要拓展，什麼樣的業務將放棄，如何有效地利用現有的資源，是否擴大業務或多種經營，是否進入國際市場，是否要兼並企業或舉辦合資企業，以及如何避免被競爭對手吞並等。 戰略實施是戰略管理的第二個階段，通常稱為戰略管理的行動階段。戰略實施要求一個機構建立一個年度目標，制定相應的政策，激勵雇員和有效調配資源，以保證建立的戰略能夠實施。戰略實施包括制定出戰略支撐文化，創造一個有效的機構組織，調整市場，准備預算，開發和利用信息支持系統並調動每一位雇員參與戰略實施的積極性。 戰略評估是戰略管理中最後一個階段。評估戰略規劃，是在戰略實施過程中不斷修改變化著的目標，因為外部和內部環境的因素通常是要改變的。評估工作包括，回顧和評價外部和內部的因素，作為戰略方針選擇的基礎，判斷戰略實施的成績和爭取正確的行動解決實施過程中所出現的未曾預料的各種問題。評估的重要性從根本上講是：成功的今天並不代表明天會繼續成功，成功的背後同樣會存在各種各樣的問題，經驗表明，自我滿足的機構必然會走向滅亡。 戰略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰略設計是戰略實施的基礎，戰略實施又是戰略評估的依據，而戰略評估反過來又為戰略設計和實施提供經驗和教訓。三個階段的系統設計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結果。
科學性
從戰略設計階段來講，由於每一個機構的資源有限，戰略家提供何種戰略戰策將更適合於某一企業或機構，並達到最佳效益，這就要從科學准確的角度，提出一個機構或企業的專門產品市場佔有率和開發研究技術的可能性和可行性，以及確定長期的競爭優勢。經驗表明，較高的決策成功率建立在科學的基礎上，成功或失敗的決策，關繫到一個企業或機構的興衰。 從戰略評估的階段講，如何科學地、客觀地判斷戰略實施過程的成績和不足，這對一個企業或機構今後發展目標的確定關系重大。隨著信息高速公路的不斷發展，戰略管理的決策更加依賴於信息來源的准確性。分析過程的科學和准確，對戰略實施關系重大，如果設計的目標沒有建立在較科學的基礎上，這樣的目標註定是不能夠實現的。
藝術性
管理專家均認為，戰略實施是戰略管理過程中最困難的階段，戰略實施要求雇員有嚴明的紀律，有承擔義務的犧牲精神。成功的戰略實施與經營管理者調動人員積極性的能力密切相關，這種能力關鍵在於經理們的藝術性，而不在於他的科學性，即藝術作用大於科學作用。戰略設計非常好，由於人際關系協調不周或不理想,這樣的戰略管理等於沒有戰略。戰略實施涉及到機構中的處長、雇員和經理，每個處長、部門直接回答這樣一些問題，「我們在實施機構戰略中的任務是什麼？」「如何為機構為企業做好本職工作？」戰略的實施是鼓勵整個機構的經理們和雇員們以工作為榮，並倡導經理和雇員團結一致和為目標而奮斗的精神。
相對的穩定性
戰略二字其本身的含義是超前一段時間而指出目標，在時間上有一定超前性。實際管理生活中，戰略需要有一個穩定性，不能朝令夕改，否則會使事業的發展、企業的經營和國家管理發生混亂，從而給企業、機構或國家帶來不必要損失。穩定性另外一個表現是，戰略決策投入了相當多的資金和人力，他們的工作具有指導意義，客觀上講，這種穩定應是相對的，因為戰略管理過程是建立在機構能夠連續監控內部和外部的動態和趨勢的基礎上。戰略調整主要要加強對社會環境問題變化的研究，從生存的角度看，所有的機構或企業必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。
戰略管理的四要素
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素： 戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位； 戰略選擇——戰略制定、評價和選擇； 戰略實施——採取措施發揮戰略作用； 戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。 1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。 戰略分析包括三個主要方面： 其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。 其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。 其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2、戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。 首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法： （1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。 （2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。 （3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。 最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。 戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

Ⅲ 公司治理的內容和意義

內容來：公司治理，從廣義角度理自解，是研究企業權力安排的一門科學。從狹義角度上理解，是居於企業所有權層次，研究如何授權給職業經理人並針對職業經理人履行職務行為行使監管職能的科學。原則包含著好幾個要素：誠實、信任、正直、開放、表現導向、責任感及可靠性、互相尊重及對組織有承諾。

意義：公司治理需要解決的公司的權利分配問題，而其核心就是股東會、董事會、監事會以及經理之間的權利分配和相互監督與牽制，這些組織機構之間通過享有各自的法定權利和章定權利，共同構成了公司的決策、執行和監督系統，從而保障公司能夠健康持續的發展。

(3)公司治理與戰略的關系擴展閱讀

董事與管理階層如何建立治理的典範，為其它公司參與者可以依據的價值，並且能夠有效地定期評估它的有效程度。特別是，高級行政人員表現得誠實、有道德的，尤其是在面對利益沖突及透露財務報表的時候。

世界上有很多不同公司治理的模型。這些不同於在資本主義的品種的差別。寬宏模型是常見於英美國家，傾向於以股東的權益來決定優先權。常見於歐洲大陸和日本的協調模型則確認工作者、經理、供貨商、顧客，和小區的權益。兩者在不同方面都有不同的競爭優勢。

Ⅳ 企業組織構架與戰略之間的關系是什麼啊

企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。
沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+12」的合理運營狀態。

很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。在設計企業的組織架構之前我們首先面臨的問題就是：到底哪些因素會影響到企業組織架構的設置？這些因素將會引起組織架構發生如何變化？本文將對這些問題進行闡述。

一、組織架構的四要素

企業組織架構設計沒有固定的模式，根據企業生產技術特點及內外部條件而有所不同。但是，組織架構變革的思路與章法還是能夠借鑒的。

組織架構變革應該解決好以下四個結構：

職能結構，一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能，然後確定各職能間的比例與相互之間的關系。

層次結構，即各管理層次的構成，也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。

部門結構，即各管理部門的構成，也就是組織在橫向需要設置多少部門。

職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

二、組織架構變革的影響因素

（一）企業環境

企業要生存和發展，就必須不斷地適應環境的變化、滿足環境對組織提出的各種要求。因此，環境是決定管理者採取何種類型組織架構的一個關鍵因素。

外部環境指企業所處的行業特徵、市場特點、經濟形勢、政府關系及自然環境等。環境因素可以從兩個方面影響組織架構的設計，即環境的復雜性和環境穩定性。外部環境對組織的職能結構、層次結構、部門結構以及職權結構都會產生影響。

環境越復雜多變，組織設計就越要強調適應性，加強非程序化決策能力。這也就是為什麼在這種情況下結構簡單的小規模企業的適應力反而比大企業強的原因。處於高幹擾性環境的組織需要減少管理層級，加強部門間的協調與部門授權，減弱組織內部的控制力。在結構上需維持一定程度的靈活與彈性，這樣才能使企業更具適應性。

當經濟環境相對穩定時，企業追求成本效益，往往規模大，組織架構復雜。在穩定的環境中採用機械式組織架構即可應付，組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度明顯增強。

（二）企業戰略

企業的組織架構是其實現經營戰略的主要工具，不同的戰略要求不同的結構。一旦戰略形成，組織架構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。著名管理學者錢德勒指出：戰略決定結構。

戰略選擇的不同能在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理的職能結構；戰略重點的改變，會引起組織的工作重點轉變以及各部門在

組織中重要程度的改變，因此要求對各管理部門之間的關系作相應的調整。

企業實行多元化戰略，意味著企業的經營內容涉及到多方面業務，高度多元化的戰略要求組織架構更加靈活。這就需要分權式的組織架構，這種結構是相對鬆散的，具有更多的不同步和靈活性。在這種組織架構下，各多元化業務之間聯系相對較少，核心流程可以並行管理。這樣才能從總體上推進多元化戰略的實施，如事業部制。

而單一經營戰略或企業推行低成本戰略時，就要求組織架構降低運營成本並提高整體運作效率，這時企業可選擇集權度較高的組織架構，如直線職能制，這樣的組織架構通常具有更多的機械性。

（三）企業規模

企業規模是影響企業組織設計的重要因素。企業的規模不同，其內部結構也存在明顯的差異。隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容日趨復雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和職務的數量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構復雜性的增加。

企業規模越大，需要協調與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業增加管理層級並進行更多的分權。因此，企業規模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都會發生相應的變化。

值得注意的是，企業規模的擴大會相應的增加組織運作的剛性，降低其靈活性。人員與部門不斷增多，要求企業進行規范管理。企業將會制定詳細的規章制度，並通過嚴格的程序和書面工作實現標准化對員工和部門進行控制，公司就容易採用機械性的組織架構。

（四）業務特點

如果企業業務種類眾多，就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應，來滿足業務的需要，因此部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。一般情況下，業務種類越多組織內部部門或崗位設置就要越多。

企業的各個業務聯系越緊密，組織機構設計越需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用，越不能採用分散的組織機構，這種情況下採用直線職能制或矩陣式組織機構更合適。一般而言，業務相關程度越大，越要進行綜合管理。

如果企業業務之間聯系不緊密，或業務之間的離散度很高，那麼組織各部門或崗位之間的聯系就越少，部門或崗位的獨立性就越強。這種運作狀況下，企業宜採用事業部制組織架構，給下屬部門更多的權力。業務相關程度較低時，可以分別對每一個業務採用不同的政策、

不同的管理要求，進行分散管理。

（五）技術水平

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，還會作用於組織活動的內容劃分、職務設置等方面。

有些企業技術力量較強，他們以技術創新和發展作為企業發展的根本，這時候組織機構關鍵是考慮技術發展問題，組織設計也以技術及其發展創新為主。當技術能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業組織機構設置的核心問題，成為組織機構設置的主線。生產技術越復雜，組織架構垂直分工越復雜，這將導致組織的部門結構增加，從而也增加了企業橫向協調的工作量。

在傳統企業中，各個企業的技術都差不多，企業的主要利潤點不在技術上，那麼技術就不會過多地影響企業組織機構的設置，組織機構的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，並以這些因素作為組織機構設計的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采標准化協調與控制結構，組織架構具有較高的正式性和集權性。

（六）人力資源

人力資源是組織架構順利實施的基礎。在組織架構設計中，對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。員工素質包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質提高時，其本身的工作能力和需求就會發生變化。對於高素質的員工，管理制度應有較大的靈活性。例如彈性的工作時間、靈活的工作場所（例如家庭辦公）、較多的決策參與權以及有吸引力的薪資福利計劃等。

人力資源狀況會對企業的層級結構產生影響，管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理幅度，相應的，就會導致管理層級的減少。

人力資源狀況會對企業的部門結構產生影響，如實行事業部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理；若實行矩陣結構，項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關系，以適應其責多權少的特點。

人力資源狀況還會對企業的職權結構產生影響，企業管理人員管理水平高，管理知識全面，經驗豐富，有良好的職業道德，管理權力可較多地下放。

（七）信息化建設

網路技術的普及和發展使企業組織機構的存在基礎發生巨大的變化，電子商務技術的發展使信息處理效率大幅提高，企業網路內每一終端都可以同時獲得全面的數據與信息，各種計算機輔助手段的應用使中層管理人員的作用日見勢微，網路技術使企業高層管理人員通過網路系統低成本的及時過濾各個基層機構形成的原始信息。因此當企業建成高水平的信息系統後，應及時調整其組織架構，採用扁平化的組織架構來適應新興電子商務經營方式，以減少中層管理人員，提高效率，降低企業內部管理成本。

信息技術使企業的業務流程發生根本性的變化，改革了企業經營所需的資源結構和人們之間勞動組合的關系，信息資源的重要性大大提升。組織架構的設計應該從原來龐大、復雜、剛性的狀態中解脫出來，這樣的組織更有利於信息的流動並趨於簡化。

來源：中國管理傳播網

Ⅳ 企業組織與企業戰略之間的關系是什麼

企業組織與企業戰略的關系：

兩者的關系是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

Ⅵ 企業戰略與管理的關系

企業戰來略管理是企業在宏觀層次源通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改
組、重大技術改造、籌資融資，等等。
企業管理是在企業戰略的框架內實施決策、計劃、組織、指導和控制，以期實現企業戰略預定目標。

Ⅶ 戰略管理與戰略實施的關系

戰略抄實施就是將公司戰略付諸實施的過程。企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。
戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂「自上而下」主要是指，戰略目標在公司高層達成一致後，再向中下層傳達，並在各項工作中得以分解、落實。所謂「動態」主要是指戰略實施的過程中，常常需要在「分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行」的不斷循環中達成戰略目標。
經營戰略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。再將企業戰略轉化為戰略的性格過程中，有四個相互聯系的階段。

Ⅷ 企業定位與戰略管理有什麼關系啊 謝謝

從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃，而從企業過去發展歷程的內角度來看，戰略容則表現為一種模式。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位，而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念。 從某種意義上說，戰略管理就是企業定位。

戰略管理由以下程序（內容）組成：
(1)明確戰略思想； (2)分析外部環境和內部條件； (3)確定戰略宗旨； (4)制定戰略目標（定位）； (5)弄清戰略重點（定位）； (6)制訂戰略對策； (7)進行綜合平衡； (8)方案比較及戰略評價。

Ⅸ 公司治理與公司管理有什麼區別

區別在於：定義不同、進行模式不同、原則不同。

1、定義不同：公司治理居於企業所有權層次，研究如何授權給職業經理人並針對職業經理人履行職務行為行使監管職能的科學；企業管理為對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱。

2、進行模式不同：公司治理全體股東認同一個價值趨向，以現金或其他出資方式為衡量股份權益形成契約而成立有限公司，企業的安全性和成長性均取決於該公司內設機構積極的履行職能；企業管理盡可能利用企業的人力、物力、財力、信息等資源，實現多、快、好、省的目標，取得最大的投入產出效率。

3、原則不同：公司治理的原則包含著要素：誠實、信任、正直、開放、表現導向、責任感及可靠性、互相尊重及對組織有承諾；公司管理為搭起戰略和執行之間的橋梁：以超強的執行力保證戰略目標得以快速實現。