治理結構咨詢

① 什麼是管理咨詢

管理咨詢（Management Consulting），管理咨詢分為傳統管理咨詢及以微咨詢為代表的第四代管理咨詢。專
咨詢的行屬為都是藉助服務提供者的豐富的知識、經驗，在企業提出要求的基礎上深入企業，並且和企業管理人員密切結合，應用科學的方法，找出企業存在的主要問題，進行定量和確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業的運行機製得到改善，提高企業的管理水平和經濟效益。
分類：

企業管理咨詢
1.企業管理咨詢。企業管理咨詢屬於戰略性咨詢。導向性咨詢，它類似於中醫，主要是通過「望，聞，問，切」等手段，從定性的角度出發，運用專家的綜合知識，分析.研究並解決企業經營管理中存在的問題。
2.企業經營分析。企業經營分析屬於戰略性咨詢。問題性咨詢，與企業管理咨詢相比，它更類似於西醫，是以「化驗單，心電圖，腦電圖，CT」等企業的各項管理數據和財務指標為基礎，通過對管理數據.財務數據的分析，判斷企業的經營現狀以及找出企業存在的問題。

② 哪家管理咨詢公司在企業集團管控方面是業內領先

中大咨詢的企業管理咨詢專家認為，當企業面臨集團管控問題時，中大咨詢專可以通過充分的調屬研、分析與論證，明確集團總部的定位；根據下屬組織的所有權結構、規模、成熟度等確定治理結構和管控模式，明確各事業部、分（子）公司的核心管控許可權，對財務、人事等關鍵管控流程進行重組和優化，以保證整個集團在預定軌道上穩步前進。因此在企業集團管控方面，中大咨詢是值得信賴的咨詢公司。

③ 如何建立公司有效的治理結構

「公司治理結構」的提出

「公司治理結構」（Corporate governance）最早在二十世紀六十年代末七十年代初的美國提出。當時美國學術界部分學者認為大型公眾公司的經營管理體制存在結構性缺陷，主要表現為董事會職權弱化，董事未能為股東的利益勤勉盡職，公司的經營管理權集中在高層管理人員手中。1971年，美國學者瑪切（Myles L Mace）在一份著名的研究報告中揭示了董事職能減弱的客觀事實。比如，董事主要在諸如技術、金融、政府關系等方面提供專業咨詢，而在確定公司目標、策略、董事會政策方面無所作為，甚至不對經營管理者提交其批準的方案提出有洞察力的問題；經營管理者操縱了公司，董事會只是為經營管理者的行為蓋蓋章，或受經營管理者之託去安撫外面的股東；董事會會議的議程由總裁確定並控制，在會議上內部董事為了自身的利益或出於禮貌免使總裁尷尬一般不提出質詢。

為此，不少學者倡導改革董事會，將董事有能力行使的職能賦予董事會， 且必須使董事不受經營管理者控制。 艾森伯格（Melvin AronEisenberg）提出應給予董事會監控的職能，即「挑選、 監督和免除主要高層管理人員」，董事會應獨立於它所監控的高層管理人員，並應保證有充分、客觀的資訊以使董事會行使監控職能。為了抑止大公司濫用權力，解決內部董事不能有效行使職權的問題，獨立董事制度被引入公司治理結構中。1974年成立，由大型公司的200 名總裁級人物組成的「企業園桌」組織（Business Roundtable）積極認同獨立董事機制， 並建議外來董事的人數應足以對董事會決策產生重大影響。據1989年對《財富》雜志前1000家公司董事會的統計，74％的董事是外部董事，83％的公司中外來董事佔多數，這表明獨立董事在美國已形成制度。1992年5月，美國法學研究所（The American Law Institute ）頒布《公司治理結構的原則：分析與提案》，該文件規定了公司董事和高級管理人員的職務與許可權，監察委員會等董事委員會，董事、高級管理人員和控股股東的公正交易義務，代表訴訟等內容。該文件促進了退休基金、投資信託等機構投資者參加公司的經營管理，也影響到世界各國對公司治理結構的研究和討論。

我國公司治理結構的制度性缺陷

我國公司的治理結構是依據公司法的規定創設的。以股份公司為例，根據公司法的規定，股份公司設立股東大會，為公司的權力機構；設立董事會，對股東大會負責；設經理，由董事會聘任或者解聘，對董事會負責；設立監事會，負責檢查公司財務，監督董事、經理的行為等。立法的初衷是建立股東大會、董事會、經理層層負責、各司其職，監事會履行監控職責的組織模式。但是，這種設計最本質的缺陷是忽視了應建立以董事會為中心的公司治理結構，在立法時又沒有充分研究和吸收大陸法系和英美法系公司治理結構的新近發展和經驗教訓，因此形成了我國公司治理結構的制度性缺陷。

在股東大會、董事會、監事會這三個機構的關繫上，究竟應是層層隸屬，還是應彼此制約？這是設計公司治理結構的一個基礎性問題。如前所述，這一問題在國外公司法中已基本解決，董事會處於經營管理的中心地位，不能簡單認定三機關是一種從屬關系。但我國的情況有所不同。公司法將股東大會規定為權力機構，並選舉和更換董事，董事會和監事會從屬於股東大會，對股東大會負責。這一立法模式本身無可厚非，但該種立法模式的成功必須建立在股東大會名符其實以及股東大會和董事會職權正確劃定的基礎之上。但事實上，公司法並沒有創設出一種嶄新的機制確保我國的股東大會可以避免「流於形式」的世界性趨勢，而對股東大會和董事會的職權劃分所存在的問題也是顯而易見的：或者是互相重疊（如股東大會「決定公司的經營方針和投資計劃」，而董事會「決定公司的經營計劃和投資方案」）；或者剝奪了董事會的經營決策權（如股東大會審議批准董事會的報告，年度財務預決算方案）；或者是限制了董事會的職權范圍（採取列舉方式規定了10項職權，如果董事會行使除此之外的職權則缺少法律依據）。再從對監事會的規定來看，由於沒有像德國那樣賦予監事會對董事的任免權，沒有創設監事會履行職責的程序性保障制度，也缺少監事會對董事會行為的有效制約措施，因此監事會的設置從制度上就形成了一種「擺設」。

造成董事會經營管理權縮小的另一個重要原因是經理階層職權的膨脹，而膨脹的原因源於「法定化」。公司法第119 條規定股份公司應設經理，並列舉了經理的8項職權， 這種立法例在國際公司立法中是極為少見的，因為經理在公司治理結構中屬於經營管理人員，他應履行什麼樣的職責取決於董事會的授權，而不應由法律加以規定。從法理上說，只有董事會才是公司經營管理的主體，並由其行使經營管理權，對內管理業務，對外代表公司，經理作為董事會聘任的管理者，只能在董事會的授權范圍內履行日常事務的管理或操作工作。經理職權法定化引出的後果表現在，由於經理的職權董事會不能行使，不可避免地造成董事會職權空心化，從而造成經理階層在生產經營管理中享有比董事會更具體、更廣泛的權力。此外，經理階層職權膨脹的結果，在事實上已使我國出現了美國曾經出現過的高級管理人員決定董事任免資格的情況。因此，如果不對經理職權作出法律上的改革調整，經理階層凌駕於董事會之上甚至決定董事命運的狀況將普遍化。

法定代表人由董事長1人擔任， 董事長可以兼任公司經理的法律制度，使得董事會的權力、公司經營管理的權力集於法定代表人一身，這種制度為個人獨斷專行、侵佔公司資產和利益、損害股東權益洞開了方便之門。從單獨的層面來看，如上所述，我國董事會的權力並不大，但通過董事長兼總經理這一特殊職位的設置，董事長將董事會的權力和經理層的權力集於一身，從而形成了一種非常強大的權力，特別是公司法第120條還規定：公司董事會可以授權董事長行使董事會的部分職權，這等於說董事長在一定情況下就是董事會。在股份公司的治理結構中，董事長仍然擁有傳統國有企業的廠長或總經理那樣的大權實在是不可思議，而這種集權於一身的現象在國外公司制度中也不具有普遍性。在我國，由於大多數股份公司均是由國有企業改制而來，國有企業是絕對控股的大股東，因此股份公司的董事會成員大多由國有企業委派，董事長集權現象，既是一種個人專權，也是一種大股東專權，一旦董事會其他成員的任免權、升遷權均控制在董事長或大股東手中時，董事會成員在事實上將成為傀儡，他們怎麼能履行謹慎行事和忠誠等義務呢？加之我國監事會的制度設計缺陷使其在實踐中已演化成現代企業制度中的一種高級「點綴」，監事們不但不能有效發揮監督作用，反而唯董事長的「馬首」是瞻，並無可奈何地去履行召開監事會會議等例行公事。大量公司違規違法案表明，絕大多數案件均是由於法定代表人專權，而又缺少有效的內部監督制約機制所造成的。因此，按照國際慣例重新設計公司的法定代表人制度，合理配置董事長、董事、總經理的職權，是構造公司治理結構中不應忽視的一個重要問題。

公司法雖然規定了股東大會是公司的權力機構，並列舉了11項職責，但實踐中出現的情況是，股東大會往往具有象徵意義和形式意義，實際權力操縱在董事長控制的董事會和經營管理者手中，股東大會不過是一架為了符合法定程序而運轉的表決機器而已。這種情況表明，股東大會作為公司的「權力機構」其權力是十分有限而脆弱的。盡管我們竭力想落實和強化股東大會的權力，但是有關的措施並未達到預期的效果。在我看來，實際上這仍然是制度缺陷所帶來的後果。首先，如前所述，公司治理結構已經從股東中心主義發展到了董事中心主義，這是一種世界性的潮流，這個潮流背後有其深刻的社會經濟因素，這是無法抗拒和阻擋的，在此情況下，我們的制度設計一定要將股東大會確立為絕對高於董事會的「權力機構」，在實踐中肯定無法達到立法者所預期的效果。其次，法律上對股東大會具體職權的設置，有一些內容顯然是剝奪或限制了董事會的職權，而對董事會職權的規定，又採取了封閉式的列舉性方式，這就使得董事會在履行職責時，為了經營管理的需要，想方設法擴大和強化自己的權力，從而造成股東大會的法定職權「虛擬化」。第三，在公司治理結構中對各個機構進行權力配置的最好標准，應當是看哪種配置更符合公司和股東的最佳利益。既然公司的經營管理是交給董事會負責，那麼董事會應有哪些職權以及如何履行這些職權將關繫到公司和股東的切身權益，如果我們從法律上剝奪或限制這些職權，實際上無異於剝奪或限制股東可能得到的利益或機會。

我國公司治理結構的完善與創新

我國公司治理結構存在的問題，既源於傳統體制下國有企業內部管理模式（如廠長負責制）的影響，也是因為公司法實施後社會經濟的迅速發展和企業組織結構的不斷演化使得既有的立法模式無法適應新的形勢。在各國均在積極探索、研究適應經濟發展的公司治理結構時，我們絕不能抱殘守舊，或者去為公司法不合理的規定進行辯解，以「證明」立法者不存在錯誤，須知，法律永遠落後於經濟，如果不作出及時的修改，過時的法律就會變成經濟發展的阻力。因此，我國的公司治理結構需要進行立法上、制度上的完善、變革或創新，我認為至少可以從以下8方面入手：

1.建立以董事會為中心的公司治理結構，擴大董事會的職權范圍。由於只有董事會才能負責經營管理活動和決策，從本質上決定公司的經營狀況，因此公司治理結構必須以董事會為中心而構建。為此，需要採取四方面的改革措施：其一，縮減股東大會的職權，將其限定在任免部分董事，審批董監事報酬，審議利潤分配方案、增資減資、合並分立終止、修改章程等方面，而將有關經營管理方面的權力移交董事會行使；其二，對股東大會和董事會之間的權力配置原則作出明確的法律界定，即股東大會只能行使公司法明確規定的股東大會職權，除此之外的其他職權，除非公司章程另有規定，概由董事會行使；其三，公司法不再對董事會的職權作出列舉式規定，而改由公司章程規定；其四，取消公司法對經理設置的職權條款，而授權董事會根據公司章程的規定予以處置。

2.建立多元化法定代表人制度，禁止董事長總經理由1人擔任。 根據國外的作法，公司可以設董事局主席或董事長，但他不一定是法定代表人，或不一定是惟一的法定代表人，公司章程可以授權執行董事在不同的業務領域作為公司的法人代表。公司法將董事長規定為惟一的法人代表，就排除了其他執行業務的董事的代表權，這樣一方面限制了其他執行董事的權力，不利於及時作出經營決策，另一方面又為董事長高度專權並凌駕於董事會之上提供了條件，在董事長兼任總經理的情況下更使這種集權得到了頂峰。因此，法律應將公司的法定代表人授權公司章程規定，法定代表人可以是董事長，也可以是其他執行董事，既可以由1人專任，也可以由2—3人在不同的業務領域分別擔任， 董事長在作為法定代表人的情況下不得同時擔任公司經理。

3.從法律上引進和確認獨立董事制度，並允許董事會設立專門委員會。我國公司董事會之所以不能真正履行董事會的職責，或者在履行職責時忽視公司利益、損害股東利益，其中一個重要原因在於董事會的構成單一，其成員基本上來自控股股東，在董事會的議事和決策過程中很少聽到不同的聲音，很多董事習慣聽命於由控股股東委派的董事長的旨意，對需表決的議題不進行認真的甑別、思考和權衡，也不判斷在文件上簽字可能導致的法律風險。針對這一問題的醫治良方只能是引進獨立董事制度，大比例引進外部董事進入董事會。法律上應允許有關的管理公司、咨詢公司、律師事務所、會計師事務所、投資銀行、保險公司、基金公司等向上市公司委派階段性的全職董事或兼職董事，以改變目前公司董事會基本由內部董事組成的現狀。此外，可以仿照美國模式，允許董事會設立專門委員會，如設立財務委員會、工薪委員會、提名委員會等，並主要由獨立董事組成。

4.進一步明確董事的義務。公司法中雖然也規定了董事的義務，如要求董事「應當遵守公司章程、忠實履行職務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利」（第123條）， 但這種規定過於籠統、寬泛，缺少量化標准，在實踐中很難據此判斷董事的某一項具體行為是否違背此規定。我認為，我們應該全面引入英美公司法中的謹慎行事義務和忠誠義務。在謹慎行事義務方面，應主要為董事設定「謹慎行事」的標准，即他應以一個普通董事所應具備的專業知識、管理經驗、合理判斷參與公司的經營管理和決策，不得因故意、疏忽、懈怠等原因而給公司造成損失或損害。在忠誠義務方面，應要求董事以公司的最佳利益為履行職責的出發點，親自履行董事職責，除非法律、公司章程另有規定，不得從事任何與公司利益發生沖突的業務或活動，不得以任何個人目的侵犯或利用屬於公司的財產、信息或機會。此外，公司董事也應承擔對經理階層的監督和對社會的責任。

5.擴充監事會的權力，建立名符其實的監事會制度。我國仿照大陸法系建立的監事會機構在制度設計上就變了樣。比如，在德國法中，監事會有權聘任和解聘董事，有權監督董事會的業務經營，有權審查董事會製作的年度財務報表、資產負債表、損益表、財務報表附註、財務狀況表，並批准董事會的年度報告，即實際上監事會行使了傳統股東會的職權。我國公司法第126條主要是從消極方面賦予監事會對董事、 經理違法違章行為和損害公司利益行為的監督權，而缺少從積極方面的職權賦予，造成監事會實際上形同虛設，我認為擴充監事會的權力可從以下幾方面著手：將部分董事的提名權交給監事會；由監事會主席主持召開股東大會；由監事會決定會計師事務所的聘任或解聘；財務報告由董事會編制後交監事會審核並由監事會提交股東大會審議；監事會代表公司起訴違法董事和高級管理人員。

6.限制控股股東的權力。我國上市公司往往是作為主要發起人的國有企業持有絕對控股的不上市股份，這就造成了控股股東在上市公司中擁有巨大的權力，董監事的委派及報酬、董事長總經理的任免、公司章程的制訂與修改、股利分配、增資減資、收購兼並等，均是由控股股東一手操辦和決定。為此，法律上有必要對控股股東的權力加以限制（或授權公司章程加以限制）。比如，可以規定：控股股東不能全部占據董事、監事職位，應留出一定的比例給其他發起人、公眾股股東或獨立人士；限制控股股東的投票權；董事長、總經理、監事會主席的職位不能均由控股股東出任；上市公司子公司的負責人不能全部從控股股東委派；控股股東不得在章程和股東會決議中寫入擴大其權益而縮小其他股東權益的內容。

7.建立代表訴訟制度。代表訴訟（representative Suits）源於英美衡平法，經過一百多年的發展，已被世界各國的商法、公司法廣泛採用。根據這一制度，當有權代表公司的機關或個人怠於通過訴訟追究給公司利益造成損害的董事、監事或其他高級管理人員的責任以維護公司利益時，符合法定條件的股東可以代表公司提起訴訟。代表訴訟制度是加強股東對經營管理者的監督，促使其勤勉盡責，防止權利濫用，防止管理層「官官相護」的有效法律機制。

8.建立幫助投資者實現訴權的訴訟支持制度。我國證券監管機關和有關行政部門每年都查處大批違反公司法、證券法及相關法規的案例，但由於這種查處主要限於行政處罰，並沒有使受到損害的股東權益或公司利益得到補償，甚至向公司所處罰款實際上分攤了股東的利益。另一方面，由於公眾股東持股額小，地域分散，取證困難，對公司董事、高級管理人員的違法活動無法獲得充分的信息資料，因此即使他們想向公司董事、高級管理人員進行民事索償，在客觀上也困難重重。如果我們仿照歐美建立「訴訟支持」制度，這一問題便不難解決。訴訟支持，英文為amicus Curiae，有的譯為「法院之友」， 是指行政機構在行政程序或訴訟程序中所採用的證據，經法院許可後可以提供給私人訴訟的當事人，以對私人的訴訟請求進行證據支持。近年來美國SEC 在由共同基金股東以代表訴訟形式提起的損害賠償訴訟中， 就頻繁利用amicusCuriae制度來支持起訴人的訴訟請求。我國立法和司法制度一旦引入這一機制，證券監管部門在實施行政稽查和行政處罰過程中所獲取的大量證據，就可以合法地提供給法院和當事人，從而使投資者不再因取證困難而放棄訴權。

（http://www.lw90.com/paper/guanlilunwen/gongshangguanli/20060619/53441）

④ 管理咨詢公司的業務都有什麼

管理咨詢公司的業務有企業戰略、人力資源、營銷管理等業務，我在國內排名前五的綜合性管理咨詢公司——中大咨詢官網上，看到他們的業務有企業戰略、組織管控、人力資源、國企改革、轉型升級、企業文化、營銷管理、績效評審等，在各行業都有對應的行業方案，更多的可以去官網看一下。
戰略咨詢：與企業客戶合作，共同制定切實可行的戰略，以利用當今全球經濟的復雜局勢和不確定性所提供的機遇成就卓越績效。企業客戶可以迅速把握機遇，實現盈利增長、穩步發展、基業長青。
運營咨詢：公司運營管理內容包括治理結構、管控模式、組織架構、流程管理和風險管理等。為快速響應客戶需求，迫使企業必須對其組織架構、業務流程等進行變革。為企業客戶制定科學方案，並通過工具和培訓確保方案落地，幫助企業創造長期競爭優勢。
人力咨詢：企業戰略、組織架構、業務模式的變化對人才提出了新的要求。基於這些新的需求，提供一系列「吸引人才、留住人才、使用人才、激勵人才、發展人才」的咨詢服務，幫助企業做好迎接變革的准備。
營銷咨詢：在越來越激烈的市場競爭中，營銷系統優化是每一個企業走向卓越的必然選擇。幫助企業客戶進行科學的品牌、營銷戰略規劃，架構以需求為導向的營銷組織，並對策略執行和實施進行輔導和協助，以保證確實地提高客戶的經營績效。

⑤ 管理咨詢公司怎樣幫助企業實現集團管控

以中大咨詢的方案為例：
通過充分的調研、分析與論證，明確集團總部的定位；根據下版屬組織的所權有權結構、規模、成熟度等確定治理結構和管控模式，明確各事業部、分（子）公司的核心管控許可權，對財務、人事等關鍵管控流程進行重組和優化，以保證整個集團在預定軌道上穩步前進。
1.一級框架：
企業戰略定位：集團總體戰略定位、業務戰略定位、集團與下屬企業關系治理結構設計
2.二級框架：
集團管控模式設計：集團管控模式、集團職能定位、集團核心管控許可權
集團組織設計與責權劃分：集團與下屬企業組織結構設計、集團與下屬企業責權劃分
管控體系設計：集團管控流程/制度、集團管理控制系統（財務、審計、人力資源等）
3.三級框架：管控效果評估

⑥ 企業需要構建公司治理機制找哪家管理咨詢公司

我在中大咨詢的官網上了解到企業治理機制建設的相關內容，上面談回到，通過企業的診斷答，中大咨詢完成以下五方面的工作：一.明晰產權結構，建立確定法人治理結構基礎；二.構建董事會，確定董事會在股東與管理層之間所應承擔的職能和應發揮的具體作用，讓董事會真的懂得該做什麼；三.清晰指出股東會、董事會、監事會、管理層的關系；四.根據不同的集分權狀況，明確投資者與經營者之間的權責劃分；五.建立董事會和經營層的激勵機制。因此，當企業需要治理機制建設時，可以尋找中大咨詢的相關專家來解決。

⑦ 誰提供完善公司法人治理結構咨詢服務

你好，公司律師基本上都能提出此類專項法律服務，如需幫助可具體咨詢

⑧ 公司治理結構有哪些模式（簡要的）

在西方發達國家，有英美的董事會中心主義模式，德國的二元制治理模式，日本的內部治理結構模式。英美企業中，公司的最高權力機構是股東會。但美英公司的股權比價分散，董事會即為股東的代言人。一個貫穿英美董事會制度發展史的中心問題是—如何保證董事會以確保股東的利益為中心。基於這一前提，英美公司在董事會下設置了一系列專業委員會，包括財務委員會、長期戰略委員會、審計委員會、報酬委員會、提名委員會、公司治理委員會等等。董事會通過集體決策確保公司經營方向的正確性，而各專業委員會則在董事會的領導下，發揮對董事會的監督職能。
德國公司的董事會屬典型的二層結構，即董事會的決策控制權分由監督董事會和管理董事會行使。監事會由股東代表和職工代表組成，其職責是行使監督權，任命和解聘董事，監督管理董事會是否按公司章程經營。德國的董事會和監事會完全分離，董事會的成員由監事會選任和罷免。德國公司治理機制有別於英美國家的重要特徵是員工參與決策。德國法律規定，職工為500人以上的公司，監事會成員中職工代表的數量不少於總人數的1/3；員工為2000人以上的公司，監事會成員中職工代表的數量不少於總人數的1/2。
日本的公司治理模式兼具德國模式和英美模式的特點。在日本公司中，監事會和董事會是兩個平行機構，股東會是公司中的最高權力機構。監事會和董事會的人員由股東會選舉產生。日本商法典規定,監事代表股東監督董事的工作，監事會的成員不能同時擔任董事會的成員，也不能是公司員工。因此，日本公司中的監事會是代表股東利益對公司經營活動進行監督

⑨ 現代公司的治理結構

在企業制度中，產權的初始界定固然重要，但更重要的是對產權的執行，通過執行，產權才能產生影響資源配置的結果。在現代市場經濟中，隨著生產社會化的發展，企業規模的擴大以及資本的不斷積累，由資本所有者完全獨立控制企業的經營活動方式越來越受到所有者的能力及專業知識局限的限制。當所有者不能在進行風險決策的同時又圓滿地從事生產經營活動的組織、協調和管理時，就有可能去委託專業人員代理執行上述的資產經營的職能，這就產生了委託代理關系。在現代企業中，這種資產權利委託代理關系的實現是通過公司治理結構來實現的。公司治理結構本質上並非一般的企業管理，而是在公司的法人資產的委託代理制下規范不同權利主體之間責權利關系的制度安排。
一、法人產權的實質—法人治理結構命題的提出
現代委託代理關系的形成，是以代理關系的收益大於代理關系的成本為前提的。在資產所有權與經營控制全相分離的條件下，如何對所有者、經營者的關系進行制度安排，關繫到委託—代理關系的發展與績效。而這在現代企業中是通過治理結構來解決的。
股份有限公司和有限責任公司都是以股東出資形成的法人財產為基礎的法人實體。由於公司的出資人即股東很多（現代大公司甚至達到幾百萬人），股份相當分散，所有權與經營控制權的分離就越來越明顯，因而公司並不是由股東直接經營管理，而是通過一系列代理關系和制度安排，由少數人進行管理的，這一系列制度安排就是公司的法人治理結構。公司法人治理結構與公司法人產權制度有著極其密切的聯系，治理結構從某種意義上說是企業法人產權制度的組織結構形式，同時，企業法人產權的有效安排又是公司法人治理結構有效性的基本前提。治理結構命題的提出，根本原因在於現代企業法人產權制度的形成。因為現代企業產權制度是一種典型的關於資產權利的委託—代理制，便有了權利的分離和相應的權利主體多元化，從而相互間的監督、制衡成為重要的問題，因此，理解治理結構首先必須把握企業法人產權的實質及特徵。
（一）、企業法人產權的本質—對他人資產的支配權。企業法人產權是有別於原所有權但又是從所有權分離出來且有獨立意義的有關資產的權利。在現實中，以最典型的股份有限公司為例，所有權轉化為股權由股東持有；管理權作為經營管理的執行權由經理掌握；董事會的權利既不同於股東的持股權，也不同於經理的管理權，而是一種對整個公司資產組合的支配權；任何一個所有者，作為持股者只能在市場交易中支配自己的股份，但卻不能支配整個公司，只有董事會可以支配整個公司的資產。在這里，董事會權利的特點在於他所支配的公司的資產，在所有權上主要並不是隸屬於董事會成員的。盡管董事會的成員也擁有公司的股權，因而也是公司的所有者，但整個董事會成員的股份在整個公司的資產中只是一部分，並非全部。在當代股份日益分散的條件下，董事會成員的資產占公司總資產的比重越來越低，但他卻可以支配整個公司的資產，因此，所謂企業法人產權便是這種由董事會代表的對他人資產的支配權。
(二）、企業法人產權具有獨立性。企業法人產權雖然屬於所有權的一種委託代理權，但一經形成便有其獨立性。這種獨立性集中表現在兩方面。一方面，企業法人產權雖然是所有者委託的一種支配權，但他以企業法人為主體，一經形成法人產權便不可以任意分割，即所有者不可憑借所有權去分割企業的資產，所有者作為持股者只能在市場上交易所有權（股權），並以此來決定選擇、評價、約束公司的行為，並轉移風險，但卻不能憑借股權來分割公司法人產權。股票一經售出不可退本，除非公司破產，按照事先確認的法律制度安排對所有者履行一定的責任。另一方面，在企業法人產權制度下，所有者一經委託，對大多數所有者來說不可能憑其所有權直接在公司內部監督、支持公司的行為，而只能是在公司外部或委派少數代表來監督、約束受託者。除非持股者作為董事進入董事會，但畢竟是少數，大多數所有者只能通過市場交易，通過股票市場的投票來評估、監督、選擇代理者。
可見企業法人產權實質上是一種受所有者委託的對他人資產的支配權。在這種委託代理制度下，關於資產權利的職能便發生了分解，權利諸方面的主體相應出現了多元化，出現了所有者、支配者、管理者之間目標、動因、利益、權利、責任的差異，相應的產生了所有權、法人產權、管理權的矛盾因而也就要求相應的治理結構來銜接並規范諸方面的利益關系。
二、現代法人治理結構的組成
現代企業法人治理結構由股東大會、董事會、監事會和由高層經理人員組成的執行機構四部分組成。其中股東大會選舉董事組成董事會，並將自己的資產交給董事會託管；董事會是公司的最高決策結構，擁有對高層經理人員的聘用、獎懲及解僱權；股東大會同時選舉監事組成監事會，負責監督檢查股市的財務狀況和業務執行狀況；高層經理人員組成的執行機構在董事會的授權范圍內負責公司的日常經營。
股份有限公司和有限責任公司的法人治理結構的組成基本相同，只是前者更加復雜、完善，因此，下面就以股份有限公司為例做具體說明。
（一）、股東和股東大會。股份有限公司的股東是公司股份（表現為股權）的持有者。股東有在冊和不在冊之分。在冊股東是指在公司股東名冊上登記其姓名、住址和簡況的股東。非在冊股東是指沒有在公司股東名冊上進行相應登記的股東。享有平時獲得股息的優先權和清盤時優先獲得補償的優先股持有者，通常不算在冊股東；普通股持有者依法過戶後就成為在冊股東。公司股東可以是自然人，也可以是法人。股東作為公司的所有者，依法對公司承擔義務和享有權利。股東的義務僅限於就其所認購股份額（即出資額為限承擔有限責任）。股東的權利分為以自己的利益為目的而行使的自益權和以自己利益及公司利益而行使的公益權。自益權包括：股息紅利分配權、剩餘財產分配權、新股認購權、股份轉讓權等。公益權包括：出席股東大會權、表決權、請求召集臨時股東大會權等。
股東權利的行使，在公司內部，一般是通過股東大會進行的。股東大會是指定期或臨時舉行的，由全體股東組成的組織，是股份有限公司的最高權利機構。股東大會的權利各國法律一般都有明確規定，一般包括：聽取股東大會召集人（一般為公司董事、監事）報告的權利，查核公司各種報告、表冊的權利，就公司事務特別是重大事務如任免董事、修改公司章程作出決議的權利等。股東大會一般分為普通年會和股東特別會議兩種。股東普通年會是指一年一次必須召開的股東大會。股東普通年會一般是董事會組織召開。股東特別會議是指兩次股東普通年會之間不定期召開的股東大會。股東特別會議可以由董事會召開，也可以由法定的特有一定數量股權的股東召開，還可以有由法院根據自己的動議或任何一個董事或一個有表決權的股東的動議，發布命令召開。召開股東會的通知必須採取書面形式，並在開會前送到每個有表決權的股東手裡，參加股東大會的股東必須達到法定人數，才能視為合法，通過的決議才能有效。
（二）、董事和董事會。對於擁有眾多股東的公司來說，不可能通過所有股東的定期集會來經營。因而，股東大會只能議事而不能具體管理公司的事務，這就需要股東通過股東大會選出代表自己利益的、有能力的少數代表來具體負責公司的經營管理。這些由股東大會選出的代表股東來管理公司的少數人就是公司的董事，他們組成的機構即為董事會。有些國家的公司規定，法人也可以兼任公司的董事，但必須指定一名有行為能力的自然人作為代表執行董事的職能。各國法律一般規定，董事的人數應在三人以上。
按照市場經濟國家的公司法，董事會是公司最高決策結構，是公司的法定代表，代表股東對公司實施管理，因而擁有廣泛的權利。主要包括：根據公司章程和內部細則制訂公司的經營目標、戰略對策和管理原則；任免公司高層經理人員並決定他們的報酬和獎懲；協調公司、管理部門和股東之間的關系。董事會在行使權利的時候，也受到一定的限制，主要是：不得從事公司業務活動范圍以外的事；不得超越股東大會的授權；董事會決議與股東大會決議發生沖突時，一般以後者為主。
(三）、執行機構。公司執行機構由高層執行官員（包括總經理、副總經理、常務董事等），即高層經理人員組成。他們是公司的雇員，受聘於董事會，在其授權范圍內擁有對公司事務的管理勸和代理權。高層經理人員，特別是總經理的職責是；執行董事會的決議；主持公司日常的業務活動；經董事會授權對外簽定合同或處理業務；任免職員並報董事會批准；定期向董事會報告公司業務情況；提出公司年度報告等。
（四）、監事和監事會。股份有限公司的監事會是檢查公司的財產狀況和公司業務執行情況的公司常設機構。股份有限公司監事的選擇和資格限制與董事基本相同，但一般人數較少。股份有限公司監事會的權利包括：業務檢查監督權；召開股東大會權；公司代表權等。
三、現代企業法人治理結構中的制衡關系
首先論述一下股東與股東之間的關系。投資者通過認購股票成為公司股東之後，就開始了股東與股東之間的相互制衡關系。這種相互關系主要體現在兩方面：第一，有限責任制度即不管公司的經營由於決策失誤造成多大的財產責任，每個股東僅以其出資部分的金額為限承擔有限責任，通過有限責任來解決股東與股東之間的資產責任問題。第二，權利的合理分配。一是股東有根據一股一票在股東大會上投票的權利，同時股東又有權隨時轉讓自己的股份。前者稱為「用手投票」，後者稱為「用腳投票」。
下面我們討論現代公司中股東、董事會、經理人員之間的制衡關系。從法律上講，股東大會與董事會之間存在的是一種信任託管關系，董事會與高層經理人員之間是委託代理關系。
（一）、股東大會與董事會之間的信任託管關系。在法人治理結構中，董事是股東的受託人，承擔受託責任，受股東大會的信任委託，託管公司的法人財產和負責公司的經營，這是一種信任託管關系。其特點在於：①一旦董事受託經營公司，就成為公司的法定代表。股東既然將公司交由董事會託管，則不再去干預公司的管理事務。股東可以「用手投票」或「用腳投票」來表達自己的意願。②受託經營的董事不同於受雇經理人員，不兼任執行人員的董事一般不領取報酬，只領取一定的津貼。③在法人股東佔主要地位的情況下，大法人股往往派出自己的代表充當被持股公司的董事。
（二）、董事會與公司經理人員之間的委託代理關系。在一個信息不完備的經濟環境中，代理人並不總是以追求委託人最大利益作為自己行為的最高准則。所有權與經營權的分離會產生所有者（委託人）和經營者（代理人）之間的激勵不相容、信息不對稱和責任不對等等問題。由於信息的不完備、不對稱又會產生經營者的逆向選擇和道德風險。因此，受託人有必要設計恰當的激勵機制和約束機制以獲取更大的利益和經濟效率。下面我們將分析現代企業是如何實現對經理人員（代理人）的監督與激勵的。
委託人與代理人各自追求利益的差異體現在：作為委託人的董事會要求經理人員盡職盡責，執行好經營管理的職能，以便為公司取得更多的「剩餘收益」即利潤；而作為代理人的高層經理所追求的，則是他們本身的人力資源資本（知識、才能、社會地位、聲譽等）的增加以及相應的經濟收益。公司將經營工作委託給高層經理人員，根據經理人員的工作業績（包括公司的盈利狀況、市場佔有率、在社會公益方面的表現等）對他們實行相應的激勵就顯得十分重要了。其目的是要高層經理人員採用適當的行為，主觀上為自己的利益而工作，客觀上最大限度地為了增加所有者的利益，從而實現激勵相容。實現激勵目標的具體方法主要體現在以下兩個方面：
⒈正向激勵。即所有者通過董事會制訂的報酬制度將經理人員對個人效用最大化的追求轉化為對企業利潤最大化的追求。公司支付給經理人員的固定薪金缺乏足夠的靈活性，不能隨著經理人員行為的變化而變化，因此，公司支付給經理人員的報酬還有三種形式：獎金、股權（剩餘索取權）和退休金計劃。獎金的靈活性最高，它可以根據經理人員的經營業績而經常變化，但獎金很容易刺激經理人員的短期行為。股權和退休金計劃則可以在一定程度上彌補這一缺陷。股權即允諾經理人員的經營業績與公司股權的持有保持密切的聯系，具有長期的性質。退休金計劃的目的也在於激勵經理人員的長期行為，約束其短期行為。通過調整這三種形式的支付，可以在較大程度上實現對經理人員的激勵。
⒉負向激勵。負向激勵就是指一種約束機制。由於所有者與經理人員之間存在著嚴重的信息不對稱，這使得經理人員有可能利用自己的信息優勢，通過偷懶或採取機會主義行為來實現自我效用最大化。負向激勵就是指所有者對經理人員採取的懲罰性約束措施。負向激勵首先表現在，在現代公司內部，盡管董事會把大部分的決策管理權授予了公司的經理階層，但董事會依然保留了對經理人員的控制（聘用與解聘），及決定他們工資水平的權利。
其次、高層經理人員還受到眾多的市場競爭機制的約束。首先是資本市場的約束，資本市場能對管理層施加壓力以保證公司的決策朝著有利於資產增值的方向。資本市場在一定程度上可以給股東提供公司經營的相對清晰的信息，如果公司的股價比不上競爭對手的價格，管理人員的無能或偷懶行為就被反映出來了。這時股東可以「用手投票」或「用腳投票」來表達其意願，懲罰經理人員。其次，具有無限制轉讓性的剩餘索取權和兼並市場對公司管理也有重要的約束作用。由於剩餘索取權是可以自由轉讓以及是和經營權相分離的，「敵意性」兼並者可以越過現任的經理人員和董事會去收購有多數股權的股票而達到對公司決策過程的控制，使得原公司經理人員失去對公司的經營控制權，從而形成了對經理人員經營行為的有效約束。第三、商品市場的約束。在市場上，公司的產品和服務將受到消費者的裁決。倘若公司的產品不能佔有一定的市場比例，股東們獲得此信息去調查公司的管理情況，並通過董事會對這些經理人員進行懲罰。第四、經理人員勞動力市場（職業經理市場）的約束。在有效的經理市場上，無能的與不盡職的經理人員和責任心強與極高能力的經理人員會被區別開來。由經理人員競爭構成的職業經理市場對經理人員的行為具有自我約束、自我監督的作用，並對其行為的累計結果有一種記憶功能，即無能的或不負責任的經理人員在被解僱後將會發現他們很難再找到如意的工