海爾公司治理案例分析

A. 集團企業治理結構方面的案例 OR 一個集團公司的財務管理模式

神華集團公司治理結構案例分析
世界經濟與政治研究所 魯桐研究員
一 公司設立的背景及基本情況
神華集團有限責任公司簡稱神華集團公司是1998 年經國務院批准成立
的國有獨資公司公司注冊資本金25.8 億人民幣也是列入涉及國家安全和國
民經濟命脈的44 家國有主要骨幹企業之一
1998 年9 月國務院決定將內蒙古西部的包頭礦物局烏達礦物局海勃灣
礦物局准格爾煤炭公司萬利煤炭公司劃歸神華統一經營管理同年12 月
北京軍區呼和浩特企業局整體移交神華1999 年1 月國務院各部委與所辦企
業脫鉤原隸屬於國家發展計劃委員會的中國新華航空公司國華能源投資公司
北京國華電力公司中國機電產品出口投資公司中聯經濟技術開發公司金瓷
科技實業發展公司信泰珂科技發展中心並入神華截止到2000 年神華集團
公司擁有神華神府東勝煤炭公司神華煤炭運銷公司神華准格爾煤炭公司神
華萬利煤炭公司包頭礦物局烏達礦物局海勃灣礦物局國華能源投資公司
神華國際貿易公司神華神東電力公司北京國華電力公司中國新華航空公司等
22 家全資子公司並擁有神華包神鐵路公司朔黃鐵路公司神華黃驊港務公
司神華伊士奇發電公司四家控股子公司
神華集團是一家以能源交通為主業多元化經營跨地區跨行業跨國
經營的大型企業集團神華集團主要負責統一規劃和開發經營神府東勝煤田的煤
炭資源和與之配套的鐵路電廠港口航運船隊等項目實行礦路電港
航一體化開發產運銷一條龍經營
神華集團公司負責開發的神華工程是我國特大型能源交通項目被列入國
民經濟和社會發展九五計劃和2010 年遠景目標綱要神華工程以神府東勝
煤田開發為基礎包括與之配套的煤炭外運通道包神鐵路神朔鐵路朔黃鐵路
煤炭出海港口黃驊港和相應規模的坑口電廠以及航運船隊
神華工程從七五准備八五九五大規模投入開發截止1999 年
底累計完成投資281.57 億元開工建設礦井9 處設計規模1970 萬噸/年
建成投產5 處礦井及配套工程已形成年生產能力2000 噸以上建成礦區一
二期電廠裝機容量22.4 萬千瓦建成並交付172 公里的包神鐵路和270 公里
的神朔鐵路1998 年以來神華集團公司根據煤炭市場形勢確定了減緩煤
礦建

B. 企業管理案例分析!!

你也太偷懶了，直接把問題拋到上面來，希望別人當槍手幫你做？你先回做一個，不管好壞，交給別答人幫你改，也是個積極的態度。素不相識，恕我直言了！

不具體作答了，談談個人的一點看法，也許比你按圖索驥，找到答案更有意義。

也許紅桃K的人力資源在幾年前有其獨到之處，但任何管理手段都不可絕對化，昔日保健品的明星企業，到現在已是昨日黃花，說明什麼？說明決定企業成敗的有很多種因素，戰略規劃，科技投入、新產品開發，市場營銷，乃至於公司治理，每一樣都不能出問題，否則，某一方面做得再好，也是徒勞無功，在市場競爭中要落敗的。

可口可樂的例子說明企業在做重大決策時，必須要研究消費者心理，研究地域文化，不可閉門造車，拍腦袋決策。GOOGLE在中國的受挫，不是又一個案例嗎？

C. 風險管理案例分析與公司治理的介紹

《風險管理案例分析與公司治理》在對國內外學者關於風險和風險管理問題研究的基礎上，得出企業所面臨的風險是多層次、多方面的，提出企業要實施全面風險管理。本書列舉了企業主要面臨的六大風險：籌資風險、投資風險、環境風險、道德風險、審計風險和戰略風險。在分別闡述各種風險理論的基礎上，通過具體的案例，從公司治理的角度來分析這些風險，並給出如何防範並控制這些風險的方法和工具。

D. 海爾公司內部結構治理存在的問題及解決措施

-_-! 這問題你在這里問啊
海爾要知道 海爾就解決了

E. 哪個公司的公司治理有比較典型的案例

這都能碰上 無語了！！網路找~

F. 畢業論文寫公司治理對會計信息質量實證分析，以海爾集團為例。請問各位，實證研究那一部分要怎麼寫怎麼

範文我這個有，，，，，，，，，給；。
萬事開頭難，一篇文章的開頭直接影響著讀者的閱讀慾望，所以開頭尤為重要，提筆千萬不要急著寫，要為整篇文章做個構思，開頭內容不宜過多，以簡短的幾句話為宜，注意，言辭一定要精練，最好能給人耳目一新的感覺，不要記流水賬！不會寫問我就行，經常寫。

G. 海爾集團產業選擇的分析

海爾集團產業選擇的分析:海爾作為一個多元化發展的企業，對於目標產業的選擇進入都有自己獨特的理念和方式， 一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：「一個企業的興衰，70%的責任在於企業家。」西方管理學宗師德魯克說：「一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。」正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因於企業家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。
目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源於各自的經濟結構不同。
西方的企業家不那麼重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。
企業家應該具備什麼樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴於定性描述。
美國管理學協會花了5年時間，對4000名企業管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發現一個成功的管理者一般應具備以下20種能力：
（1）工作效率高；
（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；
（3）邏輯思維能力強，善於分析問題；
（4）有概括能力；
（5）有很強的判斷能力；
（6）有自信心；
（7）能幫助別人提高工作能力；
（8）能以自己的行為影響別人；
（9）善於用權；
（10）善於調動別人的積極性；
(11)善於利用談心做工作；
(12)熱情關心別人，建立親密的人際關系；
(13)能使別人積極而又樂觀地工作；
(14)能實行集體領導；
(15)能自我剋制；
(16)主動果斷；
(17)能客觀地聽取各方面的意見；
(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；
(19)勤儉刻苦和具有靈活性；
(20)具有技術和管理方面的知識。
以上20條，有的屬於才能，有的屬於個性，還有的則屬於處理人際關系方面的社會能力。
在日本，則有企業家需要具備「十項品德」和「十項能力」的說法。其中，「十項品德」包括：
1、 使命感。無論遇到什麼困難，都要有完成任務的堅強信念。
2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關系，互相信任與支持。
3、 誠實。在上下級和周圍關系中，都能真心真意，以誠相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發脾氣。
5、 熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。
6、 責任感。對工作敢於負責任，能充分發揮主觀能動性。
7、 積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態度去完成。
8、 進取心。能在事業上積極上進，不滿足於現狀，始終保持勇往直前的精神。
9、 公平。對人對事都秉公處理。
10、 勇氣。對於危險的工作能親自動手，有向困難挑戰的勇氣。
企業家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。
C(Capital)——資本
企業的組建與誕生，需要有資本的投入。企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最後成就為大型公司，必定是一個 「融資——投資——再融資——再投資」的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼並、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什麼樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會（比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞並或擠垮競爭對手、通過收購兼並等手段先佔性地控制產業資源。
在ECIRM模型中，「C--資本」要素的質地優劣可以歸結為三點：（
1）資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等。
（2）資本成本或資本價格，即公司佔用的存量資本成本和增量融資成本。
（3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力於追求的目標。
人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。
圍繞資本生成的「規模－成本－速率」要求，我們傾向於從下列幾個方面來考察一個特定公司之「C--資本」要素的質地優劣：
公司現有的或存量的資本實力（含存量資產和現有資金）。
公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。
公司的信譽。
公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。
&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩餘收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力於成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。
I(Instry)——產業
一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：「制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。」產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：
首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：「產業選擇對於企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。」
其次，產品市場總量和產業規模決定著企業的成長空間和規模極限。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限於該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那麼無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要麼是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如石油、飛機製造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要麼是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業多個產品有效率地納入自己的事業領域。當然，企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個其典型路線往往是，從一個產品做起，然後是多個相關產品，然後是由多個相關產品組成的一個產業，然後是進入相關產業，最後甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型公司。
一個特定公司在ECIRM模型中「I--產業」要素的質地優劣：
（1）產業規模，即產品市場及其利基的總量大小。
（2）產業的競爭結構和產業吸引力。
（3）產業盈利模式。
（4）產業政策：包括產業的結構政策、產業的組織政策、產業的技術政策、產業的布局政策、本國產業與國際產業關系的政策、產業促進和限制政策等。
（5）公司業務組合中多元產業之間的協同效應狀況。
（6）公司經營特定產業的效率優勢。
一個志在長遠的企業所從事的產業或業務應該經得起下列問題的檢驗：
（1）公司所在或擬進入的產業，其市場和利基規模足夠大嗎？產業趨勢是增長還是衰退？
（2）產業的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產業的競爭結構和長期盈利水平？
（3）公司所在或擬進入的產業有現實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？
（4）政府的產業政策有利於產業的發展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產業政策或利用產業政策？
（5）公司所擁有或所准備擁有的多元產業或多元業務之間能夠產生協同效應嗎？這種協同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？
（6）本公司是該項業務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優效率從事該項業務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業務沒有最後的競爭優勢；第二，其它公司可以以比本公司更優的效率從事該項業務，所以如果本公司出於某種因素（比如為了配套其它業務）確實需要該項業務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優者那裡購入）。
總之，企業在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件准備進入那些市場足夠的大型產業，而且必須有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。
R(Resource)——資源
資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成： （1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；
（2）物質資源：產品、技術、裝備、資產—甚至是存貨；
（3）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等；
（4）市場資源：品牌（產品、人力和資本市場）、營銷網路、客戶、供應商；
（5）公共關系資源；
（6）從事特定產品或服務的企業經營所必備的要素等。
首先，資源決定著企業能做什麼，即企業的業務范圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然後轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什麼樣的資源就從事什麼樣的生成經營。
其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。
再次，資源決定著企業的競爭優勢。
基於資源的公司戰略觀認為，公司戰略的立足點在於開發並利用內部的資源和能力來適應外部環境的變化。其要點有三個方面：
（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰略。戰略不能偏離自身資源和能力的基礎。
（2）確保公司的資源和能力能被充分利用並使贏利潛力發揮到極致。
（3）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也注意到，由於資源具備耐久、專業化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現有戰略框架、流程、關系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。
在ECIRM模型中，我們傾向於從如下幾個方面考察一個公司之「R--資源」要素的質地優劣：
（1）資源保有量。
（2）基於資源對產業機會和競爭優勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司獲得資源的規模、成本和速度。
（4）公司所處的資源環境。
總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須佔領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能幹也將「巧婦難為無米之炊」，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。
M(Management)——管理
當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之後，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，「管理」是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的「M--管理」，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業文化和（8）企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。
企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。比如企業信息系統的失靈將誤導管理決策，企業組織結構的錯誤將造成企業整體運行的低效率，業務流程的失當將導致成本居高不下，企業文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落後、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能於產業變遷和市場競爭中立於不倒。總之，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，佔領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯後，都將造成企業成長的停頓甚至導致企業整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：
（1）企業家——優秀的企業家；
（2）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；
（3）產業—— 市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業位置；
（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；
（5）管理——足以成為世界范圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。
一個企業能否成功，取決於：
1、ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；
2、五個要素之間的適配性；
3、五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。
4、五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。
需要特別指出的是：
第一，企業家、資本、產業、資源和管理等五個語匯的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是「產業」、「資源」和「管理」三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是「管理」一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。
第二，現實中的企業成長過程，往往不是五個要素並駕齊驅、齊頭並進的，而更多的時候總是表現為某一個或某幾個要素「先行」而後其它要素跟進的勢態。比如說，可能是先有企業家後找資本然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資本後找企業家然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資源後有企業家和資本的加入然後再做實了相應的產業，也可能是先有了很好的產業位置和資源稟賦然後再吸引了資本和企業家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業是天生地五要素完整適配的。企業的成長永遠是一個五要素動態平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恆的。
造就大公司，需要致力於五方面的戰略行動：
其一、立足長遠，致力於構建ECIRM戰略的完整版圖，而不是只專注於企業的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發財賺錢，藍籌型企業家追求的是基業長青和領袖型產業地位，在他們的思維里，穩定的企業盈利是企業長治久安和產業地位的自然結果。一個致力於造就藍籌公司的企業或企業家，應該致力於構建起ECIRM戰略的完整版圖，從企業家、資本、產業、資源和管理五個方面進行有系統的努力。當我們判斷一個企業是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據不在於它的中短期盈利多寡，主要判斷標准在於這個企業是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖並保持它們發展的可持續性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業都將行而不遠。
其二、持續提升ECIRM戰略里每個要素的量級和品質。
1、企業家：永無止境地追求企業成長是企業家精神的魂魄，企業家的能力與才幹是企業成長的大限。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須致力於營造一套優選企業家的機制和文化，或者能促使在位企業家持續改進其素質和能力，或者能以優替劣地實現企業家的有序更新和過渡。
2、資本：全方位構建和疏通企業吸納資本的渠道，在資本規模、資本成本、資本增值率和資本循環的可持續性等四個方麵塑造企業的資本強勢，營造企業的資本競爭力。
3、產業：盡量淡出規模不足的行業，集中資源佔領總量大、利基厚、盈利能力強的產業，而且要十分注重踏准產業生命周期和循環周期的節奏。
4、資源：不遺餘力地發育、整合和控制產業資源，擴大資源的規模，改善資源的品質。
5、管理：完善公司治理機制，優化組織結構和業務流程，塑造良好的企業文化，持續提升管理水平，促進企業運營效率。
其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優化。任何一個企業的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須因應發展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，並持續地推動五要素的結構優化：或者基於資源重組業務和發育能力，或者基於業務重組能力和整合資源，或者基於能力發育資源和重組業務。
其四、保持五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發展快些，有的發展慢些。企業在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發展速度的協同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為「短板」而制約企業的總體效率和發展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業要致力於保持五要素各自發展過程中的協同性，重點是發現「短板」、補長「短板」。
其五、對外部經濟環境變遷作出適時反應，或者引導環境朝有利於自己的方向改變，或者改變自己以適應環境演變的新態勢。在從小到大的成長過程中，企業更多地是適應環境和利用環境。在成長成為產業領袖之後，大公司往往有著足夠的產業勢力，這時候公司可能主導產業的秩序和業態，領導產業的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環境。

H. 企業管理成功案例分析

江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了「凱運」 「順達」及JMC輕卡、「寶典」皮卡、「寶威」多功能越野車、「運霸」麵包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網路已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為「國家整車出口基地」，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。 作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產；建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升；建立了質量管理信息網路系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為「管理進步示範型企業」，2003年更榮獲全國機械行業九家「現代化管理企業」之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。 公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓（如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓），同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造（如推薦攻讀在職研究生的學歷教育）；員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。 U8管理軟體與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化；采購流程的科學化保證了庫存成本最小化；項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性；實現了產品成本核算和管理。 客戶背景 廣州五十鈴客車有限公司（下文簡稱五十鈴）是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴（中國）投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。 客戶面臨的問題 競爭環境變化對企業管理的要求 隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。 國內企業的前車之鑒 目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。 五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。 U8管理軟體的解決方案 硬體解決方案 五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬體環境，公司在辦公樓內搭建了區域網，採用奔騰至強700（雙CPU）伺服器，整個網路有15個工作站。 網路拓撲圖如

I. 求公司治理結構案例分析

公司治理結構
第一節 從「羞答答」到「甜蜜蜜」——國威集團高管持股計劃咨詢案例
背景陳述
這是一家集科、工貿、金為一體的國家大型二級企業。公司股票自上市以來，經濟效益逐年提高，連續四年被授予當地「利稅大戶」的稱號，不僅在當地赫赫有名，在業內也是威名遠播。筆者在此就選「威名遠播」這個意思，為這個國字頭的大企業取名為國威吧。國威集團的一把手是位風度翩翩、儀態大方的巾幗英雄。當年，這位當家花旦風華正茂，被國資局派下來接起這么大一個攤子。她在國威集團數十年如一日，任勞任怨，不知不覺已年過五旬，青絲如雪。
離「退居二線」的日子越來越近了，越是付出就越盼望著有所回報。終於某一天，在一次例行的管理工作會議上，一個同樣在國威集團奉獻了一輩子的資深高管人員明確地把自己「希望在退休前落點實惠」的想法擺到了桌面上。結果一石激起千層浪，大家的想法竟然驚人的一致。於是，在企業內實施高管激勵的決策立刻在以這位女董事長為代表的高管層內達成共識。按照她事後對咨詢顧問們說的心裡話就是：「我幹了一輩子，什麼也沒得到啊。」一句大實話道出了中國眾多國有企業老總共同的心聲。可以說，國威集團的領導層均面臨退路和歸屬的問題，實施高管激勵是眾望所歸。
另一方面，國威集團近年來的高速發展也得力於內部一批中堅力量。從對後輩領導力量的激勵來看，國有企業的薪資結構和晉升機會並不具備競爭優勢。年輕的幹部，尤其是一些從人才市場上招聘來的職業經理人也表示過：決定他選擇職業去向的因素有兩個，一個是職位上升通道，另一個就是個人的收益。當他們的個人收益無法達到預期值時，就會考慮跳槽。當這一老一新的兩種情緒交織在一起，就動搖了這家上市公司長期發展的基礎。
決策過程
在一致同意要實行激勵政策後，接下來的問題就是：什麼樣的人可以被納入到激勵的范圍中？對於國威集團而言，實質上是兩套班子，一套人馬。集團公司的總裁是股份公司的董事長，除了股份公司的總經理不是集團公司領導外，其餘人員均兼任集團領導。這也是依照國家對上市公司高管層的要求，否則，估計股份公司的總經理也會在集團公司擔任相應的職位。
在被激勵的對象董事會成員一個都不少。對高管激勵稍有常識的人就會知道，高管激勵一般是由代表股東利益的董事會為了激勵和制衡高級管理層而設立的一種制度。怎麼繞了半天把制定這一制度的人也給繞了進來？原因其實很簡單：國有企業的董事會成員就是高管層。國威集團董事會成員本身並不是股東，他們只不過是國有資產的代表人而已。也就是說，在股東和高管人員之間存在的委託代理關系在股東和董事會成員之間仍然存在！這就是中國公司治理結構中的委託代理關繫上移現象，見圖3-1。董事會成員通常也被列入激勵的范疇，這是中國國企典型而普遍的現象。董事會和高管層同一張面孔，也就從根本上回答了為什麼國有企業制定的高管激勵政策常常激勵有餘而制約不足。
方案醞釀階段，國威集團管理層就碰到了一個棘手的問題：由誰來制定具體的激勵方案？是自己人做還是找專家？雖然自己人非常熟悉企業內部的狀況，可在實際情況中多半行不通。原因有二：第一，企業內部人往往處於避嫌的考慮，面對企業里紛繁復雜的人事關系，不願意承擔這種涉及利益轉換、容易吃力不討好的麻煩事；另外，高管激勵方案的設計涉及到很多操作層面的細節問題，要求制定方案的人不僅要了解企業，更要了解相關的法律法規和證券市場知識，企業內部人的能力往往有限，無法承擔起此項重任。
出於以上原因，多數企業都會選擇外部的專業人士來制定激勵方案。此時，國威集團又面臨著兩種選擇：是找投資銀行還是找咨詢公司？前者的優勢在於他們對證券市場的交易過程和激勵模式非常熟悉，找他們來做，企業高管激勵方案只要在政策允許、時機成熟的前提下，就可以順暢地進入操作層面；但不足之處在於，投資銀行的專家們往往將方案的重點集中在企業高管的短期激勵上，而忽略了促進企業長遠發展的、對高管長期激勵和約束的措施。相反，管理咨詢公司在做員工持股計劃（Employee ，簡稱ESOP）或管理層收購（Management Buy-out ，簡稱MBO）時，除了關心交易過程外，更注重的是激勵效果，注重的是企業的長期發展。
最終，國威集團選擇了管理咨詢公司。雙方共同制定了以業績股票為核心的高管激勵方案，即對公司高層管理人員和董事會成員的年度業績進行評價的長期激勵和約束機制。其主要內容是：在公司整體業績達到或超過預定目標的條件下，公司發給上述人員限定用途的獎金用於購買一定數量的公司流通股票。之所以選擇流通股作為激勵手段的變通措施，是因為如果用非流通股和國有法人股，則在套現等諸多操作層面上依然存在相當大的難度。
在設計方案時，如何平衡各方的利益至關重要。考慮到大股東和企業的利益，為吸引優質人才，鼓勵高層管理人員注重價值最大化和長期股東價值的創造，應盡量降低薪酬的成本或稀釋股票價值；若顧及到高層管理人員的利益，應使其以最低的風險獲得最高的收益，保證他們的努力成果得到應有回報，其薪酬結構應在業內具備較強的競爭力。顧問團隊就是要在企業和個人這兩種利益之間尋找到那個最合適的平衡點。
在新的方案中，國威集團高管層新的薪酬結構由四部分組成：在原有基本工資、崗位津貼、福利補貼基礎上，加入可與短期獎金計劃結合運作的股權激勵部分。原有的三部分與崗位掛鉤，屬於保障性收入；股權激勵部分則與實際貢獻掛鉤，屬於激勵性收入。這就構成了長短期激勵相結合、激勵與約束相結合、激勵與保障相結合，以體現崗位貢獻為目的的薪酬結構，
業績股票計劃建立在公司發展戰略及年度計劃完成的基礎上，並通過業績考核來實現。參加業績股票計劃的高層管理人員可獲得的業績股票由其崗位系數、公司整體業績和個人業績三個因素決定。其中，公司整體業績指標實行按年份設定的原則，逐年提高以達到激勵長期發展的目的。只有在公司整體業績達到預定目標的情況下，個人業績達到績效考評的要求，才能獲得業績股票的獎勵。
具體而言，國威高管層薪酬中的股權激勵部分受公司業績和個人業績兩個條件制約，二者缺一不可。針對公司業績考核部分，顧問團隊選擇了凈資產收益率和年凈利潤提高率作為考核指標，完成指標可獲得事先約定的獎勵，是個人獲得激勵的先決條件；針對個人業績考核部分，針對個人崗位職責，由直接上級和本人共同設定考核指標，並報董事會通過。在個人考核結果達到要求的前提下則可獲得股票激勵，否則行使約束條件。選擇凈資產收益率作為公司業績整體考核的指標，是考慮到凈資產收益率不僅能夠反映公司的綜合盈利能力，而且具有在行業內的橫向可比性，同時也有助於提高資產的使用效率，促使產生更合理的資本結構。
首先，我們來看崗位津貼部分。它能夠在高管收入的整體構成中發揮很好的協調與平衡作用，同時充分體現激勵方案設計的主動性與科學性。在設計國威集團高管人員的崗位津貼時，顧問團隊以價值體現、生活保障、社會公平、崗位區別為原則，將崗位津貼分為董事會系列和經理系列。前者包括董事長、副董事長、董事和董秘，後者包括總經理和副總經理，兩個系列的崗位津貼基數相等，只是在崗位系數上有所區別。
崗位系數用以平衡因為崗位責任、工作性質不同而產生的差異。比如副董事長和總經理的崗位系數相等，而董事長的崗位系數為副董事長和總經理崗位系數的一倍。崗位系數與崗位基數的乘積就是該崗位的津貼數，即崗位津貼=崗位基數╳崗位系數。如果某高管兼任兩個系列的職務，其崗位津貼則採取累計計算的方式。
然後，讓我們來研究一下股權獎勵部分。與崗位津貼相同的是，業績獎勵也要用到崗位系數。不過在股權獎勵中涉及的崗位系數與崗位津貼中用到的崗位系數不同。在這里，顧問團隊以董事、副總經理、董秘的崗位系數為基數，取值為1，將副董事長、總經理的崗位系數定為基數的2倍，董事長的崗位系數為基數的3倍。另一個與崗位津貼的發放不同的是，業績股票計劃在高管身兼數職的情況下，只計算其最高職務的崗位系數，並不做累計計算。依據崗位系數，高管個人年度業績獎勵額度=公司年度總獎勵額度× 。計劃實施周期為三年，正好是高管人員的聘任期，每年年末考核。
在業績股票計劃的操作層面，顧問團隊為國威集團設計了固定股票計劃、獎勵基金購股和「固定股票+獎金」三種模式。具體而言：
第一種，固定股票計劃模式。在業績達到預定目標的基礎上，由公司撥出指定用途獎金，用以高管個人名義購股並鎖定，在其任期內分年度實施。比如數額為流通股份的10‰（三年中每年實施3.3‰）。若目標沒有完成，高管須自己支付購買股票的費用。——這就是極具中國特色的激勵方式。此方案的優點在於操作較為簡便，長期激勵與約束清晰，公司成本已事先確定；其缺點是激勵固定,若公司快速發展則高層無法有效分享業績增長，而公司方面短期現金壓力較大，激勵總成本不得超過稅後凈利潤的一定比例。
第二種，獎勵基金購股模式。在業績達到預定目標的基礎上，提取公司稅後凈利潤扣除公益金與公積金後的余額的一定百分比作為獎勵基金分配給公司高層。比如該比例為5%，該基金必須用於購買公司股票並鎖定。不過，作為約束條件，公司高管層也需要交納固定數額的風險金。此方案的優點在於激勵作用大，與業績（凈利潤）直接掛鉤；缺點是高管持股數量不確定，受市場價格影響較大。
第三種，「固定股票+獎金」模式。在業績達到預定目標的基礎上，提取公司稅後凈利潤扣除公益金與公積金後的余額的一定百分比，作為獎勵基金，預設該比例為5%。該基金首先支付固定數量股票的費用，比如為流通股的6‰，三年中每年實施2‰。公司預先為高管墊付，以高管個人名義購買並鎖定，剩餘部分以現金形式發放。若目標沒有完成，高管須自己支付購買股票的費用。換言之，這也是對高管的一種約束方式。這種方案取前兩者之長，使長短期激勵有機結合。股票預先購入,使公司成本事先確定，同時激勵與業績表現也直接掛鉤；不足之處在於約束力度依然相對較小。
針對「固定股票+獎金」模式，顧問團隊計算出了高管長短期激勵的大致比例。假設國威集團當年凈資產3億元，其後兩年凈資產按3.5億元計算，凈資產收益率8%，提取5%作為獎勵基金。則3年獎勵基金總額約為520萬元。如果股票額度為流通股本的6‰，股票總數量為39.6萬股,每年額度為13.2萬股,現在購入的總成本約為340萬（按股價8.5元/股計算）,現金激勵為180萬元，股票激勵與現金激勵比例約為2:1。這就說明，如果提取流通股的6‰作為固定股票額度，那麼高管的長短期激勵比重約為2：1，這是一個恰到好處的比例。顧問團隊也曾用流通股的7.5‰為國威集團高管層算了一筆賬，現在購入的總成本約為420萬,現金激勵為100萬元，比例約為4:1。兩相對比，國威集團董事會和高管層一致選擇了前者。
不過，不論選擇其上哪一種「落袋」模式，三種方式的操作周期卻始終控制在三到五年內。這和國際慣例有很大的區別：在歐美等國家，股票計劃或期權計劃的周期大都超過五年，有的甚至達到30年。之所以這樣做，就是為了將企業的長遠發展和高管個人利益真正捆綁在一起。而在中國，一來因為高管層多半就是董事會成員，二來大家辛苦了大半生都指望著最終能有所回報。
根據股票額度為流通股本的6‰計算，3年期國威集團高管層按照業績激勵計劃，能夠得到的股票數量與現金數量見表3-1所示。
表3-1 3年期國威集團高管層年激勵收入構成（單位：萬元）
高管層 股票數量 現金數量
第一級 董事長 7.2 36
第二級 副董事長、總經理 3.6 18
第三級 董事、董秘、副總經理 2.4 12
註：按照股價8.5元/股計算
假設高管層將激勵的獎金全部用於購買流通股，則三級高管層能夠換取的股票數量分別為11.4萬股、5.7萬股和3.8萬股。
讓我們將以上對崗位津貼和業績激勵兩部分的分析合並計算，即可以大致推算出國威集團此次享受股權激勵計劃的高管層年薪酬總額，見表3-2。
表3-2國威集團高管層實施激勵方案後的年收入構成（單位：萬元）
高管層 業績激勵 崗位津貼 福利補貼 總額
第一級 董事長 33 16 3 52
第二級 副董事長、總經理 22 8-16 3 33-41
第三級 董事、董秘、副總經理 11 4-8 2.5 17.5-21.5
面對這樣的數字，國威集團高管層在心裡笑了，並立即要求顧問團隊照此方法推行開去。於是，從集團公司的董事會成員到股份公司下設的分公司中層幹部統統被列入激勵范圍之內，總人數居然達到二百餘人。國威集團的ESOP出台了。
由於國威集團此次股權激勵方案推行涉及面較廣，因此，顧問團隊要求對高管、主管、部分員工等各個層面的績效工資發放標准依次嚴格化，這既有助於提高管理人員的責任感與使命感，也能加強管理者對員工的指導與管理
項目進行至此，其實僅僅解決了國威集團高管持股計劃中薪酬體系設計的核心問題，這還只是冰山一角。接下來，顧問團隊就國威集團股權激勵管理機構設置、股票購入的時機與託管機構選擇、股權激勵的操作流程、股權激勵的交易、稅務、變更、人員變化等諸多細節提出參考意見。
第二節 中國公司治理的「點」與「面」
著名經濟學家吳敬璉曾對公司治理結構給出了非常精確的定義：「所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會託管；公司董事會是公司的決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲和解僱權；高級經理人員受雇於董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會的授權范圍內經營企業。」
所以從本質上看，公司治理結構問題就是所有者、董事會和高級執行人員三者之間的一種單純的制衡關系。然而，在現實中，中國企業情況的復雜性，又為這層單純的制衡關系添加了無數道屏障。
創業元老難安置
讓我們聚焦於這樣一家成功企業：30年前，南方的某個小鎮，幾個兄弟在一個大哥的帶領下，創辦了一家自己的小廠。幾十年來，弟兄幾個同心同德，當初的小作坊在20世紀90年代初已經發展成了當地的支柱企業。在當地政府的推薦下，他們抓住了一次日後對整個企業的發展起到了決定性提升作用的機會——一個幾乎可以使企業處於行業壟斷地位的對外合作項目。
為了企業的進一步發展，在90年代中期，該企業從社會上招聘了一批優秀人才。其中有一位如今已經坐上了集團公司執行副總裁的高位。十年來，這位副總裁兢兢業業，不僅把公司的老業務打理得妥妥當當，而且還協助董事長依託當地政府資源，不斷開拓了許多新興產業。自然，負責這些利潤豐厚的新興產業的權力也歸到了這位新派副總手中。
如果說這家企業的情形和許多典型的創業級元老無法跟上公司發展的案例一樣，或許在權力分配的問題上，他們會有很多「它山之石」可以借鑒，這畢竟是能者上、庸者下的社會環境。不過，與眾不同的是，這家企業的元老級人物的整體素質始終伴隨著公司的不斷發展而日益提高，真是老驥伏櫪，志在千里。此時，新興派和老壯派的問題就顯得異常尖銳。
據說為了緩解和規避公司管理老化的危機，該公司的董事長「手法已經很辣了」（該企業員工語），將所有新興業務放到集團公司，由以執行副總裁為代表的新興派集中管理，而將所有老業務均獨立成為一個個子公司，交給不同的老員工分頭打理。除了出於老員工們畢竟熟悉老業務的常規考慮之外，這里還蘊藏著一層只能意會、不能言傳的深意，就是董事長希望藉助分公司的形式，將老人們彼此隔開，以減輕他們對新派造成的壓力。可見這位董事長真是老當益壯，腦子一點也不糊塗。甚至有些子公司形同虛設，只是為了給個別老員工一個安身立命之所，難怪處於這種子公司里的人感慨道：「把上面的權力稍微給我劃拉一點下來，好歹不要讓我顯得太沒用呀。」
對於這樣的企業，如何處理老臣子和新員工的關系？如何順利地完成新老交接？已是一個非常難以解決的問題。這位執行副總裁加入公司十年有餘，按照常理，早就應該算是老員工了，可就是始終融不進創業元老的圈子中去。當涉及到重大權力分配問題時，靠他一個人的力量去和多數老員工抗衡，無異於以卵擊石，即使他背後有董事長撐腰。但是不要忘了：董事長本人卻是資格最老的「老人」！不過，如果站在董事長角度來看，誰能否認他不是夾在兩派力量中最痛苦的人物呢？這樣的公司該如何治理？誰又想得清楚、理得明白呢？
傳統壓倒一切
俗語說「一俊遮百丑」，這句話用在企業管理上，也同樣適用。只要經營搞好了，企業賺錢了，就是好企業，即使存在這樣或那樣的問題，也無大礙。這就像美人臉上的一個黑點，美其名曰「美人痣」。
新華信管理咨詢就接觸過這樣一個「長了美人痣」的國有企業。由於領導班子管理有方，幾十年的奮斗使企業成為行業內屈指可數的排頭兵。不過除了業績響當當之外，該企業極為特殊的企業文化也頗引人爭議。比如流傳甚廣的「國人待遇」，就是指該企業里有一部分人只要符合某些條件，就自然會得到比其他人更高、更好的福利待遇。
為什麼？這就得從頭說起了。20世紀80年代中期，某科學研究院成立一個公司，新公司的領導班子和骨幹員工均來自於該科研院。可以說，為了圓滿完成黨和國家的重託，該科研院上上下下都傾情投入了進來。憶當年，崢嶸歲月稠，科研院職工獻了青春獻子孫，兩代人共同的努力，換來了企業今天的輝煌。
正是由於當年的患難與共，鑄就了獨特的企業文化。公司員工很自然的分成了「院里人」和「院外人」兩大派系。「院里人」指所有與科研院有關的職工，比如科研院的家屬、子女等，其餘則均屬於「院外人」。而之所以會有如此明顯的區分，很關鍵的一點是，企業的高層領導班子從成立到今天始終都是清一色的「院里人」，他們對來自科研院外面的人從心底里多少有些不放心的感覺。
久而久之，企業內形成了一條不成文的規矩：同等條件下，「院里人」具備優先權。他們比「院外人」享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利體系。更重要的，是他們時時刻刻沐浴在一種無形的氛圍當中，這里充滿了脈脈的溫情。——這一切在「院外人」眼裡，就是「國人待遇」。
難道該企業的高管層就不清楚這如分水嶺般的界限會給企業帶來何樣的危害嗎？當然不是。只是因為企業現在的效益好，始終處於行業領先的地位，所以，對於這樣落後的觀念造成的不完善的公司治理結構問題，他們至今採取不置可否的態度。現代企業的治理結構，面對中國傳統文化，竟顯得如此蒼白無力，也難怪那麼多中國企業進行了各式各樣的治理結構的調整，卻始終浮於表面。
民營企業 治理就是治你
故事發生在山清水秀、人傑地靈的江南。老闆是個典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子裡透著那一帶人特有的精明。幾年前看準了房地產行業的巨大機會，藉助強大的政府關系拍「地」而起，企業迅速壯大，短短幾個春秋，儼然成為當地房地產業大亨。就是這樣一個成功的民營企業家，道出了這樣的心聲：「我找不到接班人呀！」
為什麼？對於這個企業而言，一個重要的原因是：老闆的心胸難免小了些，候選接班人的胃口也未免太大了些。據江浙老闆介紹，他本來挑中的這個接班人是該企業的副總經理，東北人。雖然來到江南已多年，但骨子裡還是個東北大漢，行事雷厲風行，敢做敢當。從創業之初就跟著江浙老闆南征北戰，不但成功開發的地塊項目橫跨江南好幾個城市，而且他率領的銷售隊伍也是屢戰屢勝，業績節節攀高。
當地人都說，這江浙老闆有福氣呀，得了這樣一個「福將」，可是只有江浙老闆自己心裡明白：這個「東北虎」和他所率領的那支虎狼之師，不僅在業務上堪稱「虎狼」，在胃口上也是真正的「虎狼」呀！比如他一個人的花銷能夠占公司整個招待支出的一半以上，比如他以「考察全國房地產先進經驗」為名，動輒坐著飛機來個「環游大中華」。江浙老闆私下感嘆：「房地產行業有個特殊性，就是成本不好控制，可明可暗、可上可下。帳面做得漂亮的話，可以不留下蛛絲馬跡。蓋一棟樓花上幾個億，那是家常便飯的事，九、十位數字的預算，輕飄飄的呀！他要是想動手腳，隨便從哪裡摳出一點，那就能買好幾棟別墅呀！」
這事兒就在江浙老闆心裡從一個「小揪揪」慢慢變成了一塊「大石頭」，企業越成功，人前越風光，他就越郁悶。最後發展到恨不能終日就琢磨一件事：想個什麼樣的好辦法看住這只東北虎呢？
這是一個典型的民營企業致力於公司治理的赤裸裸的初衷。因為作為大股東的老闆追求的是企業價值的最大化，而這卻不一定符合職業經理人的利益。職業經理們要的是他們個人收益的最大化，是他們在職支配資源滿足個人需要、獲得效用的最大化，是他們藉助於運作公司，實現自我價值的最大化，是他們營造個人帝國，身價的最大化。經理們如果在這些最大化的驅動下，可能就不再盡職地為股東的利益工作了，他們或直接、或間接地要為自己服務。
而且，經理們的活動很多時候是沒辦法監督的，比如當他們大肆花費公司資金進行某些活動時，你很難說清他是為自己的利益服務，還是為公司的利益效勞。這就是公司治理結構問題存在的一個根本原因：信息不對稱。這是在中國由計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，這一特定環境下必然出現的現象。
看來，我們應好好地琢磨一下「治理」兩個字。為什麼要叫「公司治理」，而放著「管理」一詞不用？因為「治」中隱含著一層深意，那就是總讓人覺得有「整」的意思，公司治理就是公司股東對經營者的一種監督和制衡的機制，說穿了，就是股東們要想個什麼萬全的法子（制度）來看管住經營者，當經營者違背自己的利益時能好好地「治」住他、「止」住他！
企業經營者終日做的是「公司管理」，而企業所有者常常想的則是「公司治理」。難怪有學者說：「所謂公司治理結構，就是股東收買一把手。」這樣看來，如何學會收買一把手和一把手所帶的團隊，使他們真正關心公司管理，並且關心上三年、五年甚至更長遠，才是建立公司治理結構的關鍵所在。
國有企業 所有者缺位
照理說，董事長作為一個公司的法人代表，是公司的最高決策人，應該對公司的重大經營決策了如指掌。而當咨詢顧問們做項目時，卻遇到了董事長根本不管事兒的現象。這種情況主要發生在所謂的「翻牌公司」，即原來是國家機關，經過改制後成為一個國有企業，例如原電力局改為電力公司，那麼這個電力公司就屬於「翻牌」。翻牌公司的董事長多為原大股東單位的現職人物。
這樣的董事長多由兩種人擔任：一種就是那些到了年齡、准備退休的老人，沒地方安置了，就到下屬的企業里掛個董事長的頭銜。另一種就是股東單位里的一個大領導，很有可能是一個人鼎著四五個董事長的帽子。本來就已經在自己的單位里忙得不可開交了，哪裡還顧得上下面這些掛職企業的經營狀況？
這兩類董事長雖然「來歷」不同，但對企業而言結果都一樣，那就是董事長承擔了法律責任卻對企業的實際情況一知半解，他們甚至一年半載也未必能到企業里走一趟。需要以他們為代表的董事會做決議了，董事會決議書也多半是由經營管理層代擬，然後由董事會秘書拿著這份文件到處去找作為董事會成員的各級領導們簽字，在這個過程中，又有誰能肯定這些大筆一揮的領導們真正明白董事會決議書中的內容呢？
但是就是這樣的董事長，對企業而言也得畢恭畢敬的伺候。比如他們有氣派顯耀的董事長辦公室，他們有專門的秘書和司機，而且他們可以不幹活卻白領高工資。新華信管理咨詢就遇到過這樣的企業，當顧問們提出要見見董事長時，聽到的小道消息是：「你們不用訪談董事長了，他很少來，我們這里董事長不管事，總經理全權負責。」據說顧問團隊駐扎在企業里3個月，直到項目做完了，也沒見過董事長一面。
企業就像是一部機器。運轉得是否有效率，在很大程度上要看它的動力系統是否能夠正常運轉。一部機器設計得再巧妙，製作得再精良，只要它的動力系統有問題，這個機器就不可能有效工作。企業股東為了財產增值而進行的種種努力，就像機器中的動力，而治理機制，則是動力傳導和帶動機器運轉的部件。私營經濟之所以能有效率，與總是有人關心企業價值的增加、並有一個機制保證企業員工努力的投入直接相關。
相比之下，國有企業就是一個容易出現動力故障的機器。在動力問題不解決的前提下，任何形式的治理機制都是廢紙一張，形同虛設。身為上市公司的國有企業，背後的股東十有八九是同名同姓的國有集團公司。那麼作為上市公司的大股東，實際上是集團公司在追尋自身利益的最大化。最典型的例子就是利用股份公司圈錢，將從股市中籌得的錢轉借到集團公司。最極端的行為就是將股民的錢肆意花費，事後難以償還，這就是大股東損害了小股東的利益。
在國有企業，公司治理結構問題存在的根本原因是企業的所有者缺位問題，對國有資產的管理者或代理者缺少激勵與監督機制。因為搞不清楚企業到底是誰的，所以從董事會到管理層到國有企業員工，輕者僅憑良心做事，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天鍾；重者利用職權進行高額的在職消費。因為無法將企業的收益轉化為個人的財富，所以採取各種手段將國家的錢轉化為個人的利益。更有甚者，不惜冒著殺頭坐牢的危險，作姦犯科，貪污受賄，最終殃及到企業的生死存亡。