公司治理目標

『壹』 我過實施公司治理的當前目標是什麼與西方國家治理有什麼不同

國內當前目標簡單形容就兩個字：規范，而發達國家已經將這點做的很好了，現在國外的治理更重在效益。

『貳』 公司治理模式的目標管理

上級給出一個他的下屬要達到的(上級)目標。例如目標為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的(下級)目標--提高產品銷售。上級則有規律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意願和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。

『叄』 企業治理結構的目的

治理結構的目的就在於通過適當地配置剩餘索取權和控制權（即企業所有權），來確保企業的決策效率和穩定持續發展。
一、一個有效率的企業治理結構在於責權利統一基礎上的利益相關者之間的長期合作
治理結構有效率的前提是剩餘索取權與控制權的對稱分布，即我們常說的要責權利統一。但是，誰有資格擁有剩餘索取權和控制權？傳統的看法可歸納為「股東至上」邏輯。按照「股東至上」邏輯，一個必然的推論就是：有效率的治理結構只能是「資本僱傭勞動」式的單邊治理結構。在這一結構中，剩餘索取權與控制權全部歸僱主（或股東、出資者）所有。
單邊治理結構常見於業主制企業、合夥企業及一些股東主導型公司。這些古典企業生存了幾百年。然而，一個無可爭辯的事實是，正是這些符合「股東至上」邏輯的企業制度，在微觀經濟領域的地位日漸衰退。現代社會幾乎成了「公司社會」，大量處於統治地位的公司（包括有限責任公司和股份有限公司）恰恰是偏離「股東至上」邏輯的。〔1 〕首先，從理論上說，企業本質上是利益相關者締結的一組合約，其中每個產權主體向企業投入專用性資產，構成了「企業剩餘」生產的物質基礎。可見，對「企業剩餘」做出貢獻的不僅僅是股東投入的實物資產，而且還有雇員投入的專用性人力資產，以及債權形成的資產等，按照誰貢獻誰受益原則，這些產權主體都有權參與剩餘分配。
其次，出資者投資形成的資產與債權人的債權，以及公司營運過程中的財產增值和無形資產共同組成公司的法人財產，公司憑借法人財產獲得相對獨立的法人財產權，由此得以成為人格化的永續的獨立法人實體。顯然，公司行為的物質基礎是法人財產，而不是股東的資產，其權利基礎是法人財產權，而不是股權。
再次，在現實經濟活動中，絕大多數資本所有者只不過是資本市場上的尋利者，真正為企業的生存和發展操心，真正支配企業的其實是向企業投入大量人力資產的企業經營者和職工。
最後，企業面臨日益復雜的外部環境，其生存和發展越來越依賴職工的素質，人力資本與物質資本相對地位的變化增強了企業中人力資本所有權的談判力，物質資本所有者要想獲得更多的投資收益，必須依賴人力資本所有者，與人力資本所有者合作。
所以，把企業的目標簡化為「股東利益最大化」是沒有道理的。企業的核心問題應該是自身的生存與發展，企業的生命力決不是來自股東，而是來自利益相關者之間的合作。這就要求一項制度安排必須平等地對待每個利益相關者的產權權益。具體地說，就是通過剩餘索取權的合理分配來實現各自的產權權益；通過控制權的分配來相互制約，以保護自身權益，免遭他人侵害，從而達到長期穩定合作的目的。簡而言之，有效率的公司治理結構是利益相關者共同擁有剩餘索取權與控制權，並且對每個利益相關者來說，相應的兩種權利都是對應的（楊瑞龍、周業安，1997）。我們把這種雙邊或多邊式的合作模式稱為「共同治理」。

『肆』 什麼是公司治理狀況包括哪些內容

公司治理又名公司管治、企業管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事。其它利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和其它貸款人、政府政策管理者、環境和整個社區。

從公司治理的產生和發展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。

狹義的公司治理，是指所有者(主要是股東)對經營者的一種監督與制衡機制，即通過一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者X,l所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。

廣義的公司治理是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間(股東、債權人、職工、潛在的投資者等)的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。

從公司治理的環境和運行機制來看，可以分為內部公司治理和外部公司治理。

『伍』 如何進行公司治理

狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，其主要內容包括由股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司內部治理結構。
廣義的還包括外部治理結構，是指通過一套正式或非正式的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司內外部各方面利益的一種制度安排。
治理方法：
組織管理：就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。
管理幅度：指在受認識和情報處理能力的制約下，管理者的有效協調人數的客觀限度。
制度規范：組織管理過程中藉以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、程序、標准、辦法等的總稱。
計劃是為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。
控制就是按照計劃標准衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合於實際情況。
前饋控制：又叫預先控制，是主管人員運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環中所產生的經驗教訓，反復認真地對可能出現的結果進行預測，然後將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃或控制影響因素以確保目標的實現。
間接控制：即影響控制，由上級管理者對操作人員工作過程實施的控制。
目標管理：是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，並且有意識地瞄準，有效地和高效地實現組織目標和個人目標。
全面質量管理：是指在全面社會的推動下，企業中所有部門，所有組織，所有人員都以產品質量為核心，把專業技術，管理技術，數理統計技術集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質量保證體系，控制生產過程中影響質量的因素，以優質的工作最經濟的辦法提供滿足用戶需要的產品的全部活動。
平衡積分卡：企業的發展不僅依賴於企業內部因素，還有賴於外部環境，企業不僅要注重短期目標，而且應注重長期發展的需要。平衡積分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡積分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法歐諾該股組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正式基於這樣的認識，平衡積分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。平衡積分卡將企業戰略置於核心地位。
激勵：又稱積極強化，即利用強化物質刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。如表揚、獎勵、提薪、提升等。
激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。
正強化：就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。
領導：就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。
領導者必須具備三個要素：（1）領導者必須有部下或追隨者 ；（2）領導者擁有影響追隨者的能力；（3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。
溝通：藉助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人與群體間的認知與行為相互適應

『陸』 公司治理的主要內容包括哪些

法人治理結構是現代企業制度的核心。公司通過切實履行股東會、董事會、監事會和經理層的職權、職責，形成了各司其職、協調運轉和有效制衡的公司法人治理結構；通過建立、完善公司制度，約束和規范了員工的行為。1、以股東會、董事會、監事會、執行機構（經理層）作為法人治理結構確立了所有者、公司法人和經營者之間的權力、責任和利益關系，並在不斷發展中建立完善了300多項管理制度，做到了每項經營活動、每個工作環節員工的行為規范有規可循，每個崗位的職責、義務、獎懲都有明確的規定，制度的執行情況嚴格與獎懲、升遷等掛鉤。2、經營中的重大問題由董事會充分討論民主決策；經理層由股東組成，確保了投資者的利益；監事會列席董事會，從不同角度審查、監督董事會的各項決策活動和對經理層的經營活動，形成了各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構。並通過管理創新，使各項制度得到了不斷完善和提高。3、通過保證投資者（股東）的投資回報，重視企業內各利益集團的關系協調，包括對經理層與員工的激勵以及對高層管理者的制約，避免了因高管決策失誤給企業造成的不利影響。二、管理創新、激勵作用是企業長盛不衰的法寶。現代的競爭，資源不是優勢，錢不是優勢，企業的核心競爭力是組織結構、企業的文化和價值觀念，公司制勝必須發揮激勵的作用。1、沒有創新的工作是沒有成效的工作，缺乏創新精神的幹部不是優秀的幹部。公司從實際出發制定了管理創新獎勵實施辦法，把「超越自 、創新求優」確定為公司核心價值觀。2、以提高經濟效益為中心，提高工作效率為目標，圍繞主價值鏈再造，進行了機構改革，人員精簡。把「做強做大，打造一流企業」確立為公司的共同願景。

『柒』 公司治理的核心

簡單地說，公司治理是一整套系統的公司制度設計安排及其貫徹實施問題。在這一整套系統的制度設計中，決策機制、監督機制和激勵機制，這三套制度的設計和安排，應當是公司治理機制的靈魂和核心。

一、關於公司治理的決策機制

公司治理的權力系統由股東會、董事會、監事會和經理層構成。決策機制解決的就是，公司權力在上述機構中如何科學、合理地分配的格局。決策機制是公司治理機制的核心

（二）董事會的決策

1、董事會的決策權。

在股東會閉會期間，董事會是公司的最高決策機關，是公司的法定代表。除了股東會擁有或授予其他機構擁有的權力以外，公司的一切權力由董事會行使或授權行使。董事會的重大決策權，不同國家的立法有一些區別，但主要的或者類似的決策權包括：（1）制定公司的經營目標、重大方針和管理原則；（2）挑選、聘任和監督經理層人員，並決定高級經理人員的報酬與獎懲；（3）提出盈利分配方案供股東會審議；（4）通過修改和撤銷公司內部規章制度；（5）決定公司財務原則和資金的周轉；（6）決定公司的產品和服務價格、工資、勞資關系；（7）代表公司簽訂各種合同；（8）決定公司的整個福利待遇；

3、董事會的決策方式。

董事會會議決議是以投票表決的方式作出的，表決採取每人一票的方式，在投票時萬一出現僵局，董事長往往有權行使裁決權，即投決定性的一票。

對於公司治理的決策機制，從另一方面說，公司決策是一個從分歧、磋商、妥協到形成統一認識的過程。除了上述決策權的分配外，按照程序來決策是所有層面決策有序進行的前提和先決條件，決策程序一般可以分為決策准備、決策方案的產生、決策方案的討論和最終決定（形成決議）四個相互銜接的階段。

二、關於公司治理的監督機制

監督機制是指公司的利益相關者針對公司經營者的經營結果、經營行為或決策所進行的一系列客觀而及時地審核、監察與督導的行動。公司內部權力的分立與制衡原理是設計和安排公司內部監督機制的一般原理。公司內部的監督機制包括股東會和董事會對經理人員的監督和制約，也包括它們之間權力的相互制衡與監督。

2、股東會的監督。

具體地說，股東會對公司經營活動及董事、經理的監督表現為：（1）選舉和罷免公司的董事和監事；（2）對玩忽職守、未能盡到受託責任的董事提起訴訟；（3）對公司董事會經理人員的經營活動及有關的賬目文件具有閱覽權，以了解和監督公司的經營，此即知情權和監察權；（4）通過公司的監事會對董事會和經理層進行監督。

（二）董事會的監督機制。

董事會的監督表現為董事會對經理層的監督。董事會對經理層的監督表現為一種制衡關系，其通過行使聘任或者解僱經理層人員、通過制定重大和長期戰略來約束經理層人員的行為，以監督其決議是否得到貫徹執行以及經理人員是否稱職。

（三）監事會的監督機制。

監事會是公司專事監督職能的機構，監事會對股東會負責，以出資人代表的身份行使監督權。監事會以董事會和經理層人員為監督對象。監事會可以進行會計監督和業務監督，可以進行事前、事中和事後監督。多數國家公司法規定，監事會列席董事會議，以便了解決策情況，同時對業務活動進行全面的監督。

一般認為，監事會的監督具體表現在以下方面：（1）通知經營管理機構停止違法或越權行為；（2）隨時調查公司的財務情況，審查文件帳冊，並有權要求董事會提供情況；（3）審核董事會編制的提供給股東會的各種報表，並把審核意見向股東會報告；（4）當監事會認為有必要時，一般是在公司出現重大問題時，可以提議召開股東會

此外，公司職工和工會在公司治理的監督機制中也可以發揮監督作用。職工是公司的利害相關者，有維護自身利益、關注公司利益、對公司經營進行監督的權力，其行使監督權的途徑和方式，一是推選職工監事進入公司監事會，二是通過公司工會行使監督權。

三、公司治理的激勵機制

（一）激勵機制的基本原理和終極目標

公司治理機制，實質上是一系列委託代理合同的組合。從委託--代理關系的角度分析，公司治理的激勵機制，解決的是委託人與代理人之間的代理成本（包括代理人道德風險成本）與代理人動力問題，是關於公司所有者（股東）與經營者如何分享公司經營成果的一種契約安排。

公司治理的激勵機制，旨在使經營者獲取其經營一個企業所付出的努力與承擔的風險相對應的利益，同時也使其承擔相應的風險和約束。其終極目標就是為了最大限度地挖掘經營者的潛力和效能，實現公司利潤，即股東利益的最大化。通過股東與經營者利益的博弈，最終實現股東與經營者「雙贏」的利益格局。

（二）公司治理激勵機制的主要內容

國際公司治理研究人員通過實證研究和總結，基本認為，對經營者行之有效的激勵機制包括如下方面的內容：

1、報酬激勵機制

對經營者的報酬激勵，可以由固定薪金、股票與股票期權、退休金計劃等構成。

西方現代公司聘用的高中層經理（包括總經理、事業部或子公司經理），一般採用激勵性合同的形式，將固定薪金、獎金、股票等短期激勵與延期支付獎金、分成、股票期權、退休金計劃等長期激勵進行結合。在美國公司中，按照長期業績付給的激勵性報酬所佔比例很大，總經理的固定薪金比重並不高，獎金等報酬形式同公司效益掛鉤的部分比重大，長期激勵性的報酬可達其總收入的40—60%，綜合計算下來，有的年收入甚至可達幾千萬美元。

（1）固定薪金。固定薪金起著基本的保障作用，優點是穩定性好，沒有風險，缺點是缺乏足夠的靈活性和高強度的刺激性。

（2）獎金和股票。獎金和股票與經營者業績密切相連，對於經營者來說，有一定的風險，也有較強的激勵作用，但容易引發短期行為。

（3）股票期權。股票期權是指允許經營者在一定時期內，以接受期權時的價格購買股票，如果股票價格上漲，經營者的收益就會增加。這種方式在激勵經營者長期化行為時，作用顯著，但風險很大，時間越長，經營者面臨的不確定因素就越多。

（4）退休金計劃。有利於激勵經營者的長期行為，以解除其後顧之憂。

2、剩餘支配權與經營控制權激勵機制

剩餘支配權激勵機制，通俗地說，就是公司股東與經營者約定，分享公司經營利潤的一種激勵方式。

經營控制權激勵機制，經營控制權使得經營者具有職位特權，享受職位消費，能夠給經營者帶來正規報酬激勵之外的物質利益滿足。如豪華的辦公室、汽車、合意的雇員、到風景名勝地公務旅行等等。

『捌』 華彩集團管控體系下的公司治理目標是什麼

伴隨著中國經濟的急速發展，集團型企業數量日漸增多，企業跨地區程度越來越高，投資控股關系也越來越復雜，這也就給集團型企業的管理提出了更大的挑戰。在中國的企業實際經營管理中，如果無法正確依據本公司實際情況運用適當的集團管控模式，往往導致集團管理模式混亂，公司戰略得不到有效執行。柏明頓依託多年的研究和實際咨詢經驗積累，認為集團管控模式應主要考慮戰略重要性、業務主導度、管理成熟度和發展階段性四個重要因素，兼顧考慮業務關聯度、公司規模化、區域布局度、信息化程度和企業領導風格等其它因素。為此，柏明頓特組織研究隊伍開發了集團管控管理模式及落地實操方案，旨在幫助處於集團管控困惑的集團走出迷境，清晰管控。

服務介紹

柏明頓關注國內外企業集團管控模式；分析國內企業集團管控常見的弊病；從企業戰略入手，根植管控落地，結合柏明頓積累的多年年企業實操案例,探究現代企業集團管控有效模式。目前已研發並成功推出集團管控項目咨詢模塊。

服務形式

以專業顧問進駐企業的項目制工作方式進行運作，通過完整的項目流程幫助企業解決集團管控難題。

服務流程

項目主要內容

操作管理型：
總部通過總部職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制/戰略、營銷/銷售、新業務開發、人力資源等。

戰略管理型:
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。

財務管理型:
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

復合型：
對於多業務的集團公司，可能會面臨來自不同產權結構的子公司情形，通常對於不同的產權結構，我們會建議採用復合型的管理模式進行集團化管理設計。我們把復合型的管理模式具體分為四種：指標管理、扶持、培育、效益監控。這四種具體的管理模式構成了復合型管控模式的基本類型。

項目收益

幫助企業從戰略的高度正確定位集團中心
解決企業的實際控制人的利益分配問題
解決管理控制的制度和流程保障的問題
解決管控大格局在業務層面和管理層面的應用問題
解決控制的手段、應用的技術、評估的方式問題

項目優勢

中西結合，實踐出真知
在多年的咨詢實踐中，我們不僅熟練掌握西方經典咨詢的各種理論和工具，而且根據我國國情，在眾多的成功案例中，我們根據不同行業和企業特點創造出一大批適應中國企業和市場實際的獨特先進分析方法和實用策略。

細節、落地，項目根基扎實
在今後的發展中，柏明頓咨詢將秉承細節、落地的工作作風，以雄厚的實力和不斷進取的精神為中國企業提供帶來明顯實際效果又適合企業特色的高質量管理解決方案，為提升中國企業集團管控水平貢獻力量。

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『玖』 公司治理的概念

公司治理的定義可以從狹義和廣義兩個方面來理解。
狹義的公司治理是指所有者(主要是股東)對經營者的一種監督與制衡機制，即通過一種制度安排，合理地配置所有者和經營者之間的權力和責任關系。它是藉助股東大會、董事會、監事會、經理層所構成的公司治理結構來實現的內部治理。其目標是保證股東利益的最大化，防止經營者對所有者利益的背離。
廣義的公司治理不局限於股東對經營者的制衡，還涉及廣泛的利益相關者，包括股東、雇員、債權人、供應商和政府等與公司有利害關系的集體或個人。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學性與公正性，從而最終維護各方面的利益。因為在廣義上，公司已不僅是股東的公司，而是一個利益共同體，公司的治理機制也不僅限於以治理結構為基礎的內部治理，而是利益相關者通過一系列的內部、外部機制來實施共同治理，治理的目標不僅是股東利益的最大化，而是保證所有利益相關者的利益最大化。要實現這一目的，公司治理不能局限於權力制衡，而必須著眼和確保企業決策的科學化與公正性;不僅需要建立完備有效的公司治理結構，更需要建立行之有效的公司治理機制。

『拾』 公司治理的目標有哪些

公司治理結構是一種聯系並規范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單的說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。
我國公司治理結構是採用"三權分立"制度，即決策權、經營管理權、監督權分屬於股東會、董事會或執行董事、監事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。
公司治理結構（corporategovernance，又譯法人治理結構、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由於所有者和經營者的利益不一致而產生的委託-代理關系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不幹預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。