epc宣傳冊
1. 「EPC」和「工程總承包」的區別是什麼
EPC是工程總承包模式的一種。它們是包含關系。
工程總承包是指從事工程總承包的企業內受業主委容托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
2. EPC 和工程總承包有什麼區別
EPC總承包項目相對於單純的工程勘察設計項目或施工總承包項目在許多方面差異很大，這些差異主要表現在：
1、項目管理幅度不同：
設計項目僅負責建設項目的工程設計，最多再加上編制相關設備的招標文件、協助業主進行設備招標；施工項目僅負責建設項目的工程施工。
而EPC總承包項目負責整個工程（或主體工程）的設計、采購、施工、調試開車，甚至包括一些通常由業主負責的事項（例如：運行維護手冊編制、全廠運行標識、對業主運行人員的培訓等）。
2、合同模式和合同責任不一樣：
設計合同大多數為總價合同，通常設計合同承擔的是有限責任（除非是惡意行為），其最高責任最高不得高於設計合同總價。
而對於施工合同而言，其合同模式通常是工程量清單/暫定總價/固定單價模式，承包商僅承擔其合同范圍內施工工作的相關責任，不對整個項目的工程進度、性能指標負責，而且其可以由於其他項目干係人的過錯（例如設計延誤、設計錯誤、供貨延誤、供貨缺陷等）或變更向發包人索賠。
而EPC總承包模式通常是採用總價模式，合同對總承包商有明確的合同目標（例如安全目標、質量目標和進度目標等）以及嚴苛的考核條件（例如機組性能考核指標和最低可接受性能指標等），達不到目標或考核指標的處罰額度非常大；
在國外「最低可接受性能指標」落實到合同條款就是「拒收」條款，這就非常可怕了，處罰額度大些也就算了，因為這意味著可以用「金錢」來彌補過錯，而「拒收」條件意味著拒絕接收整個工程，毫不誇張地說，嚴重時一個大型總承包項目為業主「拒收」就有可能導致總包企業破產！
在EPC總承包模式下，採用總價模式的總承包商很難通過變更向業主索賠，只有當相對於總承包合同發生「范圍變更」（發包人改變總承包工作范圍）或重大技術條件改變方可向業主進行變更索賠；
總承包合同工作范圍內的設計變更造成的返工、延誤或供貨商的供貨延誤、質量缺陷等均無法向發包人索賠。
這意味著EPC總承包商承受著雙重壓力：
一方面建設單位通過採用總價模式的總承包合同將大部分以往傳統建設模式由業主承擔的重大風險轉移給了總承包商，總承包商承擔的是完全責任（一個有經驗的總承包商應該承擔的）；
另一方面，由於總承包商的分包商（設計分包商/設備供應商/施工調試分包商）承擔的是有限責任，總承包商無法將合同風險完全轉移給相關分包合同責任方。
3、效益和利潤來源點不同：
設計合同對設計企業的效益利潤點來自設計人員的工作效率和管理水平，在固定總價模式下，完成設計所消耗的標准人工時越少，意味著成本越低、效益利潤越高；
施工合同對施工企業的效益利潤點主要在於降低專業分包成本、材料采購成本以及施工組織設計科學合理帶來的綜合成本降低、整體效率提高帶來的效率，有些合同管理水平高的施工單位會將索賠作為贏利的主要手段。
前面講了EPC總承包商面臨的風險，但往往「風險與機會並存」。
採用總價合同模式的總承包商，可以從設計優化入手，只要不違反總承包合同規定的技術標准和技術要求，總承包商合理的「設計優化」不應導致合同總價的調整，從而可以通過設計優化取得效益，這就是為什麼許多書籍提出總承包項目「以設計為龍頭」的緣故。
第二，總承包商可以從「管理出效益」入手，由於EPC總承包模式實現了設計、采購、施工調試一體化，只要管理到位，相對於傳統業主自主建設模式一定可以在保證安全和質量的前提下加快工程進度、降低建設成本，從而取得綜合效益。這就是衡臣所說以「以項目管理為核心」。
4、工程目標和項目沖突管理思路不一樣：
設計單位和施工單位的目標很單純，僅對相關設計合同和施工合同中的合同目標負責，其目標與建設單位對工程項目的建設目標無法完全統一；
說白了，他不會與發包人一條心，因為他僅對單項目標負責卻不對總目標負責，外部出問題往往成為自身履行目標不力的借口，甚至有些施工單位將其作為索賠機會心中暗喜。
而EPC總承包商的項目目標和建設單位基本上是高度統一的，例如項目安全目標、質量目標、進度目標和成本目標，並且建設單位（發包人）通過合同條款給了總承包商巨大的壓力。
採用EPC總承包建設模式後，工程建設的主體應該是總承包商、業主是監管單位、監理是業主聘請的施工管理監督單位。
5、工程干係人復雜程度不同：
設計項目面對的干係人比較簡單，其面對的通常都是由知識分子組成的業主管理人員、工程監理、施工調試單位技術人員、政府施工圖審查單位工程師等；
施工單位面對的干係人相對復雜，除了業主、監理、政府質量監督部門這類大多由知識分子組成的干係人外，施工單位還直接面對專業分包隊伍的包工頭和農民工；
而EPC總承包商不僅面對設計單位和施工單位的干係人，還面對眾多設備供貨商的干係人。
3. 工程總承包 EPC 英文全稱是什麼
是Engineering Procurement Construction
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委託，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。
在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建築設備材料采購，而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應譯為「建設」，其內容包括施工、安裝、試測、技術培訓等。
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EPC總承包項目相對於單純的工程勘察設計項目或施工總承包項目在許多方面差異很大，這些差異主要表現在：
1、項目管理幅度不同：
設計項目僅負責建設項目的工程設計，最多再加上編制相關設備的招標文件、協助業主進行設備招標；施工項目僅負責建設項目的工程施工。
而EPC總承包項目負責整個工程（或主體工程）的設計、采購、施工、調試開車，甚至包括一些通常由業主負責的事項（例如：運行維護手冊編制、全廠運行標識、對業主運行人員的培訓等）。
2、合同模式和合同責任不一樣：
設計合同大多數為總價合同，通常設計合同承擔的是有限責任（除非是惡意行為），其最高責任最高不得高於設計合同總價。
而對於施工合同而言，其合同模式通常是工程量清單/暫定總價/固定單價模式，承包商僅承擔其合同范圍內施工工作的相關責任，不對整個項目的工程進度、性能指標負責，而且其可以由於其他項目干係人的過錯（例如設計延誤、設計錯誤、供貨延誤、供貨缺陷等）或變更向發包人索賠。
4. EPC項目信息、文檔管理與控制
信息管理的任務項目部的信息管理任務，主要包括：建立信息管理部門、編制信息管理手冊、建立信息處理平台、制定工作流程及相關管理制度、開展日常管理工作等。12.1 信息管理的原則（1）及時、准確和全面提供信息。（2）用定量的方法分析數據和定性的方法歸納知識。（3）適應不同管理層次的不同要求。（4）盡可能高效、低耗地處理信息。12.2 施工項目信息管理的基本要求 1、項目經理部建立項目信息管理系統，優化信息結構，對項目實施全方位、全過程的信息化管理。2、項目經理部可以在各部門中設信息管理員或兼職信息管理人員，也可以單獨設置信息管理人員或信息管理部門。3、項目經理部應負責收集、整理、管理本項目范圍內的信息。4、項目經理部應及時收集信息，並將信息准確、完整、及時地傳遞給使用單位和人員。5、項目信息收集工作應隨工程的進展進行，保證真實、准確，按照項目信息管理要求及時進行整理，經有關負責人審核簽字，及時存入計算機中，納入項目管理信息系統。12.3 施工項目信息的分類與內容基本信息主要有：（1）公共信息。包括法規和部門規章制度、市場信息、自然條件信息等。（2）單位工程信息。包括工程概況信息、施工紀錄信息、施工技術資料信息、工程協調信息、過程進度計劃及資源計劃信息、成本信息、商務信息、質量檢查信息、安全文明施工及行政管理信息、交工驗收信息等。12.4 施工項目信息結構為了便於利用計算機管理項目信息，可採用信息目錄結構。12.5 施工項目信息的內容施工項目常用信息內容：（1）法規和部門規章信息（2）市場信息3）自然條件信息4）工程概況信息5）施工紀錄信息6）施工技術資料信息目7）施工計劃表、工程統計表、材料消耗表和現金8）進度控制信息9）成本信息10）資源管理需要量計劃信息1）商務信息12）安全文明施工信息13）行政管理信息14）竣工驗收信息12.5.1信息編碼與處（1）項目信息編碼1）編碼的原則① 編碼應與項目分解的原則和體系相一致。② 便於識別和記憶，方便查詢、檢索、匯總和使用。③ 反映項目的特點和需要。④ 代碼與所代表的實體具有唯一性。⑤ 代碼應盡量短小、等長，較好地適應項目、環境的變化，長時間無須修改。2）項目信息編碼的內容與要求項目信息編碼的內容包括：項目的結構編碼；項目管理組織結構編碼；項目的政府主管部門和各參與單位編碼；項目實施的工作項編碼；項目投資項編碼或成本項編碼；項目進度項編碼；項目進展報告和各類報表編碼；合同編碼；函件編碼；工資檔案編碼等。3）編碼要求：① 項目的結構編碼應依據項目結構圖，對每一層的每個組成部分均進行編碼。② 項目管理組織結構編碼應依據項目管理組織結構圖，對每一個工作部門進行編碼。③ 項目的政府主管部門和各參與單位編碼應包括：政府主管部門、業主上級部門、金融機構、工程咨詢單位、設計單位、施工單位、物資供應單位、物業管理單位等。④ 項目實施的工作項編碼應覆蓋項目實施的工作任務目錄中的全部內容。⑤ 項目投資項編碼應綜合考慮概算、預算、標底、合同價和工程款支付等因素，建立統一編碼，服務於投資目標的動態控制。⑥ 項目成本項編碼應綜合考慮預算、投標價估算、合同價和施工成本分析和工程款支付等因素，建立統一編碼，服務於項目成本目標的動態控制。⑦ 項目進度項編碼應綜合考慮不同層次、不同深度和不同用途的進度計劃的需要，建立統一編碼，服務於項目進度目標的動態控制。⑧ 項目進展報告和各類報表編碼應包括項目管理形成的各種報告和報表的編碼。⑨ 合同編碼應考慮項目合同結構和合同分類，應反映合同類型、相應的項目結構和合同簽訂的時間特徵等。⑩ 函件編碼應反映發函者、收函者、函件內容所涉及的分類和時間等，以便函件的查詢和整理。工資檔案編碼應根據有關工程檔案的規定，項目特點和項目實施單位的需求而建立。4）編碼方法：常用編碼方法採用順序編碼。12.5.2項目信息處理（1）信息處理的工作內容信息處理主要包括信息的收集、加工、存儲、檢索和輸出等工作（2）工程項目信息處理的方法 1）信息處理平台基於網路的信息處理平台由數據處理設備（計算機、列印機、掃描儀、繪圖儀等）、數據通訊網路（含形成網路的硬體設備和軟體）、軟體系統（操作系統和信息處理軟體）等一系列硬體和軟體構成。2）數據通訊網路區域網(LAN)。3）工程項目數據通訊方式通過電子郵件收集信息和發布信息；召開網路會議；基於互聯網的遠程教育和培訓；基於互聯網的項目專用網站實現各方信息交流、協同工作和文檔管理；通過互聯網的項目信息門戶為眾多項目服務的公用信息平台。12.5.3項目管理信息系統（1）項目管理信息系統概述1）項目管理信息系統的意義① 實現項目管理數據的集中存儲；② 有利於項目管理數據的檢索和存儲；③ 提高項目管理數據處理的效率；④ 確保項目管理數據處理的准確性；⑤ 可方便地形成各種項目管理需要的報表；⑥ 實現項目運行中的動態控制，利於項目目標的實現。2）項目管理信息系統的作用① 為各層次、各部門的項目管理人員收集、傳遞、處理、存儲和開發各類數據和提供信息服務；② 為高層次的項目管理人員提供決策所需的信息、手段、模型和決策支持；③ 為中層的項目管理人員提供必要的辦公自動化手段，以擺脫繁瑣的簡單性事物作業：④ 為項目計劃編制人員提供人、財、物等諸要素的綜合性數據，為合理編制和修改計劃、實現有效調控提供科學手段。3）建立項目管理信息系統的內部前提建立起科學、合理的項目管理組織，建立科學的管理制度，是建立項目管理信息系統的根本前提之一。4）對施工項目管理信息系統的要求① 項目管理信息系統的設計，應考慮項目組織和項目啟動的需要，包括信息的准備、收集、標識、分類、奮發、編目、更新、歸檔和檢索等。② 應目錄完整、層次清晰、結構嚴密，能夠自動生成表格。③ 應方便目錄信息輸入、整理與存儲，並利於用戶隨時提取信息。④ 應能及時調整數據、表格與文檔，能靈活補充、修改與刪除數據。⑤ 系統內含信息種類與數量應能滿足項目管理的全部需要。⑥ 應能使設計信息、施工准備階段的管理信息、施工過程項目管理各專業的信息、項目結算信息、項目統計信息等有良好的介面。⑦ 應能連接項目經理部內部各職能部門之間以及項目經理部與各職能部門、作業層、企業各職能部門、企業法定代表人、發包人和分包人、監理機構發、鄧，使項目管理曾與企業管理層及作業層信息收集渠道暢通、信息資源共享。⑧ 應能在區域網上或基於互聯網的信息平台上運行。（2）項目管理信息系統的主要功能項目管理信息系統由多個模塊構成其子系統。1）項目管理信息系統的主要功能模塊工程項目管理是以投資、進度、質量三大控制為目標，以合同管理為核心的動態控制系統。因而，項目管理線性系統至少應具有處理三大目標控制及合同管理任務的功能。2）項目管理信息系統各子系統的功能投資控制子系統① 項目的估算、概算、預算、標底、合同家、投資使用計劃和實際投資的數據計算和分析；② 進行項目的估算、概算、預算、標底、合同家、投資使用計劃和實際投資的動態比較，並形成各種比較報表；③ 計劃資金的投入和實際資金的投入的比較分析；④ 根據工程的進展進行投資預測等。2）成本控制子系統① 投資估算的數據計算和分析；② 計劃施工成本；③ 計算實際成本；④ 計劃成本與實際成本的比較分析；⑤ 根據工程的進展進行施工成本預測等。3）進度控制子系統① 計算工程網路計劃的時間參數、並確定關鍵工作和關鍵線路；② 繪制網路圖和計劃橫道圖；③ 編制資源需求量計劃；④ 進度計劃執行情況的比較分析；⑤ 根據工程的進展進行工程進度預測等。4）質量控制子系統① 設計質量控制；② 施工質量控制；③ 材料質量跟蹤；④ 設備質量管理；⑤ 工程質量事故處理；⑥ 質量活動檔案；⑦ 質量法規標准。5）合同管理子系統① 合同基本數據查詢；② 合同執行情況的查詢和統計分析；⑧ 標准合同文件查詢和合同輔助起草等。12.6 工程文檔資料管理12.6.1概述（1）建設工程文件檔案資料概念1）建設工程文件：在工程建設過程中形成的各種形式的信息記錄。2）建設工程檔案：在工程建設活動中直接形成的具有歸檔保存價值的文字、圖表、聲像等各種形式的歷史記錄。3）建設工程文件檔案資料：建設工程文件和檔案組成建設工程文件檔案資料，其載體可為：紙張、微縮膠卷、光碟、磁帶、磁碟。（2）文件檔案資料歸檔與工程建設有關的重要活動、記載工程建設主要過程和現狀、具有保存價值的各種載體的文件均應收集齊全，整理立卷後歸檔。12.6.2檔案資料管理（1）基本規定1）各部門填寫的檔案應以規范、合同、設計文件、質量驗收統一標准為依據；2）檔案資料應隨工程進度及時收集、整理，並應按專業歸類，認真書寫，字跡清楚，項目齊全、准確、真實、無未了事項，並應採用統一表格；3）檔案資料進行分級管理，各單位技術負責人負責本單位工程膽敢資料的全過程組織工作並負責審核，各相關單位檔案管理員負責膽敢資料的收集、整理工作；4）對檔案資料進行塗改、偽造、隨意抽撤或損毀、丟失等應以處罰，情節嚴重的應依法追究法律責任。（2）具體措施1）實行技術負責人負責制，逐級建立、健全施工文件管理崗位責任制，配備專人負責施工資料管理。2）總承包單位負責收集、匯總各分包單位形成的工程檔案。3）可按合同約定，接受建設單位委託進行工程檔案的組織、編制工作。4）按要求在竣工前將施工文件整理匯總完畢，再移交建設單位進行竣工驗收。（3）工程檔案編制質量要求與組卷方法1）質量要求① 歸檔文件一般為原件，其內容及深度必須符合國家有關技術規范、標准和規程。內容必須真實、准確，與工程實際相符合。② 工程文件應字跡清楚、圖樣清晰、圖表整潔，簽字蓋章、手續齊備。文字材料宜用A4紙，書寫材料和紙張要耐久性好。③ 圖紙宜採用國家標准圖幅，一般採用藍曬圖。計算機繪圖必須清晰，不得用復印件。④ 竣工圖應是新圖，加蓋竣工圖章。2）組卷方法組卷原則：① 遵循工程文件的自然形成規律，保持卷內文件的有機聯系，便於檔案保管和利用；② 一個項目由多個單位工程組成時，工程文件應按單位工程組卷組卷方法：按單位工程、分部工程、專業、階段等組卷；（4）工程檔案驗收與移交1）驗收① 為確保工程檔案質量，各編制單位、地方城建檔案管理部門、建設行政管理部門要對檔案進行嚴格檢查驗收。② 工程檔案由建設單位驗收。③ 不力重點驗收內容如下：分類齊全、系統完整、內容真實，准確地反映工程建設活動和工程實際情況；文件的形成、來源符合實際，文章簽章手續完備；文件材質、幅面、書寫、繪圖、用墨等符合要求；工程檔案已整理立卷，立卷符合規范規定；竣工圖繪制方法、圖式及規格等符合專業技術要求，圖面整潔，蓋有竣工圖章。2）移交① 施工單位應在竣工前將工程檔案按合同規定的時間、套數移交給建設單位，並辦理移交手續。② 停建、緩建工程的工程檔案暫由建設單位保管。12.7 其他管理要點12.7.1文件管理要點（1）工程項目文件資料應隨項目進度及時收集、整理，並按項目的統一規定進行標識。（2）項目部按照有關檔案管理標准和規定，將項目設計、采購、施工、試運行和項目管理過程中形成的所有文件進行歸檔。（3）項目部應確保項目檔案資料的真是、有效和完成，不得對項目檔案資料進行偽造、篡改和隨意抽撤（4）項目部應配備專職或兼職的文件資料管理人員。12.7.2信息管理要點（1）項目部應建立項目信息管理系統。項目信息管理應做到：1）按工程進展有計劃地進行。2）對信息進行分析與評估，確保信息的真是、准確、完整和安全。3）使用統一、規范的形式或格式提供信息。4）力求文件化。5）盡量使用開放的資料庫系統提供數據。6）項目信息管理包括的主要內容：① 制定項目信息管理計劃。② 收集項目信息。③ 管理項目信息。④ 分發項目信息。7）根據項目信息評估項目管理成效，調整計劃。項目信息管理系統應滿足下列要求：① 信息管理技術應與信息管理系統相匹配。② 項目信息管理系統應與公司的信息管理系統介面。③ 信息管理技術與所使用的相關工程設計、項目管理等軟體有良好的適應性。④ 信息管理系統應便於信息的輸入、整理和存儲。⑤ 信息管理系統應便於信息發布、傳遞及搜索。8）信息管理系統有嚴格的數據安全保證措施。① 項目部應制定收集、整理、分析、反饋、傳遞項目信息的制度，並監督執行。② 項目的信息分類和編碼應遵循公司的信息分類和編碼規則與結構。③ 項目部宜採用計算機軟體和網路系統進行信息管理。
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6. CPC與EPC的區別
你們的是哪個方面的，CPC和EPC都有很多方面的註解
CPC
資本庫公司
資本庫融資模式(Capital Pool Company，簡稱CPC)，該方式在加拿大成熟運作超過20年，只是在最近一年以來開始向中國開放。
資本庫融資模式本質上屬於風險投資機構(CPC公司)與買殼上市的創新結合，不僅兼具兩種方式的優點，而且，CPC公司在同目標企業合並上市的同時，往往會立即安排一次私募融資。2006年多倫多交易所全年一共48起該方式融資案例，其中39起案例中CPC公司在合並的同時就立即安排了私募融資，合並就實現融資的比例高達81%。
網路廣告
CPC（Cost Per Click；Cost Per Thousand Click-Through） 每點擊成本，網路廣告每次點擊的費用。是做為網路廣告投放效果的重要參考數據。CPC是網路廣告界一種常見的定價形式。例如，關鍵詞廣告等依據效果付費的廣告形式，一般採用這種定價模式。
中國共產黨
CPC：中國共產黨。CPC= Communist party of China
1920年8月，陳獨秀在上海發起成立了中國共產黨的第一個早期組織。1920年9月1日，陳獨秀在《新青年》發表的《對於時局之我見》一文中，曾稱「吾黨」為「社會黨」，後來才改稱為「共產黨」。
最早提出「中國共產黨」這一名稱的是蔡和森。1920年8月13日和9月16日，正在留法勤工儉學的他，在給毛澤東寫的兩封信中，詳細地研討了共產黨問題，提出：「先要組織黨——共產黨，因為它是革命運動的發動者、宣傳者、先鋒隊、作戰部」。他在對西歐各國共產黨特別是俄國共產黨考察的基礎上，提出了具體的建黨步驟，其中包括「明目張膽正式成立一個中國共產黨」。
在此前後，陳獨秀在上海，李大釗、張申府在北京也通過信函討論了黨的名稱問題，決定採用「共產黨」作為中國無產階級政黨的名稱。
協作產品商務
CPC：協作產品商務（Collaborative Proct Commerce）
指一種應用於製造業的產品研發管理的商務軟體類型。是PDM和PLM系統發展的新的階段。
CPC以產品為中心，以Internet為基礎平台的面向產品全生命周期的全新的電子商務模式。
CPC將企業內的應用與數據集成在一起，並通過統一的界面提供給授權的企業內外用戶透明訪問，把產品設計、製造、客戶服務、及其它職能部門以及供應商、合作夥伴緊密地聯系在一起，形成一個跨地域的、實時的信息共享網和協同工作環境。
台灣「中油公司」
CPC：是台灣中油股分有限公司的簡稱，中油於1946年6月1日創建於上海，當時為國民政府國營企業。1949年後遷往台灣，總公司設址台北市。主要業務范圍包括石油與天然氣之勘探、開發、煉制、輸儲與銷售，以及石油化學原料之生產供應，業務設施分布全台灣省。中油資本額1,301億新台幣，2006年營業額新台幣7,768億元。2007年2月更名為台灣中油股份有限公司（CPC Corporation, Taiwan），簡稱中油。
復合拋物面聚光器
復合拋物面聚光器(CPC)是一種根據邊緣光學原理設計的非成像聚光器，入射陽光在CPC中通過幾次反射到達接收表面，流失較少，還可對斜入射的太陽光進行有效收集，達到最大理論聚光比，性能非常接近於理想聚光器。CPC的運行不需要隨時跟蹤太陽位置，只需根據季節調節方位，結構簡單，操作控制方便。非成像的CPC聚光比一般不超過15，工作溫度范圍為80~250℃，是具有一定特色的中溫聚光集熱器.
中國生產力中心
財團法人中國生產力中心(China Proctivity Center，簡稱CPC)，自1955年成立以來，即被政府賦予提升台灣企業生產力的使命，它是一個非營利性質的組織。
CPC早期在美援經費支持下，引進國外的生產技術及管理技術，協助企業界培訓人才及改善體質，1984年以後，在CPC自營的業務以外，政府更以大型項目計劃委託CPC執行，除「全面提高產品質量計劃」，還有「全面提高生產力運動計劃」、「中小企業技術引進服務計劃」、「改善日經貿結構：質量提升執行小組工作計劃」：「研究發展管理人才培訓計劃」、「商業自動化發展計劃」等。
根據計，每年CPC輔導的企業超過350家，訓練的人數高達6萬人次，出版的書籍、雜志、錄音帶、錄像帶則將近20萬份，再加上經常不定期的舉辦座談、演講、研討會，與產、官、學、研各界意見領袖交流經驗，CPC充分扮演著強化台灣產業競爭優勢的角色。
1990年，CPC被世界銀行評鑒為開發中國家輔導機構的典範，許多開發中的國家，如哥倫比亞、菲律賓、尼泊爾，邀請CPC到該國，協助並建立類似的機構。
現在CPC已發展成台灣最大的管理顧問機構，擁有近五百名員工，年均營收約十億台幣(1996年)，除了台北總部以外，尚在台中、斗六、台南、高雄設立地區服務處。
EPC
工程總承包
EPC是英文：Engineer，Procure，Construct頭字母縮寫。
其中文含義是對一個工程負責進行「設計、采購、施工」，與通常所說的工程總承包含義相似。
總承包：一般工程總承包是指對工程負責設計、采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調試、試運行，最後機組移交業主商業運行，整個過程稱為工程的總承包。
EPC與工程總承包兩者含義相近。
工程總承包中還有解釋：設計采購施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的縮寫。Engineering就是「設計」的意思。當「設計」理解時，Engineering與同樣可理解為「設計」的Design的含義大不相同。一般說來，Engineering指根據製造、加工等方面的科學與工程原理對機器、設備、裝置、系統等的機理與流程等方面進行設計；而Design指對建築物、構築物的空間劃分、功能布置、各部分之間的聯系，以及外觀進行設計和審美與藝術的處理。從這種區別中可以看出，設計－采購－施工合同一般不適合建築工程的采購。
設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
Engineering （工程設計）
Procurement （設備采購）
Construction （主持建設）
產品電子代碼
EPC的全稱是Electronic Proct Code，中文稱為產品電子代碼。EPC的載體是RFID電子標簽，並藉助互聯網來實現信息的傳遞。EPC旨在為每一件單品建立全球的、開放的標識標准，實現全球范圍內對單件產品的跟蹤與追溯，從而有效提高供應鏈管理水平、降低物流成本。EPC是一個完整的、復雜的、綜合的系統。
汽車中的 EPC
上海波羅POLO轎車發動機的負荷控制是由EPC裝置控制的,EPC是英文「electronic power control」的縮寫,中文含義是電子油門。
EPC=電子油門（Electronic Power Control)在這個系統裡面。區別於以往通過拉線控制節氣門開度的方法而在節氣門整個調節范圍內都是通過直流電機來驅動。
以往駕駛員根據發動機的動力需求來操控加速踏板，加速踏板通過鋼絲拉線控制節氣門開度。在EPC系統中，取消以前的油門拉線而用踏板裝置的感測器來取代，發動機控制單元（ECU）根據踏板裝置感測器來反饋的位置數據經過計算得到最佳目標節氣門開度並發送一個信號給節氣門驅動電機使節氣門旋轉到這個角度。
這種方式優於拉線式加速控制，因為電子油門通過對來自加速踏板位置的輸入信號的計算、分析、得知發動機的動力需求並將這些信息通過各個執行器轉變成發動機的轉矩。由於安全、燃油消耗等原因，發動機的轉速需要調整時，發動機控制單元可以不通過加速踏板來調節節氣門的位置。這種結構的好處是控制單元能根據各種需求來限定節氣門的位置。（駕駛員的操控、自然消耗、燃油消耗和安全裝備）。
發動機控制單元還允許來自發動機管理系統的額外功能。（如發動機轉速限制）和其他配置系統（如制動系統和自動變速箱）。
發動機控制單元檢測電子油門系統以感知故障的發生，並通過安裝在組合儀表內的一個黃色的小燈顯示。當發動機起動後，指示燈持續點亮3s鍾，如在故障存儲器內沒有故障記憶，或者在這個時候沒有檢測到故障，指示燈將會自動熄滅。
如果系統有故障，發動機控制單元將燈點亮，故障被記憶。加速踏板的控制將有反應。如果徹底損壞，發動機的轉速將不能夠調節。發動機將以1500rpm的轉速怠速運轉，確保能夠行駛到維修站維修。
網路中的EPC
EPC英文 average eamings per 100 clicks
每100次點擊的收益.
7. EPC工程總承包管理手冊
一、工程總承包的組織和策劃
工程總承包的定義
工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。
工程總承包管理的組織
最高管理者應確保組織相關崗位的職責、許可權得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「組織」被定義為實現目標，由職責、許可權和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。
工程總承包項目有關要求
在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「要求」是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了「要求」。組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由於相關方對組織穩定提供符合顧客要求及適用法律法規要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。工程企業應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，並贏得市場。
工程總承包策劃控制
為滿足產品和服務提供的要求，並實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的准則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程式控制制；在必要的范圍和程度上，確定並保持、保留成文信息，以確信過程已經按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。
策劃的輸出應適合於組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時採取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依託條件、項目干係人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建築等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及採取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。
工程總承包組織和策劃關注的重點工作
1
第一，在工程總承包組織管理中，應關註：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和許可權等。
2
第二，在工程總承包項目有關要求中，應關註：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。
3
第三，在工程總承包策劃控制中，應關註：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。
二、工程總承包項目的設計和開發
設計是做好工程總承包項目的前提
組織應建立、實施和保持適當的設計和開發過程，以確保後續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。
設計應滿足合同要求
設計是將項目發包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標准和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。
設計控制要求
根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工介面關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。
設計和開發關注的重點工作
在設計和開發中應關註：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行介面的控制等。
三、工程總承包項目采購管理
采購定義
采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。
采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。
實施采購
采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據采購計劃並結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高 效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質采購的數量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。
采購控制要求
工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。
1
工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售後服務和可靠的供貨來源等要求，並基於供應商的資質、能力和業績等，確定並實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和後評價的准則。
2
應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用於工程總承包工程的設備、構配件、建築材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的產品、過程或服務。
采購管理關注的重點工作
在項目采購管理中應關註：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的介面控制；外部供方管理等。
四、工程總承包項目實施過程式控制制
應在受控條件下提供生產和服務
生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。工程總承包的組織組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。
工程總承包項目實施過程式控制制
控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，採取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處。控制具有動態性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程式控制制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。
工程總承包項目實施過程式控制制的原則
工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處於受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。
工程總承包項目實施過程式控制制的要求
1
項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；
2
項目部應獲得適用的法律法規、技術標准規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，並按要求實施；
3
應配置與項目適宜的監視和測量資源，並實施監視和測量。對於工程總承包中過程結果不能由後續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，並明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；
4
在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，並控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；
5
在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；
6
在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；
7
項目進入收尾階段後應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；
8
應進行工程劃分並報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；
9
項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；
10
應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；
11
應採取措施防範人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班後檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理台班時間，防止操作人員過度疲勞等；
12
應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付後活動按規定要求實施控制。
工程總承包項目實施過程式控制制關注的重點工作
在項目實施控制過程中，應關註：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的介面控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的介面控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交後的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。
五、工程總承包項目績效評價
績效評價
組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，並採取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。採取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求並實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。
檢查
（1）項目策劃階段的檢查
工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。
（2）項目實施過程的監督檢查
工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束後編制並下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。
（3）中間成果和最終成果的檢查
工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定製度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的「三查四定」，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位「三查四定」，查找工程質量隱患並及時整改。工程完工後，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，並配合其組織的工程竣工驗收。發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。
改進
（1）工程總承包業務的改進需求
工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，採取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，並實施改進。
1
收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；
2
收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；
3
在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；
4
通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；
5
通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；
6
通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；
7
對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。
（2）確定質量改進措施
對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；
1
對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；
2
對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；
3
對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用後發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；
4
在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。
實施改進
工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：
1
改進管理方法；
2
採取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；
3
調整或增加項目資源配置（人員、軟體、標准規范、作業指導文件、測量設備等）；
4
完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理介面等；
5
改進知識管理程序；編制設計模板、標准化設計等；
6
必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，並驗證措施的有效性和實施效果。
績效評價
（1）工程總承包業務的經營績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：
1
工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；
2
制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；
3
一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；
4
一年來工程總承包業務的中標率增長情況；
5
工程總承包業務人均產值指標增長情況；
6
工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。
針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。
（2）工程總承包業務的管理績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：
1
本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；
2
工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；
3
工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；
4
管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；
5
通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；
6
對項目管理體系、管理流程的改進情況；
7
工程總承包業務的外部評價情況等。
（3）工程總承包項目的績效
工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：
1
項目管理目標責任書的完成情況；
2
項目績效指標的完成情況；
3
項目知識管理取得的成效；
4
項目風險控制的效果；
5
項目進度控制、費用控制的效果；
6
工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；
7
對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；
8
項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；
9
保修責任期內出現故障的情況；
10
項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；
11
是發包方或監理單位對項目部的評價等。
六、結語
《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，並將其貫穿於設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T 19001-2016的「策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA」過程方法和基於風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規則和遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量發展方式持經達變，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。
8. PMC方式與EPC方式的主要區別
全過程工程咨詢和工程總承包兩種模式相輔相成，相互促進。根據《關於進一步推行工程總承包發展的若干意見》（建市〔2016〕93號）和最新的發布的《關於徵求房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》（建市設函〔2017〕65號）對建設單位項目管理提出的要求，都明確提到「建設單位應當加強工程總承包項目全過程管理，督促工程總承包企業履行合同義務。建設單位根據自身資源和能力，可以自行對工程總承包項目進行管理，也可以委託項目管理單位，依照合同對工程總承包項目進行管理。項目管理單位可以是本項目的可行性研究、方案設計或者初步設計單位，也可以是其他工程設計、施工或者監理等單位，但項目管理單位不得與工程總承包企業具有利害關系」。
即表示一個項目建設可以採用工程總承包模式，也可以同時委託項目管理公司對其進行監督。提供全過程工程咨詢服務的企業利用自身在管理、技術、法律等方面的專業知識，接受業主的委託，通過對總承包商的監督、管理和咨詢服務，將對項目的順利進行提供保障，有利於工程總承包市場的健康發展。