投訴主管目標

㈠ 客服主管崗位職責

客服主管指在管理處主任的直接領導及品質部經理的監督指導下,負責客戶服務部的日常管理事務工作。
1、負責協助部門經理組織部門員工按部門工作要求落實各項日常性的工作,保證公司服務工作的質量。
2、負責與服務有關的文件的受控發放和對有關文件的管理。
3、負責組織接待、處理業主的投訴,做好工作記錄,了解事件的真實性,協調各部門、區域跟進處理,並將事件最終閉環,了解投訴者對事件處理的滿意度。
4、負責組織部門員工對業主的意見、投訴、建議進行分類,歸納、統計,並將分析情況每周向公司作一次報告,每月將有關情況通報各部門、區域,落實改進措施。
5、組織各區域對客戶的走訪活動。負責組織全區性的社區文化活動及服務質量評議和顧客調查度測量。
6、負責對本部門各崗位的工作檢查,負責組織部門內員工培訓工作,每周一次案例實操培訓工作。
7、負責對區內標識執行情況的監督檢查。
8、負責檢查部門電腦客戶資料的准確性,保證電腦系統及許可權登錄系統的正常運作。
9、對質量策劃活動的執行進行監督和檢查,負責組織、協調、落實新區的現場收樓工作。
10、定期向業主/住戶宣傳有關物業管理的法規及標准,引導業主依法、合理地解決投訴問題。
11、進行數據統計的應用和推廣,組織制定預防和糾正措施的檢查監督情況。
12、完成部門交付的其他工作。

㈡ 部門管理目標如何設定

如果說公司的戰略規劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業挖出前進途中的金山——幫助企業實現戰略目標。

績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的聖經，被熱情地宣揚和傳頌；另一方面又被管理者拋棄和迴避，視為「雞肋」。問題出在什麼地方呢？

因為這些管理者忽視了績效管理中溝通的重要性，又片面地將績效管理理解為考評，認為績效管理就是給職員排名次，劃等級，造成自己與員工關系緊張，製造工作對立面。

那麼什麼才算績效管理呢？

一、 績效管理介紹

1、何謂績效管理？

績效管理是指管理者與職員之間在目標與如何實現目標所達成共識的過程，以及增強職員成功達到目標管理方法以及促進職員取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在於提高職員的能力和素質，改進與提高公司績效水平。

績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：

a.如何確定有效的目標？

b.如何使目標在管理者與員工之間達成共識？

c.如何引導員工朝著正確的目標發展？

d.如何對實現目標的過程進行監控？

e.如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？

簡而言之，就是「三加一」，即為前期設定目標、過程溝通輔導和最後業績評價三步走的過程，外加一個控制環節，即績效文檔。

績效管理是一個完整的系統，擁有完備的流程，符合科學管理所提倡的PDCA循環的原則（又稱戴明環，最早是由美國質量管理專家戴明提出來的），可以不斷得到改善和發展，幫助企業提升管理水平，實現遠景規劃和目標任務。

P（Plan）為計劃；

D（Do）為執行；

C（Check）為檢查；

A（Action）為行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標准化；失敗的教訓加以總結，以免在同一地方摔倒兩次；未解決的問題放到下一個PDCA循環。PDCA圖示如下：

2、進行績效管理的准備工作

（1）要讓部門經理明確績效考核的意義和實施方法。

（2）要將考核原則公開，考核方法公開，讓員工認同。

二、設定績效目標

1．經理應如何為職員設定績效管理目標：

（1）職員本年度的主要職責是什麼？

（2）為什麼要從事他做的那份工作？

（3）完成任務時有哪些權力？

（4）哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？

（5）工作的好壞對部門和公司有什麼影響？

（6）如果一切順利的話，應何時完成這些職責（對某一個特定的項目而言）？

（7）如何判斷其是否取得了成功？

（8）如何才能幫助其完成工作？

（9）是否需要學習新技能以確保完成任務？

（10）在執行工作任務過程中如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題？

值得注意的是：

（1）績效目標一定是直線經理和職員共同制定的。在這個過程中一定要充分發揮職員的主觀能動性，充分聽取他的意見，因為最後實施這個目標的主體是職員而非經理。

（2）職員的工作職責是由公司整體戰略目標和部門工作目標分解下來的，但並非意味將部門的工作目標平均分攤至每個職員。制定工作職責應根據其《職位說明書》的要求，而非個人的能力，不能因某職員的能力特別強，而增加其額外的工作內容；因某職員的能力差，而減少其工作內容。{《職位說明書》中包含：崗位基本信息、工作內容描述、任職資格（教育背景、經驗、技能要求、個性特質、培訓經歷）、責權范圍（責任、權力）}

2.如何設定KPI

績效目標確定後，需要設定KPI（Key Performance Indication，即關鍵業績指標）。

績效管理中導入KPI，是基於管理學的「二八原理」。（其核心思想是：對企業而言，20%的骨幹人員創造了企業80%的價值；對個人而言，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。(續致信網上一頁內容)）

將KPI劃分為定量和定性，並對具體的工作目標進行權重的劃分。

（1）KPI具有如下特徵：

縱向分解。KPI將每一崗位的工作、部門職能與企業遠景、戰略相連接，既有團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支持，相互具有因果關系。使每一崗位員工個人績效、部門團隊績效與企業的整體效益建立起了有機的聯系。

橫向聯系。保證員工、部門的績效與內部其他部門的目標相連接，共同為實現目標努力，最終保證企業整體目標的實現。

整體考慮。KPI的設計是基於企業的發展戰略與業務流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發。

簡潔精煉。與一般業績評估指標相比，KPI更加簡潔精煉地反映實際的業績，直觀性和可控性更強，便於評估和管理，導向性也更強。

（2）KPI應符合SMART（聰明）的原則：

S（Specific）：具體的（反映階段性比較詳細的目標）

M（Measurable）：可衡量的（量化的）

A（Attainable）：可達到的（在保證一定挑戰性的基礎上，員工
在現有資源下經過努力可以實現的）

R（Relevant）：相關的（與公司、部門目標相一致）

T（Time-based）：以時間為基礎的（階段時間內）

值得注意的是：

可達到和挑戰性是一對矛盾體，需要運用管理的藝術予以解決。指標不能太低，否則職員將失去工作的熱情；也不能太低，否則打擊工作積極性，最關鍵的是太高或太低都將影響最終考核的結果。最完美的組合是「跳一跳，可以達到」。

三、績效管理過程中的溝通輔導

在明確了績效目標和KPI指標後，經理的工作重點就是與員工進行溝通，對員工進行輔導。輔導的方式有兩種：

（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程；

（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

經理在輔導過程中既要認可員工的成績，又要對員工實現目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況及時修正目標，朝著實際的目標發展。這也是對怎樣實現目標的過程實行監控。需要強調的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

在這個過程中要求員工能積極參與，要求其描述自己所要達到的目標並對要實現的目標進行評估。

有效的輔導應該是：

（1） 隨著目標的實現過程，溝通輔導是連續的；

（2） 不僅限於在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

（3） 明確並加強對實現目標的期望值；

（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）

（5） 從員工獲得反饋並直接參與

值得一提的是：管理的意義在於主管通過下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績效表現代表著主管的水平。主管績效來自員工，這就不難解釋了。既然績效管理是主管和員工共同完成的事情，那麼主管就不能坐等著，而是行動起來，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現，在他們需要幫助的時候及時出現在他們的身邊，對員工有效的輔導與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功並分享成果。

溝通的技巧：

（1）有效的溝通須平衡「問」與「告訴」兩者之間量的關系。大量研究證明詢問比僅僅告訴職員怎麼做要有效得多。當您用「問」的方式時，職員需自己去思考解決問題的方法，並真正在行動上落實改進的方案。當然，由於您的工作資歷與所積累的經驗，在某些場合您還是要用「告訴」的方式，為職員提供其所缺乏的資訊。

（2）注意傾聽。如果您沒有認真傾聽職員的想法或感覺時，職員會對您告訴他應做什麼或應改什麼持有反感。

（3）溝通時要注意「揚-抑-揚」的方式，即先表揚，再批評，最後表揚。

四、績效文檔的記錄

經理在日常工作中應隨時記錄下有關職員的工作數據或事實依據 ，形成績效管理的文檔，並以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。

五、績效管理中的評價

在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在於對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。

1.評價方法

對部門經理宜採取360度考核。因為其在公司內部起著承上啟下及橫向溝通的作用，是公司管理的「樞紐」，也是公司做好績效考核工作的關鍵。因此，為了樹立示範和實現考核的公平公正，這一層級的考核適宜採取360度考核，即考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。

公司技術人員和一般管理人員採取自我考核和直接主管考核相結合的原則。

2. 業績評價應把握以下幾個原則：

(1)一致性：考核的內容和標准在上級和下屬協商的基礎上，應在考核期內保持一致；

(2)客觀性：考核要客觀地反映下屬的實際情況；

(3)充分性：考核是基於下屬的整體表現而做；

(4)公平性：考核要確保標準的公平性；

(5)公開性：下屬有權知道自己詳細的考核結果，上級有責任及時反饋考核信息並組織面談溝通。雖然考核結果不宜公開，但考核原則要公開，考核方法要公開，要讓員工學會自己給自己做工資。

3. 績效評價的內容

(1)對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包括關鍵績效指標或工作目標執行的結果，將實際結果與已設定的衡量標准進行對照，評出分數級別。

a)第一級為未達到預期：職員職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低於合格水平，妨礙了公司和本部門整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。

b)第二級為基本達到預期目標：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；極少數工作未能達到預期目標；在公司整體業務和本部門工作中做出一定的貢獻；表現出了比較穩定合格的個人素質和能力，但尚需改進。

c)第三級為達到預期：員工在職責范圍內，關鍵工作達到了基本目標，不折不扣完成了本職工作；表現出穩定合格的個人素質與能力。

d)第四級為超出預期：員工在職責范圍內，關鍵工作都已達到基本目標，在少數領域的表現達到了挑戰目標；為公司整體業務和本部門工作目標做出了貢獻；表現出穩定合格的個人素質與能力。

(2)為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展作準備。

(3)確定報酬調整和獎勵方案。

4．績效反饋

績效反饋面談是績效管理中至關重要的一個環節，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。

畢竟，績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。

沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經理的認可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續進行考評沒有信心；沒有績效反饋，經理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。

績效反饋面談的五步法：

第一步：收集面談資料

面談資料包括：關鍵績效指標管理卡、職位說明書、業績檔案管理卡以及其他的相關資料（如工作計劃、工作總結等）。

第二步：擬訂面談計劃

在進行面談之前，直線經理應制定面談計劃，對面談內容、地點、時間和人員都應做出相應的安排，以便於有效地控制面談過程，使面談取得成效。

第三步：將面談計劃通知相關員工

在面談計劃擬訂完畢之後，直線經理應提前通知相關員工，以便於他們能提前做好准備。

第四步：實施面談

面談採取一對一的方式，一次約見一個員工，進行面對面溝通，雙方對管理部門的業績表現做綜合全面的溝通，表揚正面表現，以擴大其影響，對負面的表現，本著只描述不判斷的原則，提出建設性的改進意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。

第五步：形成面談記錄

在面談結束時，應形成書面的面談記錄，雙方簽字認可。

六、建立績效管理系統的條件

1.支持條件：

界定職位工作職責、設定績效目標、設定KPI、分配權重、指標檢驗

2.所需信息：

企業戰略規劃及發展目標、組織結構圖、部門職責、業務流程、職位說明書

3.參與人員要素：

企業老總：主要責任是為績效管理體系的建設和發展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。企業老總必須站到前面，支持並推動績效管理工作，績效管理才有可能落到實處。

HR經理：主要責任是設計績效管理建設方案，組織各直線經理有效執行方案，使方案得到落實，作為績效管理專家，為直線經理提供實施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領域的績效管理專家。

直線經理：是企業績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業的戰略負責，下對員工的發展負責，其重要性非同一般。所以說，他們的認同和推動是成敗的關鍵。只有其熱情參與，才能將職員納入到績效管理的體系中。

員工：是自己績效的主人，擁有並產生績效，他們在直線經理的輔導幫助下不斷獲得成長和進步。

簡而言之，績效管理是「全民運動」，是「自上而下」的管理變革。

七、建立績效管理的制度是為了實行有效的薪酬管理制度。

米契爾。拉伯福（是美國一位有名的管理專家，他是一位從車間里成長起來的管理者。）說，企業在獎勵員工方面最常犯的有10大錯誤：

1.需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人；
2.要求工作的品質，但卻設下不合理的完工期限；
3.希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；
4.光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工；
5.需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和製造瑣碎的人；
6.要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人；
7.需要有創意的人，但卻責罰那些敢於特立獨行的人；
8.光說要節儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員；
9.要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人；

企業績效管理的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功於一役！

㈢ 如何對付百般刁難的主管

不用樓上的長篇大論了,我把我個人的經驗給你吧.
第一:一定要爭取自己的合法權益不能因她是回上司.就受到答不公正對待,有一次,就有兩次,有兩次,就有三次.你以後,就有得受,適當地表現出自己的硬的一面,不要給她當做出氣桶,她想以這理由炒你,或到她上司投訴你,你也有你的理由的.大不了不幹.
第二,她是個女人.不必要時,也不需要跟她斤斤較較了.做好你的份內事,就夠了.
第三,40歲的女人,更年期呀.老大.你懂那?還有一個40女人如虎(呵呵)
第四,最重要的,是有主見了.自己要是沒主見的話,很容易讓你上司有機可乘的.我最能體會了.不是你做的.她叫你做,你要是做了,以後都是你做了.你應該選擇性地拒絕一些可以拒絕的事.
第五,不是所有的事,都要軟來就可以了,有時候,應該,硬度一下..

㈣ 品質主管工作目標

品質主管的目標指抄標，大體上有：
1，檢驗不良率DPPM，IQC/IPQC/QA可以分段來定目標，比如<=1000PPM
2，檢驗批合格率LAR，IQC/IPQC/QA可以分段來定目標，比如>=95%
3, 產品直通率,比如>=95%
4，關鍵材料報廢率,,比如<=0.5%
5，客戶投訴次數，比如每月不超過1次，每季度不超過2次等。
6, ISO體系稽查不符合（NC）項數及觀察項數，比如內審<3項，外審<1項。
。。。。。。

必須說明的是，以上目標指標，通常不只是由品質部一個部門來背，應該由工程、生產等各部門一起來背，不過各部門在各部門中的KPI權重不同而已。

㈤ 如何向上級領導投訴一個部門主管

一般公司來講是不贊成越級投訴的，所以既然打算投訴，那麼就要事實充分，有理有節。
部門主管這個職位而言，既涉及自身的基本工作，又涉及團隊的管理。
所以，投訴的內容從這2個方面展開，盡量以眾所周知的事實為主幹，整體避免一看大部分都是小道消息的感覺。

㈥ 員工投訴主管 HR如何處理員工反映主管問題的情況

員工投訴主管，一般如果不是太過分的事情，好像很少會有這種事情。個人回覺得，公司需要清楚的答是，給公司創造效益的是員工，主管的管理層都是管理員工的，如果員工本來沒什麼錯，而主管刁難或者個人情緒為難員工，我想，怎麼處理應該心裡都多少會有些想法。要麼就是調查清楚後警告或者處罰，要麼太嚴重的就勸退。或者公司可以在績效里弄一個匿名評價績效，每個人隨意評價公司內部人員，無論好壞，最後根據評價，又高層管理一起評定最差與最優；懲罰可以根據公司實際情況而定。無論怎麼解決，員工對公司是非常重要的，只要員工不是無理取鬧的，要麼讓主管改正並且講清楚原因然後處罰，要麼就勸退了。

㈦ 主管人員日常要有哪幾個目標

主管人員平時事務非常忙碌，往往沒有將目標搞清楚就開始工作，這好像把一艘沒有目標的船駛向大海一樣，是十分危險的。

主管人員日常要做的目標是什麼?主要的有下列五個目標。

1.將達成業務目標的重點具體化，誘導每一個員工的日常行動不斷進步

主管人員的第一要求，是除去員工的不安與缺乏自信的心理，讓員工每天能做「有價值的工作」，而且自發地改善自己的行動；同時將自我啟發及集合訓練取得的知識技能，實踐在日常的工作上，這樣員工才會進步。處在變化激烈的現代，只學前輩或上司的工作方法是不夠的。為了處理日趨復雜的工作，主管人員需要有堅強的實踐力和勇氣，讓新的工作方法付諸實行。

2.將員工培養成為「內省思考的人」

員工的類型可以分為兩種。一種是服從型的，主管說一，絕不敢二，是不會進步的類型；另一種是創造型的，這種人能察知主管的期待，然後做出比預期更好的效果。這種人才是「有希望」的人。

3.讓員工自動制訂目標，促進自我啟發的意念

只有在員工具有自我啟發的意念時，實行教育最具成效。要使員工有自我啟發的意念，必須先讓他們選定自己的業務目標。目標決定以後，再讓他們編擬自我啟發計劃，主管只要按照計劃加以適當的指導，他們就會自動地進行自我啟發了。

4.員工的培養必須是長期性的

主管人員必須努力正確地掌握每一個員工的真實情況，不斷地擴大員工的職務范圍。同時也要從在完成短期目標有特殊表現的員工中，擇優作為長期培養的目標。換句話說，不要把員工塑造成「追隨型」或「古板型」，應該啟發他們的優點，把他們培養成為新的開拓者、現代化挑戰者。一個革新的先鋒，如一味地承襲古老的形式，企業怎會有活力?如何去革新?

5.向總目標的達成邁進，確立強力的統一體制。

工作場所有很多值得我們學習的工作。這些工作都需要我們去判斷、決定，或者解決問題；而且工作本身也可以充當我們的研究室，讓我們運用知識與技能來實驗，或是做知識與技能適用結果的評價。

另一個原因是，很多工作都必須與他人溝通。溝通的對象很多，上司、同事、員工、其他部門的人、顧客、衛星公司、政府機關、學校、同行等，不勝枚舉，而在這些人際關系之中，學習的機會是無限的，老師也處處可見。

除此之外，可以藉助於如下現代化的管理意念，以達到目標管理的預期：

1.強調個人化，平等化。金字塔式的等級森嚴的官僚化管理將大為減少，取而代之的是一種平面式，網路型的管理體系。

2.更趨系統化。小型機和微型電子計算機為有彈性的系統管理提供了物質和信息基礎。

3.以人為中心的管理。管理人員越來越注意人力資源的開發利用，盡量使每個人都得到充分的發展。

4.情景管理。靈活的、隨機制定的管理將代替傳統的、直接的、固定程序管理。

5.承諾管理。雇員將自願的選擇、承諾完成某項工作或任務，然後管理者授予其相應的權力，雇員則應對工作負完全的責任。

6.成就激勵。管理者將注重使下屬在為企業工作的過程中獲得更多的成就，從而進一步激勵下屬工作的積極性。

7.群眾管理。管理不再是一個人或一組人的事情，整個企業從董事會自上而下地建立各種專門管理小組，群策群力，共同管理企業。

8.信息管理，這是一個有助於全面溝通、相互聯系的管理方法。

9.顧客管理。顧客參與產品的設計、評價等過程，從廣義上說，消費者與生產者一道共同生產產品。

10.工作場所和環境的改變。未來的工作場所與環境不是一成不變的，而是隨雇員的健康、職業保障和激勵情況而定。彈性工作制將十分普及。

——引自延邊人民出版社《高效能人士的管理法則》

㈧ 電話咨詢和處理投訴的客服主管崗位職責怎麼寫

1
根據銷售統計資料,研究制定產品售後服務政策和服務計劃,以各分公司以及服務中心制
定其服務目標的依據(一個
大的方向)
2
考慮客戶的需要,設計完善的服務制度與作業程序,以確保公司售後服務的優良聲譽
3
辦理有關服務的各項統計與分析,以供管理部門日常參考與業績追蹤
4
分析市場競爭的情況以及服務成本結構,擬定合理的服務收費標准
5
依據公司經營計劃,並配合公司總目標,之地本單位的目標與工作計劃
6
針對各個分公司服務中心的需要
,適時提供人力以及物力的支援
7
根據本單位工作計劃,估計所需要的指出款項,編制本單位的年度預算,並加以控制
8
妥善存儲,保管所有庫存信息,以確定產品的優良質量,並依據各個單位的需要,予以適
當調度
9
依據公司經營計劃,提出全公司服務人員教育訓練計劃,並編審所需教材,以提高服務人
員的技能與素質
10
研究制訂公司服務人員晉升級的待遇辦法,藉以鼓勵服務人員努力完成其服務目標
11
依據各個分公司及服務中心所取得的成績,辦理服務人員獎金的核算
12
運用有效的教導方法,激勵所屬人員的士氣,提高工作效率,並督導所屬人員依照工作
標准或要求,有效的執行其
工作,確保本單位目標的達成
13
將本單位工作按所屬人員的能力,予以合理的分派,並促進各個所屬人員之間工作的關
系與配合
14
與認識單位配合並有計劃的培養,訓練所屬人員,並隨時給於教育機會,以提高工作能
力與素質
15
依照員工考核獎懲辦法,審慎辦理所屬人員的考核,獎勵,升降等事項,並力求處理事情的公平合理(這項是最重要的)
電話接聽服務說到電話服務,人們很自然地會想到電話總機的服務,其實,總機服務只是電話接聽服務的
一小部分,大量的電話接聽是靠各崗位員工去完成的.。

關於客服處理客戶投訴技巧參考：中國投訴處理協會

㈨ 如何制定客戶投訴目標

1.收集6個月來每個月投訴的不良。
2.將這6個月的不良每月分類，每月排前3名的是哪些項，這些項是否可以立即改善，每月不良是否有共性。數據和不良項分析，就可制定目標了。

㈩ 主管的職責是什麼啊

作為公司的一名主管，不管處於哪一個級別或者部門，都會有以下這幾項專職責要求：
⒈對公司屬的責任
公司的目標就是你們部門的目標，你們部門的目標就是你的目標。除了完成它——不管看上去有多麼高不可攀，你別無選擇，誰讓你是集「老闆」與「打工仔」於一身的主管呢?
⒉對管理部門的責任
主管要致力於組織的目標、規劃和政策的執行。當這些由上層管理部門制定出來後，你的主要任務就是充當鏈環，讓目標由員工們貫徹執行。
⒊對員工的責任
你就是員工的「爹娘」。為他們提供工作指導和訓練，保護他們不受不公正待遇，確保他們工作環境的安全、舒適、清潔，給他們提供晉升的機會。「爹娘」不是好當的。
⒋對其他部門的責任
部門間的相互依賴是普遍存在的，一個部門的目標和行為要與其他部門協調一致。當為了組織的整體目標而不得不犧牲本部門的某些利益時，你將不得不忍痛做出抉擇。
⒌對客戶的責任
要提供給顧客更多更好的產品和服務。這是你們部門存在的理由，而你的存在是為了讓這一點做得更好。
⒍對社會的責任
諸如環保生態、道德、法律等的一系列的問題，你們部門可能正在做著上述的舉動。你有責任去發現它、減少它或者阻止它。