行政組織改革

❶ 80年代以來中國行政組織機構改革歷程

我新政改革的歷程非常復雜，從開始到現在，已經經歷過好幾十年，現在成績非常多

❷ 行政組織變革的最根本原因是什麼

組織變革的動因是多種多樣的,我們可以把組織變革的動因分為外部環境和內部誘因兩大類.
1、外部環境因素
對組織管理和變革發生影響的外部環境包括一般環境因素和特殊工作環境.一般環境因素包括文化、科學技術、教育、政治、經濟、社會結構、法制、自然資源、人口特徵等許多方面.特殊工作環境主要是指那些與組織具有特定關系,對組織中的成員、結構和運行直接發生影響的外界環境.
總之,無論是一般的社會環境,還是特定的具體環境都在不同程度的發生變化,這些不同方面的外部環境的變化都可能對組織產生強烈的沖擊,從而促使組織正常發展進程和工作秩序發生改變,致使產生變革的壓力,引發組織變革.
2、內部環境因素
除了外部環境之外,內部環境也是引起組織變革的另一重要原因.所謂組織內部環境,是指組織成員的工作態度、士氣、期望、個人的價值觀念、人員素質的變化、組織結構、組織目標、組織沖突等方面的變化.在現實組織管理當中,現行的組織結構、設計和管理型態是與職工期望之間存在很大差異的.差異的擴大,將壓抑組織成員的積極性.為了改變這種狀況,組織必須變革.
美國學者西斯克認為,如果一個組織內部出現了下列情況中的一種,那就是組織變革的徵兆：（1）決策的形成過於緩慢,以致無法把握良好的機會,或者時常造成錯誤的決策.（2）溝通不良.（3）組織的機能不能得到正常發揮,效率低下.（4）缺乏創新精神,開發不出新產品,無法開拓新市場,組織發展處於停滯狀態.

❸ 簡述鄧小平的行政組織改革的思想

鄧小平行政組織思想，是鄧小平理論的重要組成部分，是鄧小平對馬列主義、毛澤東行政組織理論的繼承和發展。鄧小平的行政組織思想體現在他的《黨和國家領導制度的改革》。鄧小平的主要行政思想有：
（1）行政組織應以經濟職能為中心
將國家行政組織的中心職能及時地轉移到經濟建設的軌道上來，強調我國政府工作必須以經濟建設為中心，大力發展社會生產力，這是鄧小平對中國的社會主義建設以及行政組織理論的發展所做出的突出貢獻。
自改革開放以來（黨的十一屆三中全會以後），正是在鄧小平這一開拓性思想的指引下，各級政府行政組織始終以經濟職能為中心，通過有效地行使行政管理的經濟職能，為社會生產力的迅速發展和人民生活水平的提高，提供了切實的行政服務與保障，並取得了明顯的成效。
（2）行政組織必須進行改革 （比較重要）
① 行政組織改革的必要性。鄧小平在《黨和國家領導制度的改革》一文中指出，應該「真正建立從國務院到地方各級政府從上到下的強有力的工作系統」。要達到這一目的，必須進行行政組織改革。 ② 要改革行政組織權力過分集中的問題，合理地分配中央與地方行政組織職權的關系。他指出，中央權力過分集中，中央就會管許多管不了的事情，同時又管了很多社會團體應該管的事情。在中央與地方的關繫上，鄧小平一面強調「中央要有權為」，另一方面也主張讓地方有更多的自主權，強調應該有計劃的大膽地下放權力，而且地方個政府也有一個權力下放的問題。 ③ 要改革黨政不分的問題，理順黨政關系。應當在堅持黨的「大事」的前提下，把一些日常工作、業務工作盡可能地交給政府、業務部門去承擔。 ④ 要改革政企關系，實行政企分開，讓企業成為相對獨立的經濟實體。政府應學會從直接管理經濟轉向間接管理經濟，使企業真正成為相對獨立的經濟實體。鄧小平認為，只有把過於集中的權力有計劃地大膽地下放，才能充分發揮國家、地方、企業和勞動者個人四個方面的「積極性」。 ⑤ 要進行機構改革。機構改革是行政體制改革的重要內容，精簡機構是一場革命。鄧小平指出，機構改革是對體制而不僅僅是一個數量精簡的問題。在這一思想指引下，黨的十一屆三中全會以來，我國先後進行了四次較大的政府機構改革，四次改革都要轉變職能、理順關系、精兵簡政、提高效率。特別是1998年的國務院機構改革成績斐然。
（3）行政組織必須克服官僚主義，提高行政效率
鄧小平指出，「克服官僚主義是擺在我們面前的一個大問題」，克服官僚主義斯行政組織體制改革的目標。
（4）行政組織必須加強法制建設
① 必須加強組織制度建設。我國在行政管理活動中所暴露出來的一系列弊端，在很大程度上是因為我國長期缺少必要的法規和制度。為此，必須制定一系列的法規，使政府做到有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究。 ② 重視組織機構的編制立法。這里所說的「編制」，實際就是編製法規。鄧小平堅持主張用法規的形式來控制機構設置和人員編制。
③ 主張建立嚴格的工作責任制。為此，一是要擴大管理人員的許可權，責任到人就要權力到人；二是要善於選用人員，量才授予職責；三是要嚴格考核，賞罰分明。只有這樣，才能提高工作效率。 ④ 強調建立科學的幹部人事管理制度。綜觀鄧小平的幹部人事制度思想，主要有以下內容：第一，建立老幹部離退休制度，廢除實際上存在的幹部領導職務終身制。第二，實現幹部隊伍的「四化」，即革命化、年輕化、知識化、專業化。第三，加強對幹部的任職任期慣例，健全乾部的招考、任免等各項制度。

❹ 行政組織變革的動力與阻力

二、行政組織變革的動力

行政組織變革的動力就是推動決策者和行政領導進行組織變革的力量（註：任曉：《中國行政改革》，浙江人民出版社1998年版，第32頁。）。它是一個綜合范疇，即推動行政組織變革的動力或動因是非常復雜的，歸納起來主要有以下幾種類型：

1.環境的動因。 公共行政組織作為一個開放性的生態系統，必然要受到外部環境的深刻影響，環境的改變無疑是行政組織變革的主要的根本動因。無論是一般社會環境、具體工作環境，還是團體社會環境（註：參見張國慶《行政管理學概論》，北京大學出版社1990年版，第80-84頁。）都會不同程度地直接或間接地影響到行政組織結構和功能的變化，推動著行政組織的變革。特別是現代環境的變化速度越來越快。環境的這種變化對行政組織產生了持續的沖擊和影響。如亞洲金融危機要求各國政府迅速改變金融政策，蘇東劇變使各國及時調整對外關系，中國自1978年實行改革開放以來，經濟體制和政治體制改革的不斷深化要求行政組織作出相應的變革，等等。

2.職能的動因。 行政職能是行政組織存在的依據，行政組織是行政職能的載體或承擔者。因此，行政職能的變化必然引起行政組織結構的變化。比如，我國政府過去對社會經濟生活實施了廣泛的、直接的強制性管理，各國營企業的產供銷人財物等微觀管理權都統於政府，造成以政代企、政企不分，這種經濟管理職能決定了政府機關中必然要設置大量的按經濟行業和產業劃分的經濟管理部門。隨著經濟體制改革的進行和市場機制的逐步形成，政府簡政放權，轉變職能，這就使得重新調整政府經濟管理機構的設置成為不可避免的事情了。

3.目標和價值觀的動因。 行政組織的目標反映行政組織的價值觀和對客觀環境的判斷，是行政組織戰略的凝聚點，而行政組織戰略則是行政組織的內外因素如環境和機會，內部的能力和資源，管理部門的興趣、願望以及社會責任等的一種函數。因此，行政組織目標的重新制定或修正，都將引起行政組織的變革。美國戰略思想家柯林斯說：「我們必須了解這一點，即使利益絲毫未變，組織像目標一樣，也可能在一夜之間發生變化。」（註：柯林斯：《大戰略》，戰士出版社1978年版，第22、27頁。）行政組織價值觀的變化也具有同等重要的意義。因為行政組織價值（觀）是行政組織的靈魂要件以及公共行政活動的動力源泉和理性後盾，而目標的制定或修正本身是組織價值觀念體系平衡的結果，價值觀念方面的變化必然將引起目標的變化，並通過組織目標的變化對組織變革發生強烈的推動作用。值得強調的是，價值觀念在許多條件下構成組織變革的原動力，它往往對行政組織變革提供長期和持久的推動力。

4.人事的動因。 組織與人事密切相關。人事變動會影響到組織上變動。這里所說的人事變動及影響包括兩種情況：一是高級行政領導人的變動對行政組織的影響。不同的領導人總要採用不同的施政策略或領導對策，因此他總要對組織結構提出自己的特殊要求。比如在西方國家，隨著政府首腦的更換，經常發生政府機構的增減裁並。我國也有類似情況，各級政府行政首長更換後也常調整機構。二是人員素質的變化對行政組織的影響。以高質量的行政人員為基礎的行政組織將是一個精幹、高效的組織，以低素質的行政人員為基礎的行政組織必然是一個臃腫低效的行政組織。

5.專家的動因。（註：張國慶：《行政管理學概論》，北京大學出版社1990年版，第87頁。）專家不一定是行政組織的固定成員，也不一定擁有正式的行政職務，但他們的豐富和先進的知識、理論和方法，有助於他們對行政組織的弊端以及組織變革的意義、步驟和前景作出科學的分析和論證，從而大大提高了行政組織變革的前瞻性、合理性、可行性和可操作性。正是從這個意義上說，專家是推動行政組織變革的特殊動力。特別是日趨發達的網路社會中的電子政府更強調以知識和人才為中心的管理，更強調發揮行政組織內外有關專家學者在組織變革中的智囊作用。

6.科學技術進步的動因。 隨著當代科學技術日新月異的發展，特別是電子信息技術、現代辦公自動化技術，尤其是網路技術在政府組織廣泛普及與應用，網路政府和電子政府的出現，促使行政組織作出相應的變革：(1)組織結構形態趨於扁平網路化，即行政組織結構從金字塔型向扁平型發展，並且更加具有有機性、靈活性和適應性；(2)行政組織規模趨於小型化；(3)行政組織權力結構走向分權化；(4)行政組織信息結構走向網路化、交互化；(5)行政組織管理方式趨於民主化；(6)行政組織辦公趨於虛擬化；(7)政府組織內部技術和專家系統的功能更為凸顯，甚至連行政組織本身都被看作是「學習型組織」（註：參見吳愛明、祁光華《政府上網與公務員上網》，中國社會科學出版社1999年版，第63-70頁。）。

三、行政組織變革的阻力

阻力是動力的對立面，有動力就有阻力。行政組織變革也必然遇到阻力，這是因為行政組織變革只能是一種「非帕累托最優」，它不可能做到使所有的人在同樣的時間獲得相同的收益。從各國實際情況看，行政組織變革的確遇到了各種各樣的阻力或抵抗力。「任何變革社會生活組織、人際關系、決策體系的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力」（註：米歇爾·克羅齊埃：《論法國變革之路——法令改變不了社會》，第50頁。）。不弄清這種阻力的來源、性質和力度的改革是一種盲目的改革，因此，為了保證行政組織改革有條不紊地進行，有必要理清這些阻力。盡管現實中許多阻力一時或事先難以認明，但至少在思想上應有所警惕。一般說，行政組織變革的阻力主要有：

1.誤解方面的阻力。 一個人一旦確立起自己的態度體系之後，就必然對外部輸入的信息在既定的態度體系框架內作出反應。人們對行政組織變革的目的、機制和前景是怎樣理解看待的，有時差別很大，其結果可能導致基於理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革（註：汪永成：《中國行政改革的阻力及其消解》，《雲南行政學院學報》1999年第2期。）。加上行政組織變革前的信息溝通不夠，更會引起一些有關人員的不滿和誤解，形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助於改革與發展的順利進行。

2.利益方面的阻力。 從實質上說，行政組織的變革意味著政府內權力、利益和資源的調整或再分配，因此必然會觸動人的切身利益，進而形成不滿和阻力。比如：(1)在因機構變動而引起的權力再分配活動中，喪失權力的人將產生不滿，並可能形成阻力；(2)組織機構的變動可能會觸動一些原有的宗派團體等非正式組織的利益，從而引起這些團體的不滿，並形成阻力。來自於利益方面的阻力是最頑強的和最富有破壞力的，對此應當始終保持高度的警惕。因為一般來說，當行政組織變革所帶來的預期收益低於預期成本時，人們就會對變革持反對態度。

3.成本方面的阻力。 行政組織的變革都要付出一定的成本，如果成本投資大於收效時，改革與發展就難以繼續進行。這里所說的成本投資主要指：(1)所需用的改革時間；(2)改革中所造成的各種損失；(3)所需用的財政經費。美國利特爾咨詢公司提出一個公式：C=(abd)＞X。式中C指變革，a指對現狀的不滿程度，b指對變革後可能到達情況的概率，d指現實的起步措施，X指對變革所花的成本（註：參見孫彤、李悅《現代組織學》，中國物資出版社1989年版，第211頁。）。此公式說明，是否進行組織變革還取決於需要變革的各種因素的乘積，要大於變革所花的成本，否則進行變革就得不償失。

4.組織惰性方面的阻力。 對社會而言，行政組織在功能上是不可取代的，它們幾乎沒有競爭者和對手，沒有能夠代替它們的私人對應物。它們幾乎壟斷了本領域的經驗、知識和才能。行政組織的成員是獨此一家的專業人員，他們在本質上趨於僵硬、保守、墨守成規、動作緩慢。而變革本身就是對既定模式和習慣的一種否定，因此容易受到組織惰性的抵制和阻撓。

5.變革不確定性方面的阻力。 心理學研究表明，不確定性因素使人產生緊張和憂慮。變革的意義在「新」，即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術、新設備、新結構、新環境、新任務、新行為、新格局、新利益、新結果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的，而對不了解和不熟悉的東西人們通常會產生程度不同的隱晦的不安全感，從而對變革持一定的觀望和保留態度。這種不安全感一般與守舊或穩妥的意識相聯系，表現為由於擔心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如失控、矛盾、沖突、後遺症，因而對改革不輕易認可（註：張國慶：《行政管理中的組織、人事與決策》，北京大學出版社1990年版，第276-277頁。）。加上行政組織變革的復雜性，人們很難在變革付諸實踐之前證明改革是有益的，更難對自己從變革中獲得的預期收益進行精確計算，這容易造成人們產生不安心理，對變革產生疑慮，進而形成消極態度和抵觸性行為，妨礙和制約變革的順利進行。

6.習慣性方面的阻力。 行政人員長期處在一個特定的組織環境中從事某種特定的行政工作，就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環境和工作的認同和情感，形成關於環境和工作的一套較為固定的看法和作法，即習慣性。這種習慣性建立在時間延續和動作反復的基礎之上，逐步沉澱在他們的意識深層，一旦形成，就會在一個較長的時期內影響甚至支配他們的心理活動和行為。除非環境發生顯著的變化，否則他們通常總是按照自己的習慣對外部刺激作出反應，而行政組織變更本身通常意味著某種習慣性的否定。因此，「不管一項建議有多少優點，叫人忘掉花在現在的系統中的血、汗和淚是困難的」（註：參見F·E·卡斯特和J·E·羅森茨韋克《組織與管理——系統方法與權變方法》，中國社會科學出版社1985年版，第678頁。）。甚至有時人們在理智上明明知道變革將帶來比現在更多的收益，但在情感上寧願維持現在的辦法。當變革試圖改變他們某種習慣性的時候，就會給他們帶來強烈的感情震盪，容易失去公正地判斷變革的客觀尺度。或者招致他們下意識的不良反應，產生抵制態度。

❺ 行政組織變革的方式有哪些

對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要麼實施變革，要麼就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。

組織變革的路徑有以下模型供參考:
1．Lewin變革模型
組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。

（1）解凍。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工「解凍」現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。

（2）變革。變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。

（3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規范。

2．系統變革模型
系統變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯系和相互影響關系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。

（1）輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。企業組織用使命句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。

（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。

（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。

3．Kotter組織變革模型
領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由於高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的願景，並開展有效的溝通；沒能系統計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規范發展的八個步驟：建立急迫感；創設指導聯盟、開發願景與戰略；溝通變革願景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。 Kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由於變革領導成效，還有10％～30％是由於管理部門的努力。

4．Bass的觀點和Bennis的模型
管理心理學家巴斯(Frank M. Bass)認為，按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對於成員的價值和組織對於社會的價值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：①生產效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對於組織成員有價值的程度；③組織及其成員對社會有價值的程度。

沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）則提出，有關組織效能判斷標准，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰，是能否對變化中的環境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態度。這樣，適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容。在此基礎上，Bennis提出有效與健康組織的標准：

①環境適應能力：解決問題和靈活應付環境變化的能力；

②自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程序等；

③現實檢驗能力：准確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；

④協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。

5．Kast的組織變革過程模型
弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了組織變革過程的六個步驟：

① 審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究；

② 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；

③ 辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題；

④ 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出選擇；

⑤ 實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動；

⑥ 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次循環此過程。

6．Schein的適應循環模型
艾德加·施恩（Edgar Schein）認為組織變革是一個適應循環的過程，一般分為六個步驟：

① 洞察內部環境及外部環境中產生的變化；

② 向組織中有關部門提供有關變革的確切信息；

③ 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過程；

④ 減少或控制因變革而產生的負面作用；

⑤ 輸出變革形成的新產品及新成果等；

⑥ 經過反饋，進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。

上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過程，並指出解決每個過程出現困難的方法。

一、激進式變革
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是「全員下崗、競爭上崗」。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。「全員下崗、競爭上崗」的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中採取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。「不過正不足以矯枉」，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之後，不能盡快建立新的吸引子，那麼組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那麼會影響組織功能的正常發揮。

二、漸進式變革
漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國一家飛機製造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標准化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。

比較 企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。

❻ 行政，管理，組織方面的變革屬於什麼變革

行政組織改革是指以行政組織為改革的對象，隨著社會大環境的變化面相應地調整和完善行政組織機構設置的有組織、有計劃的過程。
(一)行政組織結構的改革
行政組織的結構就是行政組織各個要素的排列組合方式，包括行政組織的縱向層級結構和橫向部門結構。
現階段行政組織的橫向部門結構的變革主要有以下兩個方面：首先，從行政管理過程來看，行政組織正在由重決策、執行部門，輕監督、咨詢、信息等部門的傾向，發展為更注重咨詢、信息、監督部門，使其與決策、執行部門相平衡的趨勢。這是社會發展的要求，是政府管理日益科學化、民主化的要求。
在行政組織結構中，決策、執行、監督、咨詢、信息這五類部門構成一個完整的行政組織系統。他們各盡其職，相互聯系、相互配合與協調，使組織形成一個有效的閉環管理網路、充分發揮行政組織對社會事務的整體控制功能。隨著政府對經濟事務直接、微觀控制的減弱，宏觀性、綜合性管理的加強，隨著行政組織向科學化、民主化方向的發展，原有行政組織體系中咨詢、信息、監督部門力量薄弱的狀況已越來越不能適應社會的要求，加強這些部門的力量，使其職能與環境發展的要求相適應，使其與決策、執行部門合理配套，就成為行政組織變革的一項重要的工作內容。其次，從行政管理的職能來看，改革的趨勢是精簡機構，裁減人員，壓縮政府財政支出。由於行政組織的職能由微觀、宏觀並重發展為控制宏觀、放活微觀，那麼體現在組織結構上當然是要減少那些負責對社會微觀活動進行直接管理的部門，增強那些對社會宏觀活動進行綜合管理的部門。
縱向層級結構的變革並不明顯。這是由於縱向組織層級的增減是一項復雜的工作，需要考慮的因素很多。縱向行政層級過多不僅會降低管理效率而且有可能喪失中央對地方的控制，從而可能導致動亂和國家分裂的危險。另外隨著行政組織成員素質的提高，交通、通信條件的日益發達便利，組織內部民主化、分權化要求的日益強烈，行政組織的控制幅度必然會擴大。與之相應，也必然使層級縮減。這將有利於提高行政效率。因此，在縱向層級中，整個行政組織結構有著從集權式、尖塔型的結構形式向著分權式、扁平型的結構形式發展的趨勢。
(二)行政組織職能重心的轉變
行政組織的職能就是政府行政組織在一定時期內根據社會發展的需要所負有的社會職責和所要執行的功能。行政組織職能為了適應社會的發展就必須隨社會的發展而不斷調整。政府組織機構是政府職能的載體，行政組織的職能是通過機構而發揮作用的，政府的職能決定著行政組織的機構設置及管理方向、內容、范圍和方式。行政組織改革必須圍繞著政府職能的變革而開展。
歷史和實踐表明，行政組織的具體職能不是一成不變的，它是根據經濟、政治、科學和社會的發展而發展，根據不同時期的形勢和任務的變化而變化的。首先，就行政組織職能作用的領域來看，政府職能是由以政治職能為重心，逐漸向以經濟職能、社會事務管理職能、科技文化職能為重心轉移的。其次，就行政組織職能作用的性質來看，政府職能是由保衛性、統治性職能為主向管理性、服務性職能為主的方向轉變。第三，就行政組織職能的分化程度來看，其變化趨勢是由原來混淆不清的職能向高度分化的職能轉變。第四，就行政組織職能的行使方式來看，其變化的趨勢是由以人治為主、行政手段為主轉向以法治為主、以法律手段和經濟手段為主。最後，就行政組織職能作用的深度與廣度來看，行政組織的職能作用正由宏觀、微觀並重轉為主要控制宏觀，主要管理對社會、經濟、政治、文化有決定意義的重要事務，以及公民個人行為中涉及違法行為的事件。
(三)行政組織權力體系的轉變
行政組織的權力機構即政府的權力機構，它與國家的權力機構是一致的，一般分為集權型和分權型兩種。
隨著管理工作業務量的擴大及其復雜性、專業性的提高，參謀部門在組織中已經擁有了一定程度的、相對獨立的決策權、控制權和協調權。因此行政組織中的權力體系逐步由單純的直線型權力關系向直線權力關系和參謀權力關系並存的狀態轉變。另外，現代政府行政組織體系中還出現一種縱向分權的趨勢，就是讓地方政府在中央統一的法制規范下充分享有管理本地社會事務的自主權。此外，組織中的一般成員也越來越多地參加到組織管理和決策中來。
行政組織作為一個公共的權力組織，是從社會中產生，又逐步凌駕於社會之上而充當管理者角色的。隨著社會的發展，行政組織應不斷調整自身的角色，將一些權力交還給社會組織，這已經成為時代的一個趨勢。
在行政組織的管理從集權型走向分權型的同時，在宏觀控制上各國又都有一種由分權走向必要集權的趨勢。由於社會生產和生活日益高度社會化，使得各項社會事務既相互依存，又相互制約，任何一項事業都無法擺脫社會的影響和作用而孤立地存在和發展。這就要求政府行政組織進行協調和控制，凡涉及宏觀發展的各項有關事務必須由政府高度的統一計劃、統一命令來進行管理。這與前面的分權趨勢是相輔相成、互不矛盾的。因此，行政組織權力結構轉變的趨勢是既有分權、又有集權。權力的下放不應破壞國家行政權力的統一性、中央對全國宏觀事務調控的集中性；而中央宏觀調控權的集中，又不能妨礙地方政府對純粹地方事務的自主管理。

❼ 論述我國行政組織的改革

解放以來我國行政組織的改革
第一次是從1958年下放企業開始，到1959年底較大幅度地精簡了版機構，國務院從81個部權門減為60個部門。第二次是「文革」期間，政府工作處於癱瘓狀態，國務院減到32個部門，給政府管理尤其是經濟建設造成極大危害。「文革」後，各項工作恢復正常，機構逐步增加，1981年國務院達到100個部門，這是政府機構一次較大膨脹。第三次是1982年的機構改革，國務院精簡到63個部門。
三次機構改革不成功的原因：
（1）機構改革未觸動舊體制和舊的經濟管理模式。
（2）機構改革沒有同幹部管理制度的改革相結合。
（3）機構設置和調整缺乏科學性，存在較大的主觀隨意性，缺乏科學規范和法律依據。

❽ 根據行政組織設計原則談談行政組織改革的方向

（1）職能決定原則：職能必須依靠人來行使和發揮，職位的設置就是為了完成機構的職能。必須對職能進行科學的安排，剔除不合理的職能，再對保留的職能進行逐步分解，將其編製成一個協調的職能體系（2）職位設置原則：只有賦予特定職位以相應的權力和責任，才能保證組織目標的落實，才能體現編制管理的作用，為此首先要按照職位分類的原則對行政組織的職位進行設計。為此，首先要對各單位的工作進行系統的調查，確定各單位應該有的職位和各職位的權責關系；然後，要根據該單位的各個職位、職位，配置其所需的不同資格的各種人員，人適其所（3）協調平衡原則：編制的設計必須堅持行政組織內外協調平衡的原則。在行政組織內部，要保持各部門、單位、層級之間的協調平衡；在行政組織外部，要使行政組織的編制與國家財政的承受能力相平衡，與國民經濟的發展水平及速度相平衡（4）動態調整原則：由於社會在不斷發展變化，所以編制的制定不可能是永恆的；同時編制的穩定又是行政工作正常運轉的基本條件。為了兼顧編制的穩定性和變動性，在編制設計中必須規定每隔幾年要進行一次全面的調整，同時允許平時作一些局部的調整（5）精簡節約原則：編制精幹是行政組織運轉靈活、效率高的一個前提條件，為此，必須以經濟手段管理編制，盡可能地節約人力、物力、財力（6）依法管理原則：必須使編制的確定、執行、監督和控制都以法律為依據，用法律手段管理編制，保證編制的規范化和權威性。

所以

（1）理順行政組織與其他組織的職能關系① 理順行政組織與人民代表大會的職能關系。② 理順行政組織與執政黨的職能關系。③ 理順行政組織與企業的關系。 ④ 理順行政組織與社會事業單位的職能關系。 ⑤ 理順社會中介組織與社會團體組織的職能關系。（2）理順行政組織內部職能關系① 理順縱向的中央政府與地方政府的職能關系。 ②理順橫向的專業的微觀管理部門和綜合的宏觀管理部門關系。 ③ 理順橫向的決策、執行部門與監督、信息部門之間的關系。（3）行政組織職能轉變（4）行政組織機構的改革

❾ 行政機構改革是行政組織變革嗎

行政組織改革是指以行政組織為改革的對象,隨著社會大環境的變化面相應地調整和完善行政組織機構設置的有組織、有計劃的過程

❿ 行政組織變革一般需要具備哪些條件

(一)行政組織改革的外部條件
1．國際環境的變化
和平與發展是時代的主題，國與國之間在現代國際政治經濟文化的大環境中，政治上相互支持，經濟上相互依賴，科技文化上相互交流、相互影響，聯系日益廣泛，關系也更加密切。世界經濟向著國際化、集團化、區域化的方向發展，經濟一體化趨勢迅速增強，政府綜合協調和宏觀調控功能也大大加強。
當這種國際環境的變化影響到一個國家的政治、經濟、文化生活的正常運行秩序時，政府勢必會對傳統的行政職能和行政管理方式進行調整和變革，以強化政府的行政能力，適應國際形勢的發展。
2．社會經濟的發展
人類社會從自給自足的自然經濟形態，發展到商品經濟、市場經濟時代，經濟結構逐步完善，各國之間的經濟競爭也日益激烈。要想促進經濟的進一步發展，在國際競爭中取得主動的地位，就必須進行政府組織的改革，通過組織結構、管理制度、政策法規、管理機制和管理方式的調整，促進經濟的更進一步發展。經濟的發展，必然促使行政組織處在不斷的變革之中。
3．執政黨的變更
國家中執政黨的更迭會引起行政組織相應的調整和變動，對行政組織的職責和許可權范圍、獨立程度等有著深刻的影響。各國執政黨執掌著行政機關，通過正常有效的行政工作保證國家憲法的實施，保證國家立法、司法、行政機關積極有效、協調一致地工作，推動國家經濟、文化的發展。正因為執政黨在國家社會生活中扮演這樣的角色，其對政府工作的控制范圍、程度、途徑，以及這些關系的變化，直接影響著行政組織的職、責、權的獨立性，決定著行政組織的改革。
4．社會發展程度
社會企事業組織的發育、獨立和成熟程度，社會群團組織的獨立程度和參與意識，大眾傳播媒介對社會的介入程度和自身的現代化程度，公民素質的高低，都會從不同側面、在不同程度上反映社會的發展程度，這些都會影響行政管理組織職、責、權以及管理方式、機構設置的變化。
(二)行政組織改革的內部條件
1．組織規模的過度膨脹
組織規模不斷擴張是組織在其發展過程中表現出的共同特徵。但是，隨著行政組織規模逐漸超出了必要的限度，組織日見臃腫，許多機構的設置由必要發展成多餘。這必將產生職能沖突，造成工作的重復和管理的混亂，難以適應社會需要。於是，組織改革也就勢在必行。
2．行政組織職能的不斷擴張
任何行政組織都必須承擔一定的職責，必須能在某一具體方面具有獨立的職能。這是行政組織單位獨立存在的一個必要條件，是行政組織安身立命之本。從事的職能越多、越重要，行政組織就越是不可缺少，它對人、財、物等方面的支配能力就越強。因此，行政組織總是想盡可能擁有多種職能。各機構、單位競相擴張職能，必將產生相互侵權、職能沖突、工作重復的後果，造成組織管理的混亂，使行政組織整體系統的協調和安定受到威脅。這也是行政組織改革的一個原因。
3．行政組織人員的變化
隨著行政組織人員數量的變化，行政組織成員年輕化、知識化的程度越來越高，新的管理模式成為現代組織管理的有效方式。這與行政組織內部某些人員的老化，思想觀念的僵化形成鮮明的對照。組織成員的不同心理會反映到行政組織內部，形成一定的心理沖突，最後必然反映到對行政組織的改革要求之中。