量化審批流程

⑴ 對於程序人員來說，如果想做量化還需要具備哪些能力

有了計算機知識，還要學金融和數學。

⑵ 請各位老師指教一下，ISO9001質量管理體系的內審的流程，以及該審什麼該怎麼審

ISO9001內審流程

企業認證之前應具備的材料

一、文件和記錄的管理：

1. 辦公室要有全部文件和記錄空白表格清單；

2. 外來文件（質量管理方面、與產品質量有關的標准、技術文件、資料等）清單特別是國家強制性的法律法規的文件及控制發放的記錄；

3. 文件發放記錄（各部門都要有）

4. 各部門受控文件清單。含：質量手冊、程序文件、各部門的支持性文件、外來文件（國家、行業、等標准；對產品質量有影響的資料等）；

5. 各部門質量記錄清單；

6. 技術文件清單（圖紙、工藝規程、檢驗規程及發放記錄）；

7. 各種類文件的都要進行審核批准及日期；

8. 各種質量記錄簽字要齊全；

二、管理評審：

9. 管理評審計劃；

10. 管理評審會議的「簽到表」；

11. 管理評審記錄（管理者代表的報告、與會者的討論發言或書面的材料）；

12. 管理評審報告（其中的內容見《程序文件》）；

13. 管理評審後的整改計劃和措施；糾正、預防和改進措施記錄。

14. 跟蹤驗證記錄。

三、內審方面：

15. 年度內審計劃；

16. 內審計劃及日程安排

17. 內審小組長的任命書；

18. 內審成員資格證書復印件；

19. 首次會議記錄；

20. 內審檢查表（記錄）；

21. 末次會議記錄；

22. 內審報告；

23. 不符合報告及糾正措施驗證記錄；

24. 數據分析的有關記錄；

四、銷售方面：

25. 合同評審記錄；

26. 顧客台帳；

27. 市場調查結果、顧客滿意程度調查結果、顧客投訴、抱怨及反饋的信息，台帳，記錄，並進行統計分析，是否完成質量目標；

28. 售後服務記錄；

五、采購方面：

29. 合格供方評定記錄（包括外協代方的評定記錄）；以及對供貨的業績評價的材料；

30. 合格供方評質量台帳（在某個供方采購了多少材料，是否合格），采購質量統計分析，是否完成質量目標；

31. 采購台賬（包括外協產品台帳）

32. 采購清單（應有審批手續）；

33. 合同（應經部門負責人批准）；

六、庫房：

34. 原材料、半成品、成品名細台帳；

35. 工具名細台帳；

36. 量具明細台帳（應包括量具檢定狀態、檢定日期、復檢日期）及檢定的證書的保存；

37. 不合格量具、工具的控制（報廢手續）；

38. 量具檢定記錄；

39. 原材料、半成品、成品標識（包括產品標識和狀態標識）；

40. 入、出庫手續；

七、設備方面：

41. 設備清單；

42. 檢修計劃；

43. 設備維護保養記錄；

44. 特殊過程設備認可記錄；

45. 標識（包括設備標識和設備完好狀態標識）；

八、生產方面：

46. 年度生產計劃；及生產、服務過程實現的策劃（會議）記錄；

47. 完成生產計劃的項目清單（台帳）；

48. 不合格品台賬；

49. 不合格品的處理記錄；

50. 半成品、成品的檢驗記錄及統計分析（合格率是否達到質量目標）；

51. 產品的防護、倉儲的各項規章制度、標識、安全等；

52. 各部門的培訓（業務技術培訓、質量意識培訓等）計劃、記錄；

53. 作業文件（圖紙、工藝規程、檢驗規程、操作規程到現場）；

54. 關鍵過程一定要有工藝規程；

55. 現場標識（產品標識、狀態標識、設備標識）；

56. 生產現場不能出現未經檢定的量具；

57. 各部門的每一類工作記錄要裝訂成冊，便於檢索；

九、產品交付：

58. 發貨計劃；

59. 發貨清單；

60. 對運輸方的評定記錄（也屬於合格供方的評定）；

61. 顧客收到貨物的記錄；

十、人力資源：

62. 崗位人員任職要求；

63. 各部門培訓需求；

64. 年度培訓計劃；

65. 培訓記錄（包括：內審員培訓記錄、質量方針和目標培訓記錄、質量意識培訓記錄、質量管理體系文件培訓記錄、技能培訓記錄、檢驗員上崗培訓記錄，均應有相應的考核評價結果）

66. 特殊工種名單（經有關負責人批准上崗的、及有關證件）；

67. 檢驗員名單（經有關負責人任命，並規定職責和許可權）；

十一、 安全管理：

68. 安全方面的各項規章制度（有關國家、行業及本企業的法規等）；

69. 消防設備、設施清單；

說明：

1. 以上內容必須准備完善；

2. 強調各個部門的質量記錄一定要完備；

3. 各個部門的負責人一定掌握本部門的質量職責；

4. 質量方針、質量目標及各部門的分解目標要掌握；

5. 崗位責任要求每一員工都要掌握。

以上內容，按各個專項負責人/班組的職責分工准備好材料

一、編制年度內審計劃：一般在體系建立初期時或年初編制。

二、內審實施計劃：根據年度內審計劃編制的具體內審實施計劃。

三、召開內審首次會議。

四、實施內部審核，填寫內審記錄。

五、開出內審不符合報告。

六、編制內審報告。

七、召開內審末次會議。

八、各部門根據不符合報告分析不符合原因，制定糾正計劃，必要時制定糾正和預防措施計劃。

九、各部門實施整改。

十、內審員實施整改有效性驗證。

十一、將內審情況提交管理評審。

⑶ 什麼是量化過程

呃。。。
如果用一句話解釋，
就是由連續到離散的過程。

采樣以後，樣值是連續的，經過量化器，將之變為離散數，然後才能進行進一步的數字處理過程。

⑷ 金昉毅有沒有說過量化策略的研發流程是怎麼樣的有沒有具體的分工

金昉毅親自說過：我們沒有嚴格的分工，而是在一個平台上鼓勵百花齊版放，一個平台是指衡量策略權優劣的方法論統一，多因子的風格因子體系統一。公募的量化模型主要偏基本面，迭代周期相對慢，策略相對穩定，對於單個alpha因子會有淘汰機制。
基金投資有風險，投資需謹慎。

⑸ 什麼叫「量化管理」

量化管理：量化管理是以數字為基礎，對關鍵的決策點及操作流程，實行標准化操作的管理模式。

組織結構

量化管理是標志著企業管理的先進性，是現代管理的終極模式！它是一種基於市場研究和調研數據做出營銷量化決策的科學管理思想，覆蓋了管理領域的多個關鍵命題：組織結構優化、培訓設計、產品定位、定價、廣告媒介投放、品類規劃等等。

「企業量化管理」是在國際上最為前沿的一整套企業管理的模式，被譽為 「企業終極管理模式」。是在經過對全球上百家百年標桿企業的跟蹤對比、分析後總結出的唯一適用於所有這些企業的共同的成功奧妙。它從根本上回答了建立「百年企業」的最終方法是什麼。

(5)量化審批流程擴展閱讀：

量化管理的優越性如下：

1） 緊密圍繞企業的目標，依據企業的工作項目設計企業的組織體系保證了組織體系的系統性

2） 在設計過程中，全面應用項目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學性

3） 從企業目標出發，確定工作項目，將項目分解落實到部門和崗位，使部門目標、崗位職責與企業目標緊密結合，保障了設計工作的全面性

4） 以量化管理理論為指導設計的部門編制和崗位編制，保證了系統效率的最優

5） 依據項目的專業性確定部門分工，依據任務的技術性確定崗位設置，保證了組織體系的合理性

6） 對工作流程的量化設計保障了對工作項目和任務的監控和考核

7） 對任務的量化管理過程強化了系統的穩定性

8） 任務SOP的制定保證了評價標準的科學性和工作的規范性

9） 以任務為單位的設計思想減少了組織內部的沖突

⑹ 如何進行量化管理

一個企業的成敗主要是決定於它的實施能力,而對策略性目標的量化管理是良好實施的保證和衡量。

只有在一個精心設計的量化管理系統的驅使下,企業各級人員才能作為一個整體,深刻領會企業戰略的實際內容和達到戰略目標的實際工作,而企業各級之間也才能根據企業總體戰略意圖來衡量機構每一部分的工作業績。

·量化管理中易混淆的重要概念: 目標,戰略和衡量
目標: 目標是一個企業對特定時間段內其生意指標的描述.一般企業的生意目標無外乎生意量和利潤量,這是運營一個企業的全部目的。
戰略: 戰略是企業達到其目標的總體方法.企業根據其所在的市場環境,競爭對手的情況,自身的優勢和劣勢,目標的挑戰程度等來設定本企業要達到目標所必須採取的總體性步驟和選擇性方法.企業受到種種因素的限制,無法把所有事情做到完美,而戰略則為企業做出了重要的選擇性建議.好的戰略可以為下一步的行動方案設定良好的方向,但要注意,行動方向並不代表一系列可以實施的步驟,而具體的實施步驟是通過設定可以衡量的工作標准來實現的。
衡量:衡量或稱衡量標準是企業為其戰略實施而設立的具體的工作指標.衡量標准把企業的戰略表達為非常明確的量化標准,指明了企業中各級機構的具體工作指標,是戰略實施管理的唯一可行標准,也是企業衡量機構發展的唯一標准.此衡量標準是日常工作的衡量,也是決策修改的依據. 企業的管理人員經常將此看似簡單的3個概念混淆在一起,造成各級之間有戰略卻無實施的現象,更造成企業中的營銷管理無法在管理營銷戰略的層次上進行,遇到問題時,沒有清晰的思路和數據把握來深入分析問題和設立下一步工作方向。

·常見的混淆情況有二種
將目標和衡量標准混為一談:
目標和衡量標準是兩回事,但卻經常被混為一談.原因是目標往往更加吸引管理者的注意,而忽略了對目標的實現具有決定作用的步驟的衡量.企業的上下級之間往往只進行目標的交流,比如銷售量和利潤的交流.在分配任務時主要談銷售量和利潤,在進行生意回顧時仍然主要針對是生意量和利潤.這種交流是沒有多少實際價值的,目標不會自己實現,銷售不會自己增長,而是要通過其相應的衡量標準的實現而實現。
實例: 對一個新開發的市場,目標當然也是生意量和利潤,但工作衡量標准可能是新客戶數量,新客戶網路覆蓋度,新客戶財務指標報表(損益表,資產負債表等),首次訂單品種覆蓋率,首次訂單回款天數等等。

將戰略和衡量標准視為同一管理概念:
戰略是總體方向的描述,本身並不具備可衡量性.而衡量標准才是衡量戰略之行程度的唯一標准.在企業營銷管理當中,戰略必須翻譯成可以數字化的衡量標准方可發布給企業的各級,否則,戰略的發布就不具有可操作性而變成空洞的文字元號。
實例: ISO國際認證標準是企業品質保障戰略的一套通用的經廣泛實踐確立的衡量標准.保障產品品質是企業的戰略之一,而相應的ISO系列衡量標准明確地指出了企業為此要實現的生產流程和品質控制的環節和每一環節的達標要求。ISO明確地把品質控制翻譯成為數字化的日常工作指標,各級生產單元控制的是這些指標而不是企業總體的有關品質控制的策略。

·企業戰略的設計完成是以衡量標準的設立完成為標準的
我們已經知道,企業的戰略雖然是企業為了達到其目標而選擇的方向和方法,但其本身並不具備具體工作的指導性.在不經過翻譯的情況下,無法有效限制企業各級機構的工作方法。因此,企業戰略設計必須同時完成其配套的衡量標準的設計,才有實際的指導意義.衡量標准指出了在目前的戰略方針下,應該做什麼,應該做到什麼程度,以及什麼叫完成了任務。必須知道,在很多情況下,衡量標準的設立其實更加重要,也是區分 "粗放型" 經營和 "條理化" 經營的重要指標。

·營銷戰略量化管理的一些特點
* 量化指標在機構中的傳遞上級的量化指標被當做是下級的實際工作目標,下級又根據此目標定出自己的量化指標,並接著向下傳遞.這種上級指標轉化為下級目標的特性體現了企業經營戰略在機構日常工作中的傳遞,並被翻譯成為各級日常可以衡量的工作指導。
* 量化管理和信息科學技術的應用量化管理必然帶來指標的發布,反饋,分析和據此產生的目標改進,而信息技術的應用就成為管理效率提高的必然要求.企業級信息技術應用帶來的高速,准確,實時共享等特點是未來企業戰略管理的必需.正是因為這樣,營銷管理和IT技術的結合是必然的趨勢,企業營銷機構的運轉已經離不開信息技術的支持.現在市場中的典型的營銷管理系統已經涵蓋產品分銷和店內管理,物流管理,客戶關系管理,銷售機構管理等等各方面。

·量化衡量指標的設立
既然日常管理不是直接衡量銷售目標,而是衡量與之緊密相聯的工作指標,因此制訂良好的工作衡量指標是最重要的一步工作.下表列出了衡量指標設定的一般流程:
充分了解營銷戰略量化管理的必要知識，還必須通過一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用於市場

⑺ 寫量化中心的工作程序怎麼寫

河北穩復升為您服務。
量化研究的過製程是很復雜的，不過按照流程來說也很簡單。
以編制量化策略為例。
先有交易思路研究。
將思路量化，然後編程。
對策略進行回測，研究策略的各項指標，是否達到效果。
根據結果對策略進行修改優化。
達到條件的策略進行實盤資金試盤，合適再放大資金應用規模。

⑻ 流程優化　量化考核方法

首先建立企業組織框架
第二編寫部門職責
第三定員定崗
第四寫崗位說明書
第五按照各崗位的說明書（職責）定業績指標，根據工作輕重分解權重。

⑼ 量化管理是什麼

量化管理是是一種基於系統管理和項目管理的組織問題解決方案，它是從目標出發,以數字為基礎，以崗位為操作單元，通過工作量化、能力量化，對關鍵的決策點及操作流程，實行標准化管控的系統管理模式。
量化管理以管理的三大要素為基礎：勞動力（能力）、組織、勞動（工作），通過實現三大要素的量化，全面解決企業在管理過程中遭遇的能力瓶頸、組織整合瓶頸和工作管控瓶頸。
量化管理本質上是一套組織系統的的管理模式，它以組織中的崗位操作為核心，把管理中的核心要素——人和工作，有機契合，將企業層面的任務和目標，有效落實到崗位和個人，全面解決企業在執行力上面臨的瓶頸。
量化管理，始創於20世紀40年代，由美國十位退役軍官（後被稱為「藍血十傑」），在福特汽車公司率先實施，並經寶潔、惠普、3M、微軟等國際公司幾十年的實踐總結而成，它是一整套把企業建成「百年老店」的「基本法」。量化管理幫助企業實現三大轉變：從經營機會向經營能力轉變，從經營個人向經營組織轉變，從經營產品向經營品牌轉變。統計研究表明：成功實施量化管理的企業，都取得了驕人的業績：年銷售增長>20%；年人均利潤>20萬；員工穩定率>80%；企業年利潤率>10%......
量化管理實戰專家有趙安學先生。在品牌塑造、新產品上市、銷售團隊管理、營銷系統建設、薪酬體系設計等多個領域，成功輔導多家企業導入實施量化管理，被譽為「新實戰派」量化管理專家。

⑽ 如何才能讓審批流程管理的效率做到高效化、規范化

規范是管理的原則和基本，完善的人性化管理要有完善的制度和標准化管理流程為保障。
1.制度標准化，措施具體化。沒有規矩不成方圓，制度是工作的保障，是執行到位的催化劑。規范的管理源自標准化的管理制度、具體的管理措施。世界知名的企業都是建立在一套完善的標准化制度基礎上的。比如麥當勞、肯德基，連油溫、漢堡出售的時間限制這樣的細節都規定的非常清楚，再比如寶潔公司，光分銷系統的員工手冊就有28頁，對產品和銷售做出完整和系統的講解，並對銷售人員的職責和管理詳細規定，甚至如何處理客戶的投訴的方法因不同的情景就有十幾種。這樣明確、詳細的規定保證了這些世界500強企業經久不衰。
2.決策程序化，執行規范化。再優秀的規章制度如果不能執行到位也是空談，規范化的管理要求有清晰的管理流程。為此，企業要制定完備的決策程序，一切行為均按規章操作，決策快速、流程標准。比如日本豐田的全面質量管理體系，推行設備現場管理整頓、整理、清掃、清潔、素養、安全等6個步驟，以實現設備操作、整理規范化。
3.業務流程化，控制過程化。組織運行要以流程的方式進行梳理，明確責任，按照業務流程定崗定編，明確獎懲激勵措施。凡是跨單位、部門和崗位的工作，必須梳理成運行流程來管理，並明確界定每一個單位、部門和崗位在流程中的責任。在整個過程中主管和員工必須共同監控過程，建立完善的工作匯報制度，做好計劃。以勝利油田海上採油隊為例，海上採油是個復雜的系統工程，包括採油、輸油、注水、變配電、生活保障等人、設備、技術各個系統，他們必須協調運行、步調一致才能實現平台的安全穩定生產。在這個過程中，主管和下屬要各司其職，共同擔起責任。在生產管理上，該管理區將平台整體功能按系統分布、主要輻射范圍和功能關系，獨創管理模式，將整個管理系統劃分為輸油、機電、注水、技術、保障五個子系統，各負其責，各盡其能，構成一個上至平台經理，下至崗位員工的分工合理、層層負責、級級監控、運轉協調的組織網路。
4.績效考核定量化，權責明確化。量化考核每一個崗位工作，考核要素和權重要體現貢獻和企業發展。權利責任明確具體，保持相對穩定，達成共識。針對每個崗位，加大考核獎勵力度，完善制度建設，不斷提升全員素質。建立以崗位人員動態效績考核為主體的保障體系，按照定崗定責的原則對員工的日常工作進行量化考核，按工作效績取酬並且狠抓管理制度的梳理完善和執行落地，推進實現工作考核內容指標化、工作考核要求標准化、工作考核步驟程序化、工作考核數據化，在具體的權責落實上，推行「關鍵要害裝置管理承包制」，明確承包人的責權利，層層落實崗位責任制，建立「全員參與、全員管理」的責任體系，做到權責明確，獎罰分明。