流程審批分析

Ⅰ 如何提升OA流程的審批效率

進行全流程審批提醒，讓每個責任人能夠實時知道自己負責的事務，10oa系統PC端與手機端實現全流程實時通知提醒，手機端可以實現任何步驟的提醒通知，讓每個人不受到時間和地點的限制，真正意義上的移動辦公。

Ⅱ 分析：企業如何做好流程細化

具體辦法如下：
一、流程框架體系的優化
框架體系的優化就是去優化企業的業務模式。優化的最終結果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成。一個是需要看到企業需要解決哪些問題，找到企業的戰略要求；還會引出外部的最佳時間，和企業的最佳時間，最後形成對企業業務模式的優化。除了流程的框架體系還會對企業的組織進行調整，為後續編制流程作業手冊打下基礎。

許多大型企業的流程管理項目都需要從戰略的角度，以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。根據企業采購要注意最佳時間和采購品分類，咨詢顧問通過采購品分類了解到企業的戰略和組織應該怎麼去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最後形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。

舉個例子來說，把所有工程性的產品做成戰略采購，並進行集中采購。集中采購以後相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。采購戰略來優化業務模式並不是一個簡單的分類能做到的，做采購戰略至少要考慮這樣幾個關鍵因素：比如供應商的數量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。

看一個企業采購的時候，會看到這個企業產品的總成本。總成本是在整個供應鏈，整個價值鏈上這個企業產品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當對供應商建模時，與供應商談價格要分析他的成本構成，這些成本構成有哪些驅動因素讓他去降低這些成本。每一個企業主要的采購品最後都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復雜的工作。來看看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設備中一個非常關鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結果造成停工一天，可能這個設備很重要，那麼給企業造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在於保障供應，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。

二、流程框架體系
做流程框架體系是優化企業的框架、優化企業的業務，最終形成的結果就是流程清單。流程清單看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字。但它的關鍵在於如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業的框架落到某一個業務的框架，最後落到流程清單。而所有這些背後的優化都要去分析企業的業務，業務形成這樣的結構是有涵義的。比如一些缺失的責任。缺失的責任就是在分類分級建立這個流程清單以後發現企業現有的業務裡面沒有這樣一個職能，所以要補上去；或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程裡面去了。所以將流程清單分類分級，會發現企業缺失的是什麼。反過來，流程優化是優化企業的流程，而不是增加流程。

1、企業流程清單裡面沒有的流程都是應該優化的
它有兩種情況，一種情況是這個流程就不應該存在。另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單看出該要的職能和不該要的職能，原有組織裡面哪些職能協調的不好，協調溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責設計得不合理。

2、框架體系優化的核心是對業務模式的分析及形成流程清單
業務模式的分析及形成流程清單這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業組織。根據流程清單和業務模式來調整組織的模式，調整企業的職能分配和崗位職責，部門職責，這就是流程框架體系優化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優化組織。

三、流程的優化包括兩個方面
1、企業前面做的流程優化的結果要落地，變成流程圖；另一個是基於解決問題來做流程優化。模式優化結果的落地是前面流程優化的結果，為什麼放在這里來做？把前面組織，崗位職能等都流程優化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。先做框架體系優化，優化完再調組織、調管控模式，再畫直接的優化流程。

2、基於解決問題的流程優化，前期作診斷時，會發現企業存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。例如某電信企業投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業的投資在於建網、建基站。運營商之間的競爭是看網路鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業對投資的項目沒有進行區分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右。框架體系優化後將企業的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業的業務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優化的流程裡面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。

四、流程作業手冊的優化
流程作業手冊的優化就是企業管理的規范化，即企業知識的標准化。作業流程手冊一要通過手冊來規范企業業務的運作；二要把企業的最佳實踐進行總結，然後知識化。做了手冊後，所有同類工作都要採用一個標准來做，採用一個流程步驟、一個流程操作規范標准來做，這就是做手冊的意義。

做流程作業手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什麼；憑什麼判斷這個事情該這么做；這件事這么做考核的標準是什麼；指標是什麼、操作的規范是什麼；注意的事項是什麼，另外需要學習哪些東西。通常做企業作業手冊，成文需要2—4個月。完成一個手冊的循環，包括成文、IT的實現推廣和評估改進需要4—8個月。做手冊最難的是手冊裡面的標准，沒有標批准就沒法衡量做事的效果。具體的標准也要考核，如何考核執行的人員也需要考核的標准。標准涉及到的業務是各種各樣的，因此標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關鍵：標准運行的成本分析，有些標准很好，但是它會增加企業的運行成本；第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標准實際上做不到，會受到抵觸，導致流程沒法執行。流程優化是一個持續不斷的過程。如果一個企業想從流程開始來展開企業業務優化。

五、流程優化策略性的建議
1、企業做流程優化要見效果首先要找問題，找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最後去優化流程、優化組織，甚至一直做到相關手冊全部標准化、IT化。

2、有的企業剛剛制定好戰略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰略的行動規劃，在流程的幫助下落實這些問題。

3、引入咨詢來加速優化的進程。企業所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業業務模式、組織、業務的運轉的一個表述。咨詢顧問建議利用流程這個工具、方法來解決企業的問題。切記做事情不能忘了目標。企業可以用流程的手段來優化、解決、完成你的任務。

Ⅲ 流程分析是什麼意思啊

同學你好，很高興為您解答！

流程分析

對業務流程 （包括定義、監測、計量和報告）的檢查，目的是改進流程，以有利可圖的方式滿足客戶的要求。

CMA認證能幫助持證者職業發展，保持高水準的職業道德要求，站在財務戰略咨詢師的角度進行企業分析決策，推動企業業績發展，並在企業戰略決策過程中擔任重要的角色。

希望我的回答能幫助您解決問題，如您滿意，請採納為最佳答案喲。

再次感謝您的提問，更多財會問題歡迎提交給高頓企業知道。

高頓祝您生活愉快！

Ⅳ 軟體實施中的工作流。審批流分別指的是什麼

我來舉個例子，以請假為例，現在大多數公司的請假流程是這樣的
員工打電話（或網聊）向上級提出請假申請——上級口頭同意——上級將請假記錄下來——月底將請假記錄上交公司——公司將請假錄入電腦
採用工作流技術的公司的請假流程是這樣的
員工使用賬戶登錄系統——點擊請假——上級登錄系統點擊允許
就這樣，一個請假流程就結束了
有人會問，那上級不用向公司提交請假記錄？公司不用將記錄錄入電腦？答案是，用的。但是這一切的工作都會在上級點擊允許後自動運行！
這就是工作流技術。
審批流呢就是我們發現隨著企業規模增長，企業高層會面臨如何有效掌控企業的困惑，時時警惕規避企業管理失控的風險；而另一方面，內部員工越來越多的抱怨，什麼事情都要層層上報審批，導致業務執行效率低下；中層管理者也很痛苦，每天都有那麼多的待辦工作流需要簽字。糾其原因，企業規模擴大，出現更多專業化分工，組織范圍、管理層級都不斷增加，因此對管控授權，以及信息的及時上傳下達要求提高。
現在的流程管理軟體有很多，像天縱，天翎，牛刀雲，普元等廠商都是專注這一塊十幾年的老牌勁旅了，確實有著很大的效率優勢；新興起的也還行，比如搭搭雲這些也是不錯的，技術比較新，對比天翎這種老牌廠商的話就是平台沒有那麼穩定。

Ⅳ 國企流程審批很慢嗎有經驗的朋友可以幫我分析一下原因嗎謝謝

這個情況算是正常，看崗位的關鍵性了，一般相對重要的崗位是要通過各種人力流程確認。整個時間會比較長。
但也不排除已經有人頂替了（強勢關系戶插入）你的崗位的情況存在。最好做兩手准備，另外的單位也去面試起來，不然純粹乾等對你比較浪費時間。

Ⅵ OA工作流程審批主要功能有哪些

一、通知公告
通知公告的起草、審核、發布，提醒、瀏覽、回復、檢索。
二、文件公布
文件的起草、審核、發布，提醒、瀏覽、回復、檢索。
三、文件交換
部門與部門，部門與個人，個人與個人之間的資料發送、接收、提醒、資料的分類入庫。
四、信息發布
支持欄目自定義、內容和樣式自定義、流程與許可權自定義、信息展示位置自定義，支持在線編輯和圖文混排，支持Word和Excel的直接粘貼拷貝。
五、資料中心
資料分類的創建，資料的添加、修改、刪除、共享、檢索，相關系統的資料入庫管理，支持word、pdf、excel、ppt、html等類型文檔的全文檢索。
六、流程管理
流程管理的作用主要用於日常辦公審批流程的處理，它可通過申請、上報、審批、發放等流程動作來設置工作流程並對其進行查詢和監管等。常見的流程包括發文、發文、業務審批，內容起草和制發、文件傳閱、批示處理、工作請示、工作報告、工作交辦，部門間的工作聯絡、出差申請、采購申請、報銷、請假等。主要功能包括： 待辦流程、在辦流程、已辦流程、出差委託、流程跟蹤與監控。
七、辦公用品管理
辦公用品入庫、出庫，辦公用品申購、申領、審批，辦公用品的修改、刪除、查看詳細。
八、客戶關系管理
客戶關系管理系統是企業與客戶交往過程中所形成的客戶信息資料 企業自行定製的客戶信用分析報告。建立合格的客戶檔案是企業信息管理的起點，是企業日常基礎性工作。
九、人力資源管理
包括人才信息庫管理、招聘管理、公司或部門用人申請、公司用人匯總、人事檔案管理。
十、個人辦公
計劃任務管理（任務的創建、跟蹤、任務反饋與提醒）；個人日程安排與提醒，通訊錄管理、短消息發送、接收、回復與提醒等。
十一、電子郵件
新建郵件、收件箱、草稿箱、發送箱、已刪除郵件。
十二、網上論壇
可以自行設置分論壇和議題，為用戶提供了一個信息交流、溝通和問題討論的空間，實現開放、平等、自由的談論和發言，包括進行咨詢、解答和收集意見。
十三、事務管理
留言回復、車輛管理、會議室管理。留言版在系統裡面提供了一個實名和匿名方式的留言管理功能。出車管理、加油管理、維修管理、駕駛員管理。會議室的使用申請、查詢、管理等。
十四、考試管理
自定義的考試系統，包括考試題目管理、試卷管理、閱卷管理、試卷的評分。
十五、系統管理
包括用戶、組織、欄目、許可權的管理、表單定義、工作流定義、論壇管理、配置管理。
十六、OA辦公精靈
類似QQ的客戶端軟體，和OA辦公系統集成於一體，實現信息的提醒、在線用戶的顯示、簡易實時聊天功能，短消息顯示及回復等功能。

Ⅶ 我們應當怎樣做需求分析：業務流程分析（下）

另外，業務流程分析的另一個重要的分析內容就是流程差異化分析。不同的領導有不同的思路，不同的單位有不同的情況。因此，我們在進行流程分析的時候，常常面臨流程差異化的問題。我們說企業信息化就是一次改革，這首先體現在業務流程的規范化操作，也就是消除這種流程差異。但不同的單位有不同的情況，這特別體現在不同地域和文化的不同，又常常造成這種流程差異不可避免。分與合，分治與一統，常常是一個都要兼顧的問題，非常微妙，我們要小心處理。在這個問題上你也許會問，使用工作流引擎就可以了嘛。工作流引擎不是萬能的，它只能解決一部分問題，更多的問題還需要我們的分析人員去分析與處理。
最後，企業信息化就是一次改革，這特別集中地體現在了業務流程分析這一部分。當我們詳細分析了客戶現有的業務流程以後，應當進一步思考這樣的流程是否合理，是否值得改進。信息化對於企業流程管理的沖擊是巨大的，最典型的實例就是ERP。ERP的前身是MRP（Material Requirement Planning 物料需求計劃）。起初，企業也就是希望有一套軟體系統來管理它們的倉庫。後來，企業領導希望他們在進貨的時候能有一定的采購計劃，避免出現倉庫中的物資擠壓，MRP就出現了。然後呢，企業開始思考整個生產製造的鏈條管理，MRPII的概念出現了。再然後呢，物料需求的動因是生產的需求，生產需求的動因是銷售的需求。企業要真正做到零庫存，就必須切切實實地把從銷售到采購的每一個環節都管理好，ERP的概念就出現了。一個典型的信息化流程改進的例子。
ERP對企業流程改進的思路是宏大的，但我們在分析每一個系統的時候不可能有如此宏大的雄心與抱負。一般來說，我們可以用以下思路來進行我們對流程改進的分析：清除低效環節、簡化業務瓶頸、整合可用資源，以及將繁瑣任務自動化。
清除低效環節，就是清除那些耗費成本高而收效又低的環節，最典型的就是過量的庫存。過量的庫存原因很多，有可能是供銷環節沒有處理好而造成的過量采購，或者生產過剩，也可能是生產計劃沒有制訂好而產生活動間的等待。除此之外，還有重復的活動，等等。
簡化業務瓶頸，就是分析業務流程中影響整體進程的瓶頸業務，並有效地簡化它。如很多業務審批流程中都有一個受理環節。大量業務都集中在一兩個人來集中受理，根本忙不過來，造成整個流程的效率下降。解決的辦法有兩個：一個是採用信息化的手段進行批量受理，加快處理效率；另一個是將受理環節的任務分散到更多崗位中，降低受理人員的工作量。
整合可用資源，就是更大范圍地整合各個部門、不同職能的人員與社會資源，更加協同地來完成任務，這也是計算機信息化管理最拿手的方面。製造業的供應鏈管理是最典型的例子，因為實在太經典了我就不累贅了。醫院系統也是一個不錯的例子：完成了身體檢查，醫生就立即知道了檢查結果；醫生開完葯，收費處就知道收多少費，葯房就知道拿什麼葯。
最後是自動化繁重操作。在財務系統中開了銷售單，就直接開發票了，並且直接形成報稅數據；在網上報完稅就知道該繳多少錢，甚至不用去稅務局，直接上銀行繳，等等等等，不勝枚舉。繁重操作自動化，正是信息化系統價值的體現。
我們應當怎樣做需求分析我們應當怎樣做需求調研：初識我們應當怎樣做需求調研：拜訪我們應當怎樣做需求調研：研討會我們應當怎樣做需求調研：需求研討我們應當怎樣做需求調研：迭代我們應當怎樣做需求調研：需求捕獲（上）我們應當怎樣做需求調研：需求捕獲（下）我們應當怎樣做需求分析：功能角色分析與用例圖我們應當怎樣做需求分析：業務流程分析（上）我們應當怎樣做需求分析：用例說明我們應當怎樣做需求分析：查詢報表分析我們應當怎樣做需求分析：子用例與擴展用例我們應當怎樣做需求分析：行動圖和狀態圖我們應當怎樣做需求分析：業務領域分析我們應當怎樣做需求分析：原文分析法我們應當怎樣做需求分析：領域驅動設計我們應當怎樣做需求分析：非功能需求我們應當怎樣做需求確認：需求列表我們應當怎樣做需求確認：一個需求列表的實例我們應當怎樣做需求確認：快速原型法我們應當怎樣做需求確認：需求規格說明書我們應當怎樣做需求確認：評審與簽字確認會（續）

Ⅷ 過程流程圖的分析

利用過程流程圖來說明產品(服務)形成全過程，為了說明過程所有可能的波回動偏差，應把所有人力答資源、文件、程序方法、設備和測量儀器等都包括在過程的說明中。
過程流程圖應使用標准或公認的圖形符號(或語言)及結構來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下：
橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始(輸入)或結束(輸出)，「開始」或「結束」寫在符號內； 矩形符號表示活動。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內； 菱形符號表示判斷。它表示過程中的一項判定或一個分岔點，判定或分岔的說明寫在菱形內，以問題的形式出現；對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線；每條路線標上相應的回答； 流線符號表示進展。它表示過程的流程方向(流線箭頭指向)； 文件符號表示信息。它表示過程的書面信息、文件的題目和說明寫在符號內； 資料庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息、資料庫的名稱和說明寫在符號內； 圓圈符號表示延續。它表示在相互聯系的流程圖內，圈內使用同樣的字母或數字，以表示各個過程間是如何連接的。 整車銷售業務過程流程圖：