mbo審批

1. 試論述MBO,KPI和BSC之間的關系及其應用

簡單的講就是：

MBO更適合小公司，工作任務比較雜的人員；
KPI適宜多數企業、公司，需要公司管理流程順暢和有效數據支持；
BSC更適合大公司，考核周期和效果體現期太長。
但是無論那種考核制度其實都是一種工具而已，只有適合公司具體需求的制度才是最好的績效考核制度。新考核制度的建立和推行者可以將它們作為「零件」，根據實際需求組合起來滿足公司要求。

這三種考核方法的具體應用如下：

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特徵的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，並以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指 標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。包干與一票否決的績效管理法，可以視為KPI考核的極端的例子。

KPI考核體現了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言：「如果你不能度量它，你就不能管理它。」所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以「要什麼，考什麼」，應抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一 定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關鍵並不是越少越好，而是應抓住績效特徵的根本。

平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大學教授Robert Kaplan和復興方案公司總裁David Norton於1992年合作發明的方法，平衡記分卡（BSC）引發了一次績效管理革命。

BSC最重要的特點是要和公司的戰略、遠景結合，並反映了平衡的思想，強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素。BSC分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，並不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。它是一種多維管 理體系，以戰略目標為核心，通過四個層面：財務、顧客、內部運作流程及員工學習能力來實施策略管理，這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業 的信息系統集成，四個方面的指標通過因果關系聯系，構成一個完成的評價考核的整體。充分地把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一 套系統的績效考核指標。

BSC是以信息為基礎、以戰略為導向的管理工具，它不僅是績效考核工具，也是績效管理和人力資源管理工具，更是為一種戰略管理工具。

建立平衡計分卡的中心工作是開發關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI），分別反映了定性和定量的思想。

平衡計分卡要求企業從四個不同維度來衡量績效。其中，財務維度告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，目標是解決「股東如何看待我 們」這一類問題，是其他三個維度的出發點和歸宿；顧客維度體現了企業對外界變化的反映，目標是解決「顧客如何看待我們」這一類問題，從時間(交貨周期)、 質量、性能、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度；內部流程維度是企業改善其經營業績的重點，該維度的目標是解決「我們擅長什麼」這 一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開 發速度、出勤率等指標；創新與學習維度的目標是解決「我們是在進步嗎」這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，指標涉及員工的能力、信息系統的能 力、激勵、授權與相互配合等。

應用平衡記分卡的成功企業包括蘋果公司、AMD等，從目前應用的情況來看，企業對四項維度各有偏重，並不是簡單求「平」，比如蘋果公司就更注重財務維度。

目標管理（Management By Objective，MBO）由管理大師彼得·得魯克（Peter Druck）在1957年提出，被稱為「管理中的管理」，是一種被廣泛接受的管理理念和應用成熟的績效考核模式，迄今已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應用於各個行業。

簡單而言，目標管理就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標制定，在工作中實行「自我控制」並努力完成工作目標的管理制度。它是根據注重結果績效和任務管 理的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積 極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

目標管理的實質是「目標績效導向的自我管理」，目標體系、有效的授權、雙向的溝通、自我激勵是其構成要素。單純的目標管理，強調目標的完成，而不以其中的完成過程、完成原因為重點

BSC的成功關鍵是勾勒出戰略地圖。戰略地圖做好了，戰略主題就能清晰地體現出來，然後才是關鍵成功因素和關鍵績效指標。

希望上述回答對您有所幫助！

2. MBO在中國行的通嗎

MBO是英文ManagementBuy-out的縮寫，意為管理層收購，主要是指公司的經理層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的一種行為。通過收購使企業的經營者變成了企業的所有者。由於管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70-80年代流行於歐美國家的一種企業收購方式。對中國企業而言，MBO最大的魅力在於能理清企業產權，實現所有者回歸，建立企業的長期激勵機制，這是中國MBO最具鮮明的特色。

從目前來看，國內進行MBO的作用具體表現在四個方面：一是解決國有企業「所有者缺位」問題，促進國企產權體制改革；二是解決民營企業帶「紅帽子」的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者「回歸」，恢復民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙：三是幫助國有資本從非競爭性行業中逐步退出；四是激勵和約束企業經營者的管理，減少代理成本。由此可見，MBO被賦予了很高的期望，然而，從國內外的MBO實踐中可以看出，MBO並非適合所有的企業。實施MBO的企業至少要具備三個條件；首先，企業要有一定的管理效率空間；其次，企業處於競爭性較強的行業，如家電和一些成長性較好的高科技企業；第三點是企業要有優秀的管理層團隊，這也是MBO成功與否的關鍵所在。

我國MBO的運作
由於國情、法律體系、資本市場發育程度等全方位的差異，我國MBO與美國存在很大差異（見表1）。因此，可以說我國MBO處於發端階段。

在這種背景下，政策難以制定符合中國國情的MBO法規，一切都在嘗試中。我們只能結合已經發生的案例闡述國內MBO的一些關鍵環節。

（一） 收購准備階段
MBO收購前准備工作包括：第一，與有關政府部門的溝通與協調。在「分級管理，分級所有」的國有資產管理體制下，中央政府企業對MBO的態度傾向保守，而地方政府對於大型企業MBO也比較保守，對於中小型企業MBO則比較開放，特別是對經營不好的企業將可能給予更多支持，但管理層多不想收購。由於各企業在當地重要程度的不同、企業管理層對企業貢獻的不同、對政府影響力的不同，因此現在獲得政府批準的成功的案例並不一定在任何情況下都適用。因此在選擇目標公司方面應注意：一是現任管理層對於目標公司有比較突出的貢獻，MBO具備一定的社會基礎；二是運行比較規范；三是現任管理層在當地政府具有一定的社會影響，屬於比較強勢的人物；四是企業經營業績突出，同時又屬於競爭性較強而非具備壟斷性質的行業。已經成功的MBO中如宇通客車、粵美的、鄂爾多斯都具備這樣的特徵。第二，組建收購團隊。MBO收購團隊在收購過程中可能是比較難協調。MBO在目前的情況下，帶有一定獎勵色彩，因此收購團隊的組成、收購比例的大小很可能在一個原本團結的管理層內部引起爭議，甚至起到某種破壞的作用。因此，如何客觀的確定范圍、圈定比例非常重要。在此，需要考慮的因素包括歷史貢獻、現有職位與未來經營團隊的互補、擴大收購資金來源等等，同時也需要相對民主和公開的決策程序。如深方大，董事長和管理層分別組建了自己的公司以進行收購，較好地協調了相互的利益。在這方面通常還可以考慮多種方案：一是管理層融資收購；二是管理層領導下的職工收購；三是職工全員收購；四是聯合產業投資者共同收購；五是外部經理人收購或外部與內部經理人共同收購。

（二） MBO的操作細節
1、 確定收購主體
目前，在收購主體方面，常規的操作是在合理協調內部關系的前提下，由主要管理者作為私人出資設立有限責任公司（SPC）作為收購主體。這種方法的優點在於其簡單明了，易於操作。但是存在兩大問題：一是對外投資許可權受到《公司法》的限制；二是稅收問題。通過設立SPC收購，將面臨雙重征稅的問題，如果股權變現，則SPC應繳納公司所得稅，而分配給個人股東時，個人應繳納個人所得稅，個人所得稅最高可以達到45％，將會大大降低收益。在實踐中，為規避稅收和資金來源等問題，部分公司開始藉助於《信託法》，由信託公司出面代表管理層實施收購，如麗珠集團，雖然最終沒有獲得批准，但為後續的類似操作提供了很好的借鑒。
2、收購定價
MBO定價目前已經成為收購過程中最敏感的問題。其中關鍵環節是：第一，優惠程度。由於購買股權者是對本企業做過重要貢獻並且企業將長期依賴的管理層或員工骨幹，無論是從情感上還是企業長期利益上，都需要給予一定的優惠；第二，國有資產保值問題。政府在考慮國有企業MBO時，其中一個重要的意識是防止國有資產流失。因此，定價問題是雙方的利益平衡點。

由於收購方是對企業有重大貢獻的管理層，同時收購存在潛在的促進企業發展的積極因素，所以各個地方政府大多制訂了不同的優惠政策，主要是通過直接獎勵、付款條件和付款方式等形式來間接實現（見表3）。可見，企業進行MBO的價格，最主要取決於當地政府以及大股東的實際的支持力度。

不過，現在部分企業的管理層在收購定價問題上採取了比較激進的立場，如鄂爾多斯管理層對集團的收購、山東勝利集團的收購。由於收購價格低於凈資產，已經引起了社會廣泛的爭議。而勝利股份的收購定價也已經在有關的審批中被糾正。
從長遠的角度看，目前MBO如果著眼點僅限於對存量資產的劃分，而不在於通過MBO所形成的在企業治理結構、管理效率等方面的體制性優勢帶來的增量效應，MBO很可能演變為國有資產流失的一種途徑，最終陷入誤區，使得這場歷史性的變革成為一場鬧劇。
3、收購資金來源
MBO的前提是解決收購資金來源問題，這是成功實現收購的關鍵。由於管理層出資一般比較有限，為實現杠桿的效應，收購融資就成為一項具有高度技巧的工作，需要在一系列融資安排如贈送、借貸、信託融資、分期付款等手段中選取合適的手段和手段組合。
由於MBO的高杠桿性質，大量的融資意味著較高的成本。因此，在收購融資中管理層應該審慎判斷企業目前的資產負債狀況與贏利前景，制定合適的償還融資的計劃，避免最終股權被債權人追索，喪失了MBO的原本含義。

（三） 中介機構在MBO中的作用
目前活躍在MBO中的中介機構主要是律師和會計師，券商在MBO中的作用還並不突出，相信隨著MBO成為一種潮流，相關的法律法規體系逐漸成熟，MBO將成為券商又一項重要的收入來源。當然，前提是券商在MBO中能夠成功擔負起相關的為客戶創造價值的使命。
http://www.people.com.cn/GB/paper87/8324/784050.html

3. 審計工作分為幾步驟

審計是指由專設機關依照法律對國家各級政府及金融機構、企業事業組織的重大項目和財務收支進行事前和事後的審查的獨立性經濟監督活動。
審計員的工作內容：
1、審查企業各項財務制度的落實情況，協助審計主管擬訂審計計劃或方案 2、負責完成資產、負債、收入、成本、費用、利潤等單項業務的審計工作
3、按照審計程序和審計方案，獲得充分的審計證據，支持審計發現和審計建議，為企業運營提供增長服務 4、審查財務收支項目、費用開支與報銷等工作 5、審查發票、憑證、賬冊、報表的真實性以及其填制是否符合企業財務制度的要求
6、檢查、復核審計證據，做出單項審計評價意見
7、針對所有涉及的審計事項，編寫內部審計報告，提出處理意見和建議

8、進行企業保密工作，按規定使用所獲取的財務資料 急速通關計劃 ACCA全球私播課 大學生僱主直通車計劃 周末面授班 寒暑假沖刺班 其他課程

4. 舉例說明什麼是mbo

MBO(Management Buy-outs)管理層收購。是指公司的經理層利用借貸所融資本或股權交易購買本公司的股份,從而改變本公司所有制結構。
也就是說，原來一家公司的總經理等人（高級打工仔），掏錢把公司買下來，變成董事（長）兼總經理了。

當一家公司的股份非常分散時（一大批小股東），實際上總經理就對公司就有較大的說話權，但是他不是股東，不能享受分紅，如果他認為公司前景很好，自己有信心經營好，那麼把公司買下來，更加能夠有干勁。一般情況下，由投資銀行、財團等一起策劃這件事，換句話說就是借錢給這個總經理，總經理或者用未來的分紅償還貸款，或者讓投資銀行也分享一點股份。賭的魄力，來自總經理的內心自信。（此處總經理也可以不是指一個人，而是整個高層管理團隊）。

國內很熱，因為很多老總工資幾十萬還覺得不夠，要進富翁排行榜，唯有這個方法。
為了順利買下公司，無非是把現在的賬目搞差一點，告訴其它股東這個公司不值幾個錢，你不賣給我就快破產了，賣給我的話我有了動力，說不定還能撐下去.
主要的類型有:
信託型MBO——海正葯業：8月2日，海正葯業發布國有大股東海正集團增資擴股公告，其MBO計劃浮出水面。杭州工商信託接受海正葯業管理層、骨乾和員工共1908人的委託出資1．19億元，參與大股東增資，共持有改制後的海正集團39．864％股權，管理層間接持有海正葯業22．1％股權，將成為上市公司的第一大股東。

以股抵債型MBO——山東海龍：在政府推動解決大股東欠款問題的前提下實施管理層參股，完成一舉多得的方案。公司第二大股東擬將持有的1800萬法人股轉給山東海龍14名高管設立的收購主體，高管層支付的3600元轉讓款最終用於清償國有大股東佔用上市公司的資金。因為此次高管層收購是法人股，無需報國資委審批，順利完成的可能很大。

混合型MBO——江蘇吳中：該MBO方案設計了期權形式的激勵方式，頗有新意。根據公告，除15名高管外，參與吳中集團改制的還有蘇州市潤業風險投資公司，持有29%的股權，這29%的股權將納入期權管理，是吳中集團今後用於引進人才、激勵人才而設立的。

5. MBO的優點、不足及其在中國的現狀

什麼是MBO?

MBO是英文ManagementBuy-out的縮寫，意為管理層收購，主要是指公司的經理層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的一種行為。通過收購使企業的經營者變成了企業的所有者。由於管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70-80年代流行於歐美國家的一種企業收購方式。對中國企業而言，MBO最大的魅力在於能理清企業產權，實現所有者回歸，建立企業的長期激勵機制，這是中國MBO最具鮮明的特色。

從目前來看，國內進行MBO的作用具體表現在四個方面：一是解決國有企業「所有者缺位」問題，促進國企產權體制改革；二是解決民營企業帶「紅帽子」的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者「回歸」，恢復民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙：三是幫助國有資本從非競爭性行業中逐步退出；四是激勵和約束企業經營者的管理，減少代理成本。由此可見，MBO被賦予了很高的期望，然而，從國內外的MBO實踐中可以看出，MBO並非適合所有的企業。實施MBO的企業至少要具備三個條件；首先，企業要有一定的管理效率空間；其次，企業處於競爭性較強的行業，如家電和一些成長性較好的高科技企業；第三點是企業要有優秀的管理層團隊，這也是MBO成功與否的關鍵所在。
從目前來看，國內進行MBO的作用具體表現在四個方面：一是解決國有企業「所有者缺位」問題，促進國企產權體制改革；二是解決民營企業帶「紅帽子」的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者「回歸」，恢復民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙：三是幫助國有資本從非競爭性行業中逐步退出；四是激勵和約束企業經營者的管理，減少代理成本。由此可見，MBO被賦予了很高的期望，然而，從國內外的MBO實踐中可以看出，MBO並非適合所有的企業。實施MBO的企業至少要具備三個條件；首先，企業要有一定的管理效率空間；其次，企業處於競爭性較強的行業，如家電和一些成長性較好的高科技企業；第三點是企業要有優秀的管理層團隊，這也是MBO成功與否的關鍵所在。

我國MBO的運作
由於國情、法律體系、資本市場發育程度等全方位的差異，我國MBO與美國存在很大差異（見表1）。因此，可以說我國MBO處於發端階段。

在這種背景下，政策難以制定符合中國國情的MBO法規，一切都在嘗試中。我們只能結合已經發生的案例闡述國內MBO的一些關鍵環節。

（一） 收購准備階段
MBO收購前准備工作包括：第一，與有關政府部門的溝通與協調。在「分級管理，分級所有」的國有資產管理體制下，中央政府企業對MBO的態度傾向保守，而地方政府對於大型企業MBO也比較保守，對於中小型企業MBO則比較開放，特別是對經營不好的企業將可能給予更多支持，但管理層多不想收購。由於各企業在當地重要程度的不同、企業管理層對企業貢獻的不同、對政府影響力的不同，因此現在獲得政府批準的成功的案例並不一定在任何情況下都適用。因此在選擇目標公司方面應注意：一是現任管理層對於目標公司有比較突出的貢獻，MBO具備一定的社會基礎；二是運行比較規范；三是現任管理層在當地政府具有一定的社會影響，屬於比較強勢的人物；四是企業經營業績突出，同時又屬於競爭性較強而非具備壟斷性質的行業。已經成功的MBO中如宇通客車、粵美的、鄂爾多斯都具備這樣的特徵。第二，組建收購團隊。MBO收購團隊在收購過程中可能是比較難協調。MBO在目前的情況下，帶有一定獎勵色彩，因此收購團隊的組成、收購比例的大小很可能在一個原本團結的管理層內部引起爭議，甚至起到某種破壞的作用。因此，如何客觀的確定范圍、圈定比例非常重要。在此，需要考慮的因素包括歷史貢獻、現有職位與未來經營團隊的互補、擴大收購資金來源等等，同時也需要相對民主和公開的決策程序。如深方大，董事長和管理層分別組建了自己的公司以進行收購，較好地協調了相互的利益。在這方面通常還可以考慮多種方案：一是管理層融資收購；二是管理層領導下的職工收購；三是職工全員收購；四是聯合產業投資者共同收購；五是外部經理人收購或外部與內部經理人共同收購。

（二） MBO的操作細節
1、 確定收購主體
目前，在收購主體方面，常規的操作是在合理協調內部關系的前提下，由主要管理者作為私人出資設立有限責任公司（SPC）作為收購主體。這種方法的優點在於其簡單明了，易於操作。但是存在兩大問題：一是對外投資許可權受到《公司法》的限制；二是稅收問題。通過設立SPC收購，將面臨雙重征稅的問題，如果股權變現，則SPC應繳納公司所得稅，而分配給個人股東時，個人應繳納個人所得稅，個人所得稅最高可以達到45％，將會大大降低收益。在實踐中，為規避稅收和資金來源等問題，部分公司開始藉助於《信託法》，由信託公司出面代表管理層實施收購，如麗珠集團，雖然最終沒有獲得批准，但為後續的類似操作提供了很好的借鑒。
2、收購定價
MBO定價目前已經成為收購過程中最敏感的問題。其中關鍵環節是：第一，優惠程度。由於購買股權者是對本企業做過重要貢獻並且企業將長期依賴的管理層或員工骨幹，無論是從情感上還是企業長期利益上，都需要給予一定的優惠；第二，國有資產保值問題。政府在考慮國有企業MBO時，其中一個重要的意識是防止國有資產流失。因此，定價問題是雙方的利益平衡點。

由於收購方是對企業有重大貢獻的管理層，同時收購存在潛在的促進企業發展的積極因素，所以各個地方政府大多制訂了不同的優惠政策，主要是通過直接獎勵、付款條件和付款方式等形式來間接實現（見表3）。可見，企業進行MBO的價格，最主要取決於當地政府以及大股東的實際的支持力度。

不過，現在部分企業的管理層在收購定價問題上採取了比較激進的立場，如鄂爾多斯管理層對集團的收購、山東勝利集團的收購。由於收購價格低於凈資產，已經引起了社會廣泛的爭議。而勝利股份的收購定價也已經在有關的審批中被糾正。
從長遠的角度看，目前MBO如果著眼點僅限於對存量資產的劃分，而不在於通過MBO所形成的在企業治理結構、管理效率等方面的體制性優勢帶來的增量效應，MBO很可能演變為國有資產流失的一種途徑，最終陷入誤區，使得這場歷史性的變革成為一場鬧劇。
3、收購資金來源
MBO的前提是解決收購資金來源問題，這是成功實現收購的關鍵。由於管理層出資一般比較有限，為實現杠桿的效應，收購融資就成為一項具有高度技巧的工作，需要在一系列融資安排如贈送、借貸、信託融資、分期付款等手段中選取合適的手段和手段組合。
由於MBO的高杠桿性質，大量的融資意味著較高的成本。因此，在收購融資中管理層應該審慎判斷企業目前的資產負債狀況與贏利前景，制定合適的償還融資的計劃，避免最終股權被債權人追索，喪失了MBO的原本含義。

（三） 中介機構在MBO中的作用
目前活躍在MBO中的中介機構主要是律師和會計師，券商在MBO中的作用還並不突出，相信隨著MBO成為一種潮流，相關的法律法規體系逐漸成熟，MBO將成為券商又一項重要的收入來源。當然，前提是券商在MBO中能夠成功擔負起相關的為客戶創造價值的使命。

6. MBO是什麼

MBO（ManagementBuy-Outs）即「管理者收購」的縮寫。經濟學者給MBO的定義是，目標公司的管理者與經理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現對公司所有權結構、控制權結構和資產結構的改變，實現管理者以所有者和經營者合一的身份主導重組公司。

(6)mbo審批擴展閱讀：

出現MBO目的

長期以來，中國的一些國有企業缺乏效率的問題，經營者的長期激勵和選擇的問題均未從根本上得到解決。隨著國企改革的深入，人們越來越清楚地認識到，必須對國有經濟進行戰略性重組，實現國有資本從一般性競爭部門向戰略部門集中。

另一方面，在改革開放初期成立的一些所謂「民營集體企業」，一直沒有出資者主體，企業的發展壯大主要靠銀行貸款和企業的自身積累，由於產權不清造成企業發展滯緩的問題亟待解決，這就為國內MBO提供了可能。

從目前來看，國內進行管理層收購的作用具體表現在四個方面。

一、是解決國有企業「所有者缺位」問題，促進國企產權體制改革。

二、是解決民營企業帶「紅帽子」的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者「回歸」，恢復民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙。

三、是幫助國有資本從非競爭性行業中逐步退出。

四、是激勵和約束企業經營者的管理，減少代理成本。因此加強中國管理層收購題研究，具有重要的現實意義。

參考資料：網路-MBO

7. KPI考核管理辦法是什麼

KPI考核管理辦法:
一、KPI說明
本公司KPI考核管理辦法是以年度下達的經營目標（MBO）為前提，它主要包括銷售計劃、產品開發、生產交期和產品質量、產品成本五方面，籍此帶動銷售、市場策劃、開發、采購、物流、製造、品質、人力資源、後勤支持等供應鏈環節，從而提升公司的日常管理和績效管理。
二、KPI考核辦法
1. 考核目的
1.1為實現公司目標管理，加強和提升公司職員的工作績效，提高勞動生產率，增強企業活力，調動員工的工作積極性；
1.2使發現問題，解決問題，互相促進部門之間的工作，同時體現各部門團隊合作精神，共同提升管理水平。
2. 考核對象
除財務、總經辦以外，其他部門均納入考核行列，考核對象為部門經理級人員。
3. 考核機構及其權責
3.1 人力資源部
3.1.1負責本制度的制定、推行；參加每月KPI考評會議；
3.1.2統計考評結果並核算評分系數。
3.2 各部門
3.2.1負責跟進和考核相關部門，並對影響日常運作的異常現象填寫「關鍵事件記錄」；
3.2.2參加月度KPI考核會議，匯報被考核對象的「關鍵事件記錄」結果；
3.2.3非考核對象總經辦、財務部也須做好相關部門的「關鍵事件記錄」。
3.3 考評委員會
3.3.1委員會有主席（總經理）、委員（助理總經理、人力資源部負責人）組成；
3.3.2定期召開生產任務考評會議。根據開發部門和銷售客戶科當月記錄結果，以及生產計劃科匯報狀況，對被考核對象進行綜合考評，並進行評分。
4. 考核說明
4.1為體現KPI考核的決心與責任，各部門經理須從現有工資中抽取10% 作考核獎金，公司也付出10% 獎金來提高KPI考核的激勵性；即考核獎金占考核者月薪的20% 。
4.2考核以「公司經營目標」為前提，其結果決定各部門月度獎金x系數；
4.3其次是各部門KPI考核結果，KPI結果將決定被考核部門經理的月獎金y系數；
4.4考核分數計算公式：M=( x + y )/2 – 責任扣分
4.5 考核結果運用。當M＜80分，考核獎金計5%，當M＜85分≥80分，考核獎金計10%，當M＜90分≥85分，考核獎金計15%，當M≥90分，考核獎金計20% 。
4.6 KPI作為公司績效管理的工具之一，它與實際管理過程中的「關鍵事件記錄」是分不開的，而從公司管理本身出發，KPI考核可以解決部門與部門、崗位與崗位之間產生的一系列問題。故各部門必須認真做好「關鍵事件記錄」。
4.7 各部門倘若不展開「關鍵事件記錄」，致使被考核部門KPI指標數據不足而無法進行考核時，「關鍵事件記錄」責任部門將被處以5～20的扣分。
5. 考核程序
5.1 關鍵事件記錄流程
5.1.1各「數據來源」部門經理指示下屬做好被考核部門的相關數據搜集與記錄，並認真填寫在「關鍵事件記錄表」。
5.1.2各考核部門經理必須於每月1日將下屬匯總的「關鍵事件記錄表」進行審核，並於每月2日前交給助理總經理復審後交人力資源部統計存檔。
5.2 KPI考核會議及流程
5.2.1每月10日前由人力資源部召集各部門經理，對被考核部門上月KPI進行考核評分；
5.2.2考核評分會議由考評委員會主席（總經理）主持，總經理根據上月整體經營狀況和生產管理現狀做出評分（即x系數得分）；
5.2.3由人力資源部經理匯報各考核部門的「關鍵事件記錄」及其責任扣分情況；
5.2.4人力資源部經理公布被考核部門的「KPI考核」評分（即y系數得分）；
5.2.5人力資源部將KPI考核會議最終確定得分，換算出各部門經理上月工資系數，然後交財務部做工資核算。
6.0 附表
6.1《各部門KPI量化考核指標表》
6.2 《關鍵事件記錄表》
三、本制度解釋權屬人力資源部，修改時亦同！

8. MBO融資中的財務風險大概有哪些呢在線等，可聯系。

這是我在網上找的，你可以看一下是否對你有幫助，沒有用的話就請繼續等吧

舒志軍：MBO存在的問題與對策
2004-12-27 00:00:00

中信國際研究所 舒志軍

（聯合論壇·北京）管理層收購（MBO）是指公司管理者或經理層通過借貸融資購買本公司股份，從而改變公司所有者結構、控股權和資產結構，進而達到重組公司目的並獲得預期收益的一種收購行為。 這種國際上通用的收購行為，在中國國有企業改革的實踐中卻發生了變異，出現了不少問題。研究這些問題背後的動因，對於促進中國國有企業MBO的健康發展有著重要的現實意義。

一、MBO在中國實踐中的變異

MBO發源於英國。1980年，英國經濟學家邁克·萊特（Mike Wright）在研究公司的分立和剝離時發現了一種奇特的現象：在被分立或剝離的企業中，有相當一部分被出售給了原先管理該企業的管理（或經理）層。在當時的研究中，這種現象還沒有名字，人們籠統地把它稱之為「buy-outs」。後來，英國對此類收購進行融資的主要機構工商金融公司（Instrial and Commercial Finance Corporation）把這種現象起名為管理層收購（Management buy-outs），簡稱為MBO，該名稱一直沿用至今。
MBO的出現並非偶然，在很大程度上，它可以說是20世紀70年代公司分拆的結果。公司分拆是指大公司將部分非主導業務剝離出去，以便集中精力經營主導業務。在戰後至20世紀70年代以前，公司發展的總趨勢是：不斷地尋求兼並機會，迅速擴大公司規模，很少出現通過公司分拆將公司變小的現象。物極必反，20世紀70年代後，這種傾向開始逆轉，很多過去因追求多樣化而形成的大公司遇到了發展的障礙而不得不將公司拆小，即賣掉一些業績不佳的輔助業務或子公司等，在很多時候，公司總部更願意將小公司賣給原來經營公司的管理層，即所有權變更而管理層不變，這就是MBO。
中國MBO實踐始於20世紀90年代，由於我國目前還沒有建立相對完善的市場經濟，一些國有企業的管理層在MBO的實踐中往往以廉價獲取國有資產為主要目的，所以導致中外的MBO存在很多差異：
1．目標動因不同。西方實施MBO的最主要原因是降低代理成本，通過MBO，管理層實際擁有或控制公司，管理層利益與公司股東利益匯聚，代理成本便能大幅下降。我國MBO的主要目標是實現國有股的減持以及戰略性退出，增強對管理層的長期激勵機制，提高國有公司經營效益。
2．收購主體不同。國外的MBO絕大多數是以目標公司的管理層作為收購主體。中國MBO的收購主體多為職工持股會，即代表全體員工的社團法人。在所有者比較虛幻、模糊的狀態下，我國MBO的實施中，同一個公司管理者往往具有雙重身份：既代表國有股這個被收購對象，同時也代表著收購主體，MBO往往是自導自演。
3．融資方式不同。在國外MBO操作過程中，管理層通常只付出收購價格中的一部分，其他資金通過債務融資等其他方式籌措，資金可以由銀行提供，也可以由保險公司、養老金基金、風險投資公司提供。從支付工具而言，有現金、股票、公司債券、認股權證、可轉換債券等多種形式。中國的MBO融資渠道單一，融資限制很多。一般是以管理者自籌資金或私募投資的方式來完成，而收購的支付方式多為現金。
4．定價模式不同。在西方，MBO本來是在全流通股市中所採用的一種公平收購，定價模式擁有充分的數據支持、規范的中介參與，一切交易價格都是在公開的市場經過公平的競價達成的，價格的確定相對較為合理。我國的證券市場又分為流通和非流通市場，MBO收購的股份基本上是不流通股份，這些股份很難定價。中國企業在MBO定價時，除考慮企業本身價值外，還考慮管理層以往對企業的貢獻。由於國內MBO定價透明度較低，缺乏市場定價的過程，MBO收購價格大多低於上市公司凈資產。
5．法制環境不同。歐美證券市場發育時間較早，證券法律體系相對完善，MBO遵循相應的法律規則，操作相對規范，例如國外的MBO合約中往往有非同業競爭條款，禁止參與MBO的骨幹人員短期內離開目標公司並參與同業競爭等具體規定。我國目前僅有《上市公司收購管理辦法》等少數規定，系統的MBO方面的法規尚待完善。
6．風險資本不同。在西方國家的MBO中，一般都有風險投資的參與。風險投資的來源主要是：養老基金，捐贈基金，銀行持股公司，保險公司等。風險投資既可以是普通股，也可以是優先債券、次級債券和可轉換債券，還可以採用其他的一些金融工具。應該說，金融工具的創新加速了MBO的發展。我國目前的風險資本市場還處於起步階段，因而MBO的資金來源中，銀行貸款居主導地位，目前國內的風險資本還沒有深入地參與MBO。
7．控股比例不同。西方企業實施MBO後，管理層能夠持有公司全部或絕大部分股份。中國MBO的支付能力不足，籌資能力有限和收購對象資產規模較大，管理層很難成為MBO企業的絕對控股股東。出現這種現象的另一原因是由於企業還未能完全割裂與政府千絲萬縷的聯系。
由於與國際上規范的MBO存在許多差異，導致我國企業的MBO出現了一系列的問題。2003年3月，國家財政部在發至原國家經貿委企業司關於《國有企業改革有關問題的復函》中建議：在相關法規制度未完善之前，對採取管理層收購（包括上市和非上市公司）的行為予以暫停受理和審批，待有關部門研究提出相關措施後再作決定。
財政部認為，由於法律、法規的制定相對滯後於實踐活動，對管理層收購等交易行為，用現行的法規和管理水平難以嚴格約束。這么做是為了防止一些當事人利用新的交易形式謀取不當利益。

二、MBO實施中問題的分析

目前，財政部有關部門建議暫停受理和審批管理層收購行為（MBO）。MBO行為雖然被終止，但這畢竟是暫時性的。MBO在中國仍處於試點階段，由於法律和法規的滯後，在實踐中存在著許多不規范的現象。綜合來看，我國MBO的問題主要集中在以下方面：
1．缺乏有效的監控機制。目前我國國有控股的上市公司本身大多是按照「逃控機制」的模式設立的。流行的做法是，把原有的企業剝離一部分包裝上市，稱為「上市公司」；原來企業的非核心資產留下來叫「存續企業」，這個「存續企業」代表國家控股上市的新企業。「存續企業」的總經理（或稱法人代表）擔任上市公司的董事長。這種「逃控機制」模式為上市公司MBO的無政府狀態提供了便利條件。
從大多數管理層收購案例看來，上市公司管理層收購不僅是自賣自買，而且在某種程度上也是自己批准自己收購，或者說自己管自己，所以有人稱之為「沒有管理的管理層收購」。由於缺乏有效的國有資產經營體制和方式，盲目地以MBO作為解決國有股從上市公司退出的出路，這是十分危險的，它所面臨的將不僅是暗箱操作的風險，更為嚴重的是，MBO作為「逃控機制」的產物，由原來意義上的反收購工具，蛻變為國有資產流入企業經營管理者腰包的明溝暗渠。由於MBO完成後，上市公司的內部人與第一大股東的利益合二為一，如果監管不力，將會出現嚴重的內部人控制，進而令中小股東的利益受到更為嚴重的損害。
2．收購主體的合法性問題。目前我國的MBO通常是由管理層注冊成立一家新公司作為收購目標公司的主體，然後以新公司的資產作為抵押向銀行貸款，以獲得足夠的資金來購買目標企業的股份，這個新的公司的資金來源大部分需要銀行的貸款。這種殼公司也應當遵循《公司法》，而《公司法》要求對外累計投資額不得超過公司凈資產50%，從目前已發生的幾個上市公司的管理層收購的案例來看，就存在有些公司對外投資超過凈資產的50%的現象。
3．收購定價問題。我國的MBO多採用協議價格，有內部人暗箱操作之嫌。MBO的定價多圍繞每股凈資產，由管理層與政府以協議方式來確定，相對流通股的市價而言，有失公平。
目前已實施了MBO的上市公司，「不約而同」地規避了30%的要約收購線，MBO均系不流通的國有股或法人股，並通過協議收購的方式取得了對收購方而言相當合算的收購價格，有的低於甚至大大低於每股凈資產，與流通股價比起來差距極大。公司管理層獲得絕對或相對控股權所需的代價之小，不能不使其它股東感到有失公平，明擺著是侵蝕國有資產和損害中小股東的利益。
國內一些企業在實施MBO的過程中，為了獲得較低的收購價格，不惜採用調劑或隱藏利潤的方法來擴大帳面虧損，收購完成後，然後再恢復帳面利潤，從而實現分紅派現，以緩解管理層融資所帶來的巨大財務壓力。
4．收購融資金風險問題。由於管理層的支付能力有限，他們的巨額收購資金大多是採取迂迴的融資手段，這樣做要承擔政策、法律風險，還有可能產生金融風險和經營風險。
管理層沒有資金購買股權，同時也沒有充分的資信作為支撐進行融資，只能暗渡陳倉，挪用上市公司的資信進行融資，把融資的信用風險集中到了上市公司身上。在這種方式下，管理層面臨雙重壓力：資金償還壓力和違規監管壓力。為了釋放這種壓力，管理層可能會利用非法交易或關聯交易盡快賺取收益，或者改變上市公司的分紅政策，進行大比例的分紅，套取上市公司現金。第一種行為傾向的結果是，上市公司資產流失，收益下降；第二種行為傾向的結果是，上市公司加快分紅，內源融資能力下降，財務風險加大。無論是哪種情況，最終導致企業價值下降，風險增加。價值下降首先損害的是流通股股東權益，財務風險的提高意味著償債能力的下降，損害了債權人的權益。
5．違背了證券市場的三公原則。我國的MBO有違「公正、公平、公開」的三公原則，使得持有二級市場股票的中、小投資者感到心寒。
首先，實施MBO使社會公眾股股東受到了不公正的待遇。實施管理層收購後，管理層持有的是非流通股，與社會公眾股股東的利益存在一定差別。管理層借「一股獨大」之便，利用關聯交易「套取」中、小股東的財富。
其次，MBO侵害了社會公眾股股東的利益，顯失公平。某些上市公司管理層收購股權時，轉讓價格出現了低於公司每股凈資產的情況，有的甚至以每股一元的面值轉讓。此定價不僅大大低於流通股價格，也低於非流通股股東的成本。上市公司管理層以小於等於凈資產值的價格受讓國有股、法人股，公平何在？
最後，MBO在具體操作實施過程中，應披露的信息不夠充分公開透明。相關上市公司往往一紙公告發布就已經將非流通股的股權轉讓變成了既成事實，其操作實施過程缺乏其它股東（主要是社會公眾股股東）的有效監督，漠視社會公眾股東的知情權。一些上市公司的管理層利用信息的不對稱，打著股權激勵的幌子，在實施MBO過程中伴隨著大量的關聯交易，把上市公司掏空。

三、規范我國MBO運做的措施

沒有規則，就沒有評判是非的標准，更談不上規范和防止改革中出現的各種短期行為乃至不良行為。現在對MBO的指責，既有MBO本身的問題，也有因政策和法律法規滯後、認識缺乏統一尺度而產生的分歧，而MBO本身的問題，大多也是因無章可循而起。由此看來，規定有關MBO的規則已成為當務之急。
1．MBO應有明確的法律規范
要對已出台的涉及產權制度改革的法律法規，進行清理整合，明確MBO作為一種產權變革形式的地位和適用范圍。要制定專門的MBO實施規范和細則。MBO屬內部人收購，有著與一般法人收購不同的特殊性，應該用專門的法規或在相應的法律法規中專門的條款來規范其行為。在這些法律法規或專門條款中，一方面，要對收購主體的資格，資金來源的合法渠道，收購價格的形成機制、管理層的市場選擇機制、股權結構及法人治理結構的科學性等MBO關鍵環節給予明確規定；另一方面，通過加大管理層的責任和風險來約束和制衡他們的投機行為。
2．公平確定MBO中的轉讓價格
目前，MBO的定價問題爭議最多。合理定價是避免集體與國有資產流失的關鍵。管理層收購所涉及的股份多數為非流通的法人股，轉讓價基本都以每股凈資產為基礎。這不僅大大降低了收購方的收購成本，收購價與股票市價之間的巨大差價也給一些人造成很大的想像空間。因此，進行管理層收購必須考慮大多數股民的利益，防止出現侵害中小股東權益的情況。要保證交易價格的合理性，最好的辦法不是決定用哪種模型來衡量，而是破除管理層收購過程中的單邊交易的局面，增加買方數量，將管理層或內部員工發起的投資公司作為收購公司股權的買方之一參與競價，交易的達成和價格的確定，主要由市場來確定。
3．要拓展MBO融資渠道
目前國內的有關法律法規仍限制管理層收購的資金來源，經營者獲取合法資金進行收購或者持股成為當前國內MBO的一個難點。由於收購標的的價值通常都遠高於管理層自身的支付能力，因而巨大的資金缺口需要依靠外部融通來彌補。在�個標準的MBO過程中，除管理層持有部分股權外，機構投資者提供了其它大部股本金及借款。目前我國人民銀行的貸款通則裡面明確禁止銀行用款作為股權投資，這使收購的資金需要難以得到銀行的支持；而企業之間的借債行為也受到限制。因此，開發創造新的金融工具，從政策法規層面為MBO拓展融資渠道，對MBO極具現實意義，同時還應積極培育風險投資機構，加強機構投資者在管理層收購中的作用。
4．MBO的操作必須符合「三公」原則
企業在實施MBO的交易活動中，必須實行公開、公平、公正的原則。公開指信息公開，確保二級市場的公眾投資者可以獲得真實的公司和操作信息；公平則主要是定價公平和市場機會公平；公正是指交易活動必須合法合規。
5．要加強對MBO的監管
首先，除了國資機構代表出資人加強對MBO的監管外，應該引入包括外部非執行董事、媒體等在內的外部監督，以保證MBO陽光運作。第二，國有企業的MBO必須經過國有資產的主管部門的審批。第三，有關MBO交易帳目必須經過嚴格的審計，四是建立並嚴格實施信息透明與公開制度，並且要履行相關的信息披露。
6．要完善MBO後的公司治理機制
MBO的進行表明管理層對上市公司發展有信心，也有利於改善上市公司的股權結構。這既改變了上市公司長期以來國有股�股獨大的模式，也有別於一些家族控股企業，對於提高上市公司質量、形象都有重要意義。但進行管理層收購後，股東財富最大化可能會被管理者的自身利益所取代。另一方面，管理層收購又可能為另一形式的「一股獨大」提供溫床，因此，要加強獨立董事對管理層收購的事後監管以及保持公司大股東與高級管理層之間的平衡與獨立，減輕內部人控股帶來的負面影響。
7．要建立MBO的信託制度
我國的職工持股會只是MBO過渡型的收購主體，其發展方向是應該MBO信託。
目前，我國信託業參與MBO的方式主要是信託公司向MBO提供貸款和直接投資MBO。
採用貸款方式，是由參與MBO各方簽定協議，先由信託公司向目標公司管理層提供貸款，管理層通過這筆資金收購目標公司股權。管理層可以自然人名義，也可以聯合成立公司作為主體接受貸款，完成收購。在這種模式下，信託投資公司的關鍵作用是為整個MBO過程提供了啟動階段的第一筆資金，在國外稱之為過橋貸款。
採用直接投資方式參與MBO時，信託投資公司以戰略投資者的身份出資與管理層共同注冊成立新公司，然後收購目標公司的股權，完成MBO。由於是直接投資，信託公司作為新公司的股東，間接持有目標公司股權，它可以通過溢價出售股權的方式收回投資並獲得收益。在這種方式下，信託公司獲得的收益不只是委託費、貸款利息之類的中間費用了，更大的收益來自於股權溢價的直接收益。不過這種直接投資的風險也相對較大，在決定投資之前，必須對目標公司和管理層做細致的調查分析，保證目標公司MBO之後的預期增值。

（中信國際研究所,舒志軍）

作者：舒志軍

9. 一個企業要建廠，需要經過哪些部門審批，具體程序如何，請高手指教~

注冊申批程序
編輯 | 刪除 | 許可權設置 | 更多▼ 更多▲ 設置置頂 推薦日誌 轉為私密日誌 永不言敗 發表於2009年05月09日 01:11 閱讀(8) 評論(0)
分類： 個人日記 許可權: 公開

一、你知道開業去哪審批嗎？
從事不同的行業有不同的審批部門，以下是27個行業對應的審批部門：
1、從事食品（含飼料添加劑）的生產、銷售--區防疫站
2、煙草專賣品的生產、經營--煙草專賣局
3、葯品生產、經營--衛生局
4、鍋爐、壓力容器製造及電梯安裝--勞動局
5、化學危險品（含石油）生產經營--化工廳
6、金銀收購、金銀製品加工、經營及廢料中回收的金銀--人民銀行
7、旅行社--市旅遊局
8、特種行業（旅館、印刷、廢舊金屬收購、文化娛樂、浴室）--公安分局
9、圖書報刊和錄音錄象製品的出版、發行銷售--廣播電視局
10、公路水路運輸、客運--交通局
11、娛樂場所--文化局
12、文物經營--文物局
13、小轎車經營--市工商局市場處
14、會計、審計事務所--財政局、審計局
15、房地產經營--建委
16、廣告經營--工商局廣告處
17、商標印刷--工商局商標處
18、國有資產評估--財政局
19、成品油批發、零售、加油站--計經委
20、煤炭經營--煤炭市場洽理辦公室
21、汽車維修--汽車維修行業管理處
22、經濟信息、房產信息咨詢--工商局
23、物業管理公司（與房地產公司要有代理合同）--房產局
24、計算機網路服務--公安局
25、醫療器械銷售--醫葯管理局
26、職業介紹所--勞動局
27、企業登記代理--工商局
二、創辦新企業怎樣注冊？
我國現行法律，個人創業的法律途徑主要有：設立有限責任公司；申請登記從事個體工商業；設立個人獨資企業；設立合夥企業。
——注冊底線
1、有限責任公司：最低注冊資本10萬人民幣。基本要求：
（1） 股東符合法定人數即由2個以上50個以下股東共同出資設立；
（2） 股東出資達到法定資本最低限額：以生產經營為主的公司需50萬元人民幣以上； 以商品批發為主的公司需50萬元人民幣以上；以商品零售為主的公司需30萬元人民幣以上； 科技開發、咨詢、服務公司需10萬元人民幣以上；
（3） 股東共同制定公司章程；
（4） 有公司名稱，建立符合有限責任公司要求的組織機構；
（5） 有固定的生產經營場所和必要的生產經營條件。
2、個體工商戶：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：
（1） 有經營能力的城鎮待業人員、農村村民以及國家政策允許的其他人員，可以申請從事個體工商業經營；
（2） 申請人必須具備與經營項目相應的資金、經營場地、經營能力及業務技術。
3、私營獨資企業：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：
（1） 投資人為一個自然人；
（2） 有合法的企業名稱；
（3） 有投資人申報的出資；
（4） 有固定的生產經營場所和必要的生產經營條件；
（5） 有必要的從業人員。
4、私營合夥企業：對注冊資金實行申報制，沒有最低限額。基本要求：
（1） 有二個以上合夥人，並且都是依法承擔無限責任者；
（2） 有書面合夥協議；
（3） 有各合夥人實際繳付的出資；
（4） 有合夥企業的名稱；
（5） 有經營場所和從事合夥經營的必要條件。
（6） 合夥人應當為具有完全民事行為能力的人。
（7） 法律、行政法規禁止從事營利性活動的人，不得成為合夥企業的合夥人。
備註：合夥人可以用貨幣、實物、土地使用權、知識產權或者其它財產權利出資；上述出資應當是合夥人的合法財產及財產權利。

——注冊步驟
步驟一、到市工商局（或當地區、縣工商局）企業登記窗口咨詢，領取注冊登記相關表格、資料。
步驟二、辦理名稱預先核准、取得《名稱預先核准通知書》。
步驟三、以核準的名稱到銀行開設臨時賬戶，股東將入股資金劃入臨時賬戶。
步驟三、到有資格的會計師事務所辦理驗資證明。
步驟四、將備齊的注冊登記資料交工商局登記窗口受理、初審。
步驟五、按約定時間到工商局領取營業執照，繳納注冊登記費。
步驟六、在規定的報紙上發布公告。

三、股權分配：合理決定穩定
股權分配向來是企業的頭等機密，一般而言，創業初期股權分配比較明確，結構比較單一，幾個合夥人按照出資多少分得相應的股權。但是，隨著企業的發展，必然有進有出，必然在分配上會產生種種利益沖突。因此，合理的股權結構是企業穩定的基石。
家族企業的股份安排秘訣：家族企業主要採用兩大類股權安排，即分散化股權安排和集中化股權安排。
1．分散化股權安排：讓盡可能多的家族成員持有公司股份，不論其是否在公司工作，所有家族成員都享有平等權利。
股權分散的家族企業有兩種管理方法：外聘專業人員管理和部分家族成員管理。中國大多數家族企業採取第二種方式。他們認為，能乾的家族成員比外聘人員更適合代表自己的利益。
2．股權集中方法：只對在企業工作或在企業任職的家族成員分配股權。這種方法注重控制所有權而非管理權，著眼於保證家族權力的世代持續。
這種安排的好處在於，首先，由於所有權和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。第二，由於家族成員只有經過爭取才能成為股東和管理者，企業可以保持創業者當年的企業家精神。
合夥企業股份安排的秘訣：合夥企業的股份安排一般採取奇數原則。即奇數合夥人結構，比如一個企業擁有三個合夥人，其中兩個處於強勢地位，另一個處於弱勢，但也是很關鍵的平衡地位，任何一個人都沒有決定權。彼此的制約關系是穩定的基礎。
同時，為了吸引優秀人才，不論是家族企業還是合夥企業，都會拿出部分股份給予部分高級人才，按照通常的規則是，70％～80％由創業者擁有，其餘20％～30％由高級人才擁有。他們享受相應的投票和分紅的權利。
隨著企業的發展，可能會引進更多的資金，更多的人才，更多的合夥人，因此，整體股份結構的平衡就顯得非常重要。對於新興企業而言，股權分配是一項長期的任務。
四、選址秘訣：好的選址是成功的一半
位置決定"錢"途。一般而言，工廠、倉儲等企業以減少中間環節，降低企業生產成本，提高運行效率為原則，一般選在開發區。公司以交通便利，商務交流迅捷，商務服務完善為原則，一般選擇商業圈或者鄰近商業圈的寫字樓。
各種行業中，以餐飲、服務行業選址的條件最為苛刻，以下是商場和商店的選址秘訣。
1、商場選址秘訣
1）、注意路面與地勢。通常商店地面應與道路處在一個平面上，有利於顧客出入。如果商場位置在坡路上或高度相差很多的地段上。那麼最重要的就是必須考慮商場的入口、門面、階梯、招牌的設計等，一定要方便顧客，並引人注目。
2）、選擇方位與走向。
①方位情況。方位是指商場正門的朝向，一般商業建築物坐北朝南是最理想的地理方位。
②走向情況。一般而言，人們普遍有右行習慣，商場在選擇進口時應以右為上。如街道是東西走向，客流主要從東邊來時，以東北路口為最佳；如果街道是南北走向，客流主要從南向北流動，以東南路口為最佳。
③交*路口情況。如果是三*路口，最好將商場設在路口正面，這樣店面最顯眼；但如果是丁字路口，則將商場設在路口的"轉角"處。
3）、留意潛在商業價值
留意一些不引人注目但有潛力的地段。主要從以下幾方面評價：
①擬選的商場地址在城區規劃中的位置及其商業價值。
②是否*近大型機關、單位、廠礦企業。
③未來人口增加的速度、規模及其購買力提高度。

2、開店選址秘訣
1）、要根據經營內容來選擇地址。服裝店、小超市要求開在人流量大的地方；保健用品商店和老人服務中心，就適宜開在偏僻、安靜一些的地方。
2）、要選取自發形成某類市場的地段。在長期的經營中，某市場會自發形成為銷售某類商品的"集中市場"。
3）、要選擇有廣告空間的店面。有的店面沒有獨立門面，店門前自然就失去獨立的廣告空間，也就使你失去了在店前"發揮"營銷智慧的空間。
4）、要有"傍大款"意識。即把店鋪開在著名連鎖店或強勢品牌店的附近，甚至可以開在它的旁邊。這些著名品牌店在選址前已做過大量細致的市場調查，挨著它們開店，不僅可省去考察場地的時間和精力，還可以藉助它們的品牌效應"揀"些顧客。
五、企業創業期管理：簡單就是殺手鐧
新創辦公司的管理制度以簡單適用為原則。創業期企業主要是抓好人和財兩個方面。人事管理方面，制定考勤制度、獎懲條例、薪資方案等制度。財務方面，制定報銷制度、現金流量、制定預算、核算和控製成本等制度。具體操作中，有以下一些建議：
1、 明確企業目標，達成共識。創業者應該將企業的目標清晰化明確化。有了目標，才有方向，才有一個共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦；
2、 明確"誰聽誰的"和"什麼事情誰說了算"，並用書面的正式文件規定下來。組織架構設計中最根本的問題就是決策許可權的分配。因此明確每一個核心成員的職責對管理是否暢通非常關鍵，否則創業者的兄弟意氣會讓管理陷於混亂；

3、 由於創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格，把事情擺到桌面上來講，不要打肚皮官司；
4、 在公司內部形成一個管理團隊。定期交換意見，討論諸如產品研發、競爭對手、內部效率、財務狀況等與公司經營策略相關的問題。一般採取三級管理結構，決策層、管理層、一般員工；
5、 制定並盡量遵守既定的管理制度。必須強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發展到一定的程度並初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專業人才來共圖大業。
特別提醒
1、注意財務監控。
研究表明，許多初創企業在一年內就倒閉的直接原因是因為財務管理不善，應收賬款中的壞賬太多，頻頻發生流動資金短缺問題。初創企業的財務部門常常是一個會計、一個出納，完全不足以應付如此眾多的挑戰。創業者要特別注重財務監控問題，不能簡單地把財務管理視作"記賬"，要由有專業技能的專人負責，並且有相應的激勵機制和評估體系。
2、避免社會關系對工作關系的干擾。
創業期企業里的員工多半有親屬關系或地緣、學緣關系，相互之間有著千絲萬縷的社會關系，這些關系在一定程度上影響著企業內正常的工作關系。按規范行使企業管理往往比較困難，規范的制度體系缺乏必要的實施環境。
六、初創企業的薪酬設計
對於企業的創始人來講，如何設計員工薪酬制度是在企業創建之初就面臨的重要問題之一。這個問題的復雜性在於：首先，員工有不同的層次，對不同層次的員工採取何種不同的激勵制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權制、遠期來講還有MBO(經理層收購)，等等，哪一種制度最適合你的企業？另外，隨著企業的發展，企業的薪酬制度是否應該作相應的調整？
總的來看，初創企業的薪酬設計採取如下原則
1、高工資、低福利的原則。
2、簡明、實用原則。
3、增加激勵力度。
4、建立績效工資制度。
企業內部可以分為技術高度密集型崗位、部門和一般經營、服務型兩類。兩者在工薪制度上將有所區別：技術高度密集型崗位，企業對所招募的員工有比較強的依賴性，所以為了招募到技術人才，在工薪設計上必須考慮企業的長遠發展目標和相對的穩定性。為此，工薪制度應採取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。

對於一般經營、服務型部門和崗位，應採用崗位、級別的等級工薪制度。該項制度建立得越早越好。根據企業的崗位需求和實際能力，以及員工的實際能力和水平，有目的的定崗、定員和定級、定薪。員工進入企業有明確的個人定位及發展目標，崗位的變化與薪水具有必然的聯系。
企業的工薪制度和激勵制度是兩個不同的制度，尤其是初創企業更要加以區分，否則會導致基本工薪制度與激勵制度的混亂，使員工的工作熱情受到打擊。企業管理者要對作出傑出貢獻的員工給予激勵，就不能採用在原崗位直接加薪的簡單方法；而應採用一次性獎勵或升職加薪的方法。
同時薪酬設計要注意兩個方面的問題。
1、避免差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的報酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、避免差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的報酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
七、稅收策劃：讓企業在稅收測算中獲益
所謂稅收籌劃，又稱納稅籌劃，是指在國家稅收法規、政策允許的范圍內，通過對經營、投資、理財活動進行的前期籌劃，盡可能地減輕稅收負擔，以獲取稅收利益。 稅收籌劃所取得的是合法權益，受法律保護，所以它是納稅人的一項基本權利。
稅收策劃的方向主要有以下三個方面。
1、稅收政策籌劃
影響應納稅額的因素通常有2個，即計稅依據和稅率。計稅依據越小，稅率越低，應納稅額也越小，因此，做稅收籌劃，無非是從這2個因素入手。
例如，企業所得稅種，計稅依據就是應納稅所得額，稅率有3檔，即：應納稅所得額3萬元以下，稅率18％；應納稅所得額在3-10萬元，稅率為27％；應納稅所得額在10萬元以上的，稅率為33％。在進行該稅種稅收籌劃時，如果現在僅從稅率因素考慮，那麼就有稅收籌劃的空間。
2、辦稅費用籌劃
辦稅費用包括辦稅人員費用、資料費用、差旅費用、郵寄費用、利息等。盡管辦稅費用在納稅成本中占的份額不大，但仍有籌劃必要。比如對企業財會人員進行合理分工，由財會人員兼任辦稅員；通過網上申報降低資料費用等等。對於利息費用的降低途徑可以採取遞延納稅的辦法。
3、額外稅收負擔籌劃
額外稅收負擔，是指按照稅法規定應當予以征稅，但卻完全可以避免的稅收負擔。本文主要談論與會計核算有關的三種非正常稅收負擔。
1）、稅法規定，納稅人兼營增值稅（或營業稅）應稅項目適用不同稅率的，應當單獨核算其銷售額，未單獨核算的，一律從高適用稅率；
2）、納稅人兼營免稅、減稅項目的，應當單獨核算免稅、減稅銷售額，未單獨核算銷售額的，不得免稅、減稅；
3）、對納稅人賬目混亂或者成本資料、收入憑證、費用憑證殘缺不全，難以查賬的，稅務機關有權核定其應納稅額。
對於額外稅收負擔，納稅人可以通過加強財務核算，按規定履行各項報批手續，履行代扣代繳、代收代繳義務，認真作好納稅調整等方法來解決。

10. 績效考核中，MBO與KPI的聯系和區別

KPI（關鍵業績指標）和MBO（目標管理）雖然都是把目標加以數量化，但兩者本質上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬於公司的重大目標；而MBO則不一定，但通常多數情況下、會偏向例行性的工作。
目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。
目標管理法屬於結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。
關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業績不同側面的重點因素。
關鍵業績指標是企業開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作周期後，開展績效考核，根據考核結果確定員工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，並對關鍵業績指標進行修正，從而形成績效管理的閉環。在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。
關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。
MBO是績效管理方法的一種，而KPI只是考核的一種工具；另外，MBO是關注過程管理的，而KPI是關注結果的