行政主管考核

⑴ 如何有效考核行政管理人員

一家私營股份制企業，現有員工50 名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量採用量化指標，每
月進行評分，與績效工資掛鉤。我的問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經理助理、人事
1.按我們的理解，貴公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為
績效工資提供依據。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產等人員相比，其工作
性質、產出特點、產出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。
2.除主持全局工作的中高層領導外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業務流程以外的輔助
流程，其工作主要屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩定性、間接性。每月工作內容很類似，
按基本的作業程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。
3.通過以上分析，我們有幾點建議：
政管理，大的方面需老闆們親力親為；處理一般事務的行政管理人員，不是這個階段的關鍵人才，公司不
必投入太多的精力去「科學管理」；管理是花成本的。這是一個原則。
一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，
半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有
效服務於自身目的，考核形式、標准就不是主要問題了。比如：許繼集團的考核目的是淘汰5％的落後者，
因此最後的考核結果可以拉開比例至關重要。有的公司考核目的是明確責任，那麼職位說明書最關鍵，對
照說明書中的職責考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入「量化陷阱」：大而全的量化、事後的量化、瑣碎
細節的量化。要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系。例如：
對人事負責人可以考核其「人才流失率」指標。同時，設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解；被
考核者有相當的控制能力；考核內容的資料來源可信且獲取成本低；考核內容可衡量、可實施。
對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調查、內部服務投訴次數、月
度工作計劃/任務考核等等。

⑵ 行政管理人員常用的考核方法有哪些

行政人員的績效考核辦法
企業中的行政管理人員的工作流程基本上屬於公司核心業務流程以外的輔助流程，工作性質主要為支持、服務。其工作本身具有以下五大特點：
第一：工作難以量化。行政人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。

第二：工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大考核者對行政人員工作質量的判斷難度。

第三：臨時性工作任務多，計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些企業中某些行政崗位人員的臨時性工作甚至佔到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對行政人員考核重點的關注。

第四：行政部門內部存在著大量臨時性的團隊合作式工作。面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業加強內部管理的手段之一。這種情況下，行政部門越來越多地採用人員互為A、B角的工作方式，倡導並實行部門內部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現的難度。

第五：需要協調橫向、縱向的相關部門開展工作。工作本身需要做大量內外部協調，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至企業的業績。因此對其工作質量的衡量可能會涉及多個考核者。

如何對行政人員進行績效考核？總結一下，應從以下幾個方面進行：

一、分析行政人員的工作，確定行政績效目標

對行政人員進行績效考核，首先要對其工作進行分析：該崗位屬於哪個部門？該崗位主要的工作內容是什麼？勝任該崗位需要具備哪些知識和能力？對分析完行政人員的工作之後，再根據目標分解法結合實際工作制定該崗位的績效目標。

二、確定行政人員的績效指標及考核實施人員

在設計行政人員績效考核的指標時首先要把握指標可控的

原則，即被考核人可以通過調整自己的行為影響或改變考核指標的完成質量。其次，對工作過程的關注要比對工作結果的關注更強。第三，行政人員與本部門之外人員的工作協調質量也是績效考核必須考慮的內容。因此，行政人員的考核指標一般可以分為以下三類：

（一）、以崗位職責為出發點，設置重點工作任務考核指標。指標需簡單明確，突出重點，不宜過多。工作任務完成的質量由被考核人的主管領導進行考核。

（二）、設置態度考核指標，主要對被考核人員工作積極性、工作責任心等方面進行評價。由被考核人員的主管領導進行考核。

（三）、設置周邊協調部門評價指標，對被考核人員在溝通和協調中的響應及時性、服務質量、協作精神等進行評價。

周邊績效指標由被考核人員的主要外部協調部門的人員進行考核。

根據企業的具體情況，對以上三類指標賦予不同的權重，以突出考核的重點。通常，工作任務考核指標的權重應佔到60%～70%。

三、選擇行政人員績效考核方法

（一）、自我評估法。所有行政人員均採取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，自我評估是自己對自己一段工作結果的總結，讓被考核者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己的績效作出評價。

（二）、上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇有直接上級進行考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估後，一般還要由上級的上級對評估結果作出復核，這樣有助於減少膚淺的或有偏見的評估結果。

（三）、橫向考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更全面的信息。外部協調部門的人員對行政人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力更能掌握最真實的資料。

四、確定行政人員績效考核周期

考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的「近因效應」，從而給評價帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響考核的效果，不利於員工績效改善的目的。如果考核周期太短，一方面將導致考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由於工作內容可能跨越考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。

針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程行為而非工作的結果，評價周期應該適當縮短，並採用隨時監控的方式，記錄業績狀況，該類人員的考核以月度考核為主。

五、行政人員的績效溝通與輔導

在對行政人員績效考核的過程中，要時時監控，根據需要安排一次或多次與行政人員面對面的交談。反復的績效溝通，能夠使行政人員了解到主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；同時，主管也可以針對面談中員工反映的問題和困難進行輔導，及時解決問題，不斷提高工作績效。

六、行政人員的績效評估

確定好績效考核的指標，選擇好績效考核的方法之後，要對行政人員進行績效評估。行政人員績效考核的三個指標根據實際情況分別分配不同的權重，如工作任務考核指標比重可設為70%，態度考核指標可設為15%，周邊協調部門評價指標可設為15%；而對於這三個指標可以根據KPI進一步確定考核要素同樣分配相應的權重。如：工作任務考核指標可以包括工作效率（a%）、工作完成質量(b%)、工作強度(c%)等等；態度考核指標可以包括缺勤次數（d%）、精神狀態（e%）等等；周邊協調部門評價指標可包括服務質量（f%）、反應時間（g%）、溝通能力（h%）等等。

月底根據上級領導以及橫向的考核結果（行政人員的自我評估報告可以不設置比重，作為上級領導時時掌握員工工作狀況的材料。）來進行統計本月行政人員的總的考評成績:

月總成績=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+[(x*d%+y*e%)*15%+[(x*f%+y*g%+z*h%)*15%]

年總成績=Avg∑月總成績

對於計算出來的年總成績可以設置等級（總成績均採取四捨五入取整數值）：

A級：91分以上

B級：81-90分

C級：71-80分

D級：61-70分

E級：60分以下

七、行政人員的績效評估結果的應用

績效考核結果的應用可以有多個方面，主要包括改進工作績效、薪酬獎金的分配、職務調整和是否繼續留用、培訓與再教育、員工職業生涯規劃。

一般來說，為了增強報酬的激勵效果，在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。行政管理人員工資可以採用以下工資結構：

月工資=固定工資+績效工資

固定工資=崗位工資+職務工資+工齡工資+學歷工資+……（根據公司的薪酬體系設置）

根據月度考核結果，採用以下分配方式：

等級分值結果應用

A91分以上增發績效工資（獎金）的20%,可考慮晉升

B81-90分增發績效工資的10%，可提供學習的機會

C71-80分保持原績效工資不變

D61-70分扣除績效工資的10%，加強培訓

E60分以下bsp;年總收入=∑月總收入+年終獎金

⑶ 行政管理人員如何考評

你是企業行政管理人員還是高校行政管理人員或是政府行政管理人員的考評啊？具體指標都是不一樣的。行業不同，考評指標的設置也是不一樣的。你大概是企業吧？
因各管理人員的崗位不同，對其素質、智體、能力、績效等因素的要求也有所不同；再者因考評人與被考評人之間的所屬關系的不同，考評要素或權重體系也應有所不同等。所以企業應根據自身條件以及考評目的和要求結合各管理崗位的實際情況參照本考評表和考評辦法，進行相應的調整（如對非常規考評其考評者需要做相應的調整，例如職稱評定考評等需增加專家作為考評者），以確保考評工作的有效性。
人力資源開發與管理是現代管理的重要組成部分，在現代管理中處於核心地位。它是將人力資進行合理配置來保證對資金、技術、物資等其它資源達到最優化配置。人力資源開發與管理對我國企業來說是一門新學科，正逐漸地被企業所重視和採用，而且越來越成為企業最主要的管理職能。人力資源開發與管理的目的是「吸收、保留、激勵與開發」企業所需的人力資源，即把企業所需要的人力資源吸收到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，並開發他們的潛能，以便充分發揮他們的積極作用，來為企業工作。「吸收」企業所需的人力資源固然重要，但對於我國大多數中小企業來說，如何「保留、激勵與開發」企業的現有人力資源則更為必要。這就要求企業制定科學、合理、有效的人力資
源考評體系，它是人力資源管理的一項基礎性工作。通過對現有人力資源管理的主體———員工的素質、工作能力以及績效等方面的考評，來獲取信息，以便制定相應的決策和措施，進一步調整和改進企業的目標，同時也為企業制定激勵決策提供必要的科學依據。
企業的人力資源包括企業的管理人員和生產人員。管理人員又分為高層管理人員———企業的決策制定者、中層管理人員———決策依據的提供者和決策執行者以及基層管理人員———決策的執行者。一個決策的制定正確與否，實施的質量如何，除與高層管理者的素質、工作能力、績效有關外，還與決策依的提供者和決策執行者的素質、工作能力、績效有很大關系。針對中小企業中層管理人員進行考評指標和方法的設計，其他管理者的考評設計，只要對有關指標或相關權重做相應修改即可。對企業人員考評指標可分為量化和非量化兩大類，生產人員的工作結果大多可直接用量化指標來評價，如生產產量、消耗等，得出的結論較為真實；而對管理人員，因他們的工作對象、工作范圍、心理因、感情因素等方面的特殊性，很難直接用「量」來准確地進行考評，給配置、激勵、晉升、培訓等人力資源管理工作帶來一定的難度。
對管理人員的考評其傳統的辦法是個人述職和有關考評部門組織有關人員座談以及主管領導的鑒定，主要是「定性」評定，存在著主觀隨意性，人為因素較大；考評手段單一、科學性差；考評內容單調、空洞以及考評面較窄；辦法落後，比較陳舊原始，無法實地反映出被考評人的素質、工作能力、績效，效果較差；較多流於形式等弊端。顯然傳統的考評體系已無法適應現代企業對人力資源管理的要求。所以設計一套可量化、科學、有效的管理人員評價指標系顯得尤為重要。
結合企業實際情況，通過對德、智、能、績等四個方面的指標進行科學、合理地細分，制定出可以定量或盡量相似的定量的考評項目、內容、評分標准，給考評者提供了統一的評分依據，以減少考評者的人為因素；通過權重系數來調節考評指標的側重點；並在設計時考慮到其指標的可操作性，即易操作、易理解和易評定，以提高考評工作的有效性。
德的考核指標包括：思想素質、品德素質、責任性、勞動態度
智的考核指標包括：管理知識、專業業務知識、本企業相關的專業知識、自學能力強、工作經驗、學歷、職稱、工作年限、身體健康狀況、對環境的適應能力、對重壓的承受能力、精神健康狀況、意志力、堅韌性、
能的考核指標包括：觀察想像力、判斷分析能力、處事能力、組織協調能力、
文字表達能力、口頭表達能力、決策能力
績的考核指標包括：工作數量、培養下屬（指導下屬、下屬滿意度）、工作質量、工作效率（按時完成任務、效率）工作成果（解決影響公司經濟效益的實際問題、承擔指標完成情況）
行政管理人員從事管理活動所取得的成績或效果。領導績效具體包括三個方面；領導效率、領導效果、領導效益。所謂領導效率，是指行政管理人員在一定時間內完成領導任務的質量和數量；領導效果，是指行政管理人員從事管理活動所取得的最初成果或直接成效，它通常被視為行政管理人員的工作成績；領導效益則是指管理活動作用於客觀環境和被行政管理人員所產生的社會效益，即管理活動的最終結果，它不僅僅表現為通過管理活動所實現的物質或精神產品，而且重要的表現為這種產品對社會的物質和文化生活所產生影響作用的性質和程度。按照領導心理學的觀點；衡量領導績效的指標有兩個：一是生產（工作）效率指標，即能否完成領導的生產任務；二是社會心理指標，即能否通過管理活動使群體成員的工作滿意度不斷上升、群體士氣不斷高漲。這是兩個指標同時上升的領導，才是有效的領導。現代領導科學提出了考評領導績效的一些原則和方法：定量考評法、分段考評法、分層考評法、綜合考評法等。 對行政管理人員的資質評價主要包括四個方面：

一是將人才標准中的「品德」要素結合行政管理人員的情況，設定為職業道德；

二是將人才標准中的「知識」要素具體確定為行政管理專業理論；

三是將人才標准中的「能力」要素細化為核心的行政管理能力；

四是將人才標准中的「業績」要素與行政管理人員的實際工作情況相結合。

資質評價構成

資質評價由四部分組成：

1、筆試：考核各級別行政管理人員的管理理論知識和綜合能力。

2、測評：對中高級行政管理人員管理能力等方面的測試。

3、面試：對高級行政管理人員關鍵能力的考核。

4、業績評價：對中高級行政管理人員實際工作業績的考核。 在這四項考核的基礎上，再由考評專家做出整體的評價。

績效考評系統的核心是考核指標體系和評價標准。一個設計良好的績效考評指標體系是全面正確衡量黨政領導機關和領導幹部工作的尺度，它將清楚地表達領導工作的目的和目標，定義提供的產出和結果，並指定這些產出和結果所期望的質量等級。
建立領導績效考評指標體系，是一個評價事與評價人、評價組織與評價個人有機結合的綜合評價系統。組織績效考評是以組織承擔的管理職能和目標任務為基本依據，領導績效考評則以任期內的目標責任為基本依據，這兩者之間既有聯系又有區別。從績效目標來說是一致的，組織目標就是領導目標，這與一般個人績效目標是不同的。但考評組織績效的目的是促進組織效益的最大化，而考評領導績效的目的是促進領導效益的最大化。組織績效關注的是組織履行法定職能的表現，要求組織行為的理性化、合法化與規范化，行為規范和運轉協調是組織效率的保障。領導績效則更加關注行政管理人員的理性行為和主觀能動作用，強調領導幹部的創造性活動，以解放思想、開拓創新、帶領群眾實現既定目標為導向。同時，領導績效考評的主體不同，指標設定也有很大差異。所以領導績效相比組織績效更富有彈性特點和應變特點。因此，設計考評指標體系既要考慮領導履行組織職能的基本考評指標，又要有鼓勵領導變革創新的動態考評指標；既要有規范領導的通用性考評指標，也要有反映領導角色差異的特殊性考評指標；既要有任免機關和業務主管部門規定的任期考核指標，也要有管理和服務對象的滿意度指標；既要有定性考評指標，也要有定量考評指標。綜合以上各種因素，我們認為領導績效考評指標設計應以通用性指標為基礎，以管理職能為依據，以服務社會和服務群眾為導向。結合歐盟公共部門中績效考評的通用評價模型（CAF），本文把該考評指標分為領導作用指標與領導結果指標兩大類：
1.領導作用指標
領導作用指標是指領導集體和個人為促進組織績效，實現組織目標所投入的管理要素。具體包括領導職能、戰略與規劃、人力資源管理、發展協調公共關系、管理創新五項指標。
標准一：領導職能。指行政管理人員如何明確組織發展方向，確定並積極實現組織的使命和遠景目標，確立組織長遠發展所需要的價值觀,並能夠根據實際需要不斷完善和優化組織管理體系，以身作則，調動群眾積極性，發展組織與社會各種相關組織的關系，為實現組織目標提供有力的資源保障，清除各種障礙。
標准二：戰略與規劃。依據組織職能，能夠透徹地了解社會和公眾近期與長遠的公共需求，明確社會發展戰略，確立、審查、並貫徹組織的戰略和規劃，制定相關政策、計劃和方案實現其使命和遠景目標。
標准三：人才資源管理。根據組織戰略和規劃，規劃、管理、改善人力資源，培養開發各類人才的知識和全部潛力，通過對話和授權提高人才的參與度，並對此進行合理規劃，以便支持組織的政策和戰略及人員的有效運轉。
標准四：發展協調公共關系。為實現組織的使命，確立和設計組織在社會的良好形象，明確發展和維護重要的合作夥伴關系，以支持其政策和戰略以及程序的有效運轉；建立與社會組織及公民的溝通渠道，支持和動員社會的廣泛參與和有效監督。
標准五：管理創新。改善管理方式和管理手段，優化組織結構，重組業務流程，發展電子政務，降低行政成本，完善財務和預算管理，提高管理效益。
2.領導結果指標
領導結果指標是指領導作用對組織績效所產生的影響及效果。具體包括群眾滿意度、社會貢獻度、主要績效的成果、公共支出效果、組織發展的效果五項指標。
標准六：群眾滿意度。指組織在滿足服務對象和群眾的需求與期望方面取得的結果。如公眾對組織績效的總體滿意水平，辦事的友好和公正度，反映靈敏度和積極的行動，處理個別情形的靈活度和能力，政務公開，服務承諾的效果，給群眾生活質量帶來的影響等。
標准七：社會貢獻度。指組織在滿足社會的整體需要和預期方面取得的結果以及所產生的影響。維護社會和諧所做出的努力貢獻，對公共危機的應對和處置結果，組織活動是否對公民造成侵擾和損害，確保公民的生命財產的安全。對於群眾的民主意識、維權行為和社會參與的支持度。
標准八：主要績效結果。指領導班子和領導成員在完成組織計劃、任務，實現任期主要目標，以及滿足的社會需求和社會發展方面取得的關鍵結果。如按職能提供公共產品和服務方面的實際效果，市場監管的能力，滿足和平衡群眾利益需求的能力，維護社會穩定的能力，依法行政的能力。
標准九：公共支出效果。包括遵守預算的程度，財務目標完成度，滿足和平衡財務利益的能力，有效使用運轉資金的能力，財務審計和檢查的頻率和結果，精打細算並強調風險意識的財務管理措施等。
標准十：組織與人員發展效果。改進與創新組織戰略、組織結構、組織效能、思想作風方面的成績，更好地使用信息技術，確定目前個人和組織在知識、技能和態度方面的能力狀況，制定和宣傳符合組織和個人需要的培訓計劃。正確處理組織內部的平等機會和待遇公正問題，發揚民主，支持公務員參與決策的程度，參與績效改進活動的程度，協商和對話機制。
上述指標體系，可視為一個通用管理考評指標體系，重點強調的是管理績效和服務績效，通過領導作用的有效發揮使組織目標順利實現，並取得良好的組織效益。在各項標准中，根據組織的不同職能，可設定具體的二級指標，每項指標可視不同要求予以量化，但並不要求都必須量化，關鍵是指標描述的清晰化，質量標準的具體化。1.對行政崗位進行科學分析。崗位職責是構建
科學績效考評體系的基礎,沒有切實、認真的崗位職責,行政人員的績效考評就會流於形式。通過准確的崗位分析、建立詳細的崗位職責、制定不同崗位特徵的行政人員績效考評體系,有助於行政人員明確自己的工作職責以及完成工作職責的收益,這樣他就可以將崗位職責與考評結果緊密結合,績效考評才能起到激勵作用。
2.考核項目和實際工作崗位相結合。對行政人員的績效考評應與具體的工作內容相結合,即根據其崗位職責要求和具體的素質能力對不同的行政人員設置不同的、切合實際的考評項目。不同崗位行政人員的績效考評項目應該有針對性,即需要員工完成什麼就考核什麼,需要員工達到什麼標准就給出這個標准,這種針對崗位實際設立的考評項目可以促使員工在完成其工作項目方面更加努力。
3.確保考核過程公開公平。首先,對行政人員的評價要公開,以此取得上下認同。其次,評價方法和評價標准要公平,考評中應是上下級之間相互交流、協調溝通,這樣不僅使上級了解員工的業績和要求,有的放矢地進行激勵和指導,而且也使下級知道上級的評價和期望,根據要求不斷改進和提高。
4.及時溝通與反饋績效考評結果。在對行政人員績效考核的過程中,要時時監控並根據需要安排一次或多次與行政人員面對面的交談,使行政人員了解到主管自己的期望,了解自己的績效,認清自己有待改進的方面;同時,主管也可以針對員工績效考評的結果和員工進行交流,在面談中對員工反映的問題和困難進行輔導並及時解決問題,從而不斷提高工作績效。
5.發揮績效考評結果的價值。合理有效的績效考評結果可以運用到多個方面,包括工作績效、薪酬獎金的分配、職務調整和是否繼續留用、培訓與再教育、員工職業生涯規劃等。只有充分利用績效考評結果才能使得考評不會流於形式,才能有助於員工端正對績效考評的態度,提高他們參與績效考評的積極性。

整理了專家學者的觀點，希望對你有所幫助！

⑷ 行政部員工績效考核方案及標准

績效考核方案和標准:

1、「四公原則」：即「公正、公開、公平、公道」，執行公正，過程公開，評價公平，實施公道，考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作；

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據；

3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現。

4、時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的行為強加於本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績；

5、結果導向原則：突出業績，強調以績效結果為依據，同時兼顧潛力或者關鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。

(4)行政主管考核擴展閱讀:

績效考核的 考核內容

1. 工作態度

即積極主動地對待工作，遇到責任范圍內的問題應及時報告，並提出相關解決辦法。其主要包括如下五個方面：

（1） 出勤率

（2） 工作主動性

（3） 工作積極性

（4） 合作性

（5） 工作責任感

2. 工作任務

（1） 工作計劃完成率。

（2） 業務協作，主要考核其配合他人完成工作的態度及結果，如服務響應時間、服務質量等。

（3） 公文處理的及時率。

（4） 文稿起草的及時率。

（5） 公文處理的差錯率。

（6） 企業內部信息通報的完成率、及時率和准確率。

（7） 文件管理的規范性。

（8） 按時參加企業及部門的相關會議，不得無故遲到、缺席。

（9） 積極主動地接收領導交辦的工作並按時保質保量地完成。

3. 工作能力

（1） 專業技能

（2） 組織協調能力

（3） 溝通能力

⑸ 行政崗位如何進行績效考核

一、績效指標體系設計：

1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。

2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。

3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特徵指標）。

4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。

(5)行政主管考核擴展閱讀：

具體的績效考核方法

（1）自我評估法。所有行政管理人員都採用自我述職報告和上級主管績效考核綜合評判的方法。自我評估是員工對自己過去一段工作結果的總結，讓被績效考核者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己的績效作出評價。

（2）上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是績效考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇由直接上級進行績效考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估後，一般還要由上級的上級對評估結果做出復核，這樣有助於減少單一上級主觀、有偏見的評估結果。

（3）橫向績效考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更加全面的信息。外部協調部門的人員對行政管理人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力等更加能夠掌握最真實、全面的資料。

最後，要確定行政人員績效考核周期。

績效考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的「近因效應」，從而給績效考核結果帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響績效考核的效果，不利於員工績效改善的目的。如果績效考核周期太短，一方面將導致績效考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由於工作內容可能跨越績效考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。

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