月度績效審批
A. 月績效考核系數怎麼算
以部門為單位，滿足以下條件，考核系數為：1.0，即考核分數*1.0，為部門當月績效專獎金。
客戶無批量退屬貨；
無重大報怨；
現場審核無發現缺失問題；
無工傷事故；
無影響客戶交期或產生超額運費；
以上5項，當月每發生一項次，部門系數扣0.1。
以個人為單位，滿足以下條件，考核系數為：1.0，即考核分數*1.0，為個人當月績效獎金。
每日標准產能達成100%；
不良率控制在要求范圍以內；
後工序無反饋不良；
服從領導安排；
現場5S達標；
無違反廠規廠紀；
以上6項，當月每發生一項次，個人系數扣除當月得分的0.1，2個項次扣0.2，3個項次扣除0.4，多次發生則扣完為止,如未發生，則個人系數為1.0。
違規操作，造成人員工傷、設備模具損壞者，視其情節的嚴重性，取消當月的績效獎金，嚴
重情節的則按公司人事制度執行。
B. 如何審核績效指標及目標值的合理性
審核績效指標和目標值的合理性，應該是從事績效管理工作者經常遇到的問題，這實際上也就是要求績效管理工作者掌握提取績效指標和設定指標目標值的方法和技巧，因為當你知道如何去做某件事情的時候，那麼審核或管控該事情的過程和結果往往就不會成為一個難題。因此，筆者就從績效指標提取和目標值設定方法的方面，簡單地談談個人的幾點看法。
一、績效指標應該來自何處？
績效指標應該來自何處？也就是說績效指標應該從哪裡提取出來或來源哪裡？績效指標一般可以分為三級，即公司級、部門級和崗位級，指標來源通常來源於以下五個方面：
�7�4 來源於公司戰略中的某個戰略主題或目標分解，簡稱「戰略目標」；
�7�4 來源於公司業務流程中的關鍵點，簡稱「流程分解」；
�7�4 來源於年度經營計劃、季度/月度重點工作計劃等，簡稱「重點工作」；
�7�4 來源於部門的職責分解或提取，簡稱「部門職責」；
�7�4 來源於崗位的職責分解或提取，簡稱「崗位職責」。
同時要明白指標設立的目的，也就是要明白設立該指標所要達到的目的和意義，要明白為什麼要制定和考核該績效指標，或者反過來問「不考核該績效指標可以嗎？」。
二、指標設定SMART原則
指標設定通常需要遵循SMART原則，具體如下：
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。
R代表相關性(Relevant)，指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。
T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
四、如何設定指標的目標值？
指標的目標值是企業對未來績效的期望，是績效指標的衡量基準，通過設置績效指標的目標值，可以推動企業的政策落實執行。目標值的設定一般由考核者、被考核及組織者協商確定。目標值一般需要結合公司戰略、年度經營目標，並結合指標的歷史數據（包括上階段指標完成的情況、公司歷史上最好情況，可有所提升）與被考核者的實際情況綜合確定，同時也可參考行業的標桿數據，目標值設定的太低就會失去考核的意義，不要設定的過高也達不到激勵的效果，目標值最好是「跳一跳，夠得著」。如果沒有歷史數據，就需要預估一個數據，即使是一個模糊的數據，也比沒有數據強，後續再根據實際情況進行不斷調整。
績效指標目標值的確定要和公司經營計劃保持一致，經營計劃有規定的項目，一般不得低於經營計劃規定的經營目標值，但是績效指標目標值一般也不能超過經營計劃目標值過多。經營計劃沒有規定的項目，目標值的設定要參考行業先進水平或由考核者、被考核及組織者協商確定，但公司目標值是底線。
指標的目標值一般可設置三個指標目標值，如設置「最低目標值（簡稱『最低值/下限值/零點值』）」、「基本目標值（簡稱『基準值/標准值/目標值/基本值』）」和「挑戰目標值（簡稱『挑戰值/最高值/上限值』）」等。其中：最低值是績效指標達成結果的最低要求，實際值達不到最低值是不可容忍的，對應的考核得分應該為60分/0分或者其它分值，最低值一般可設定為基本值的80%/90%或者根據公司戰略/年度目標、指標歷史數據、行業標桿等實際情況確定一個數值；基準值是維持管理的基本水準，是指標期望的正常目標值，如指標實際值沒有達到該值，說明指標的結果產生異常，實際值達到基本值考核得分應該為合格分數（如100分），如實際值不能達到基準值，則說明在對該績效指標的管理上存在較大問題，需要進行檢討，並應提出改善對策，基準值設定應參考歷史數據略微上調；挑戰值是在基準值基礎上所設定的挑戰目標，是需要經過超常努力才有可能達到的目標值，挑戰目標值一般可設定為基本值的120%或者根據公司實際情況確定的其它比例，達到或超過挑戰者考核得分應該為指標得分上限最高分（如120分）。
C. 績效考核的流程是怎樣的
績效考核的流程：
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
作用
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
(3)月度績效審批擴展閱讀
原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。
D. 月績效考核系數怎麼算
以部門為單位，滿足以下條件，考核系數為：1.0，即考核分數*1.0，為部門當月績效內獎金。容
客戶無批量退貨；
無重大報怨；
現場審核無發現缺失問題；
無工傷事故；
無影響客戶交期或產生超額運費；
以上5項，當月每發生一項次，部門系數扣0.1。
以個人為單位，滿足以下條件，考核系數為：1.0，即考核分數*1.0，為個人當月績效獎金。
每日標准產能達成100%；
不良率控制在要求范圍以內；
後工序無反饋不良；
服從領導安排；
現場5S達標；
無違反廠規廠紀；
以上6項，當月每發生一項次，個人系數扣除當月得分的0.1，2個項次扣0.2，3個項次扣除0.4，多次發生則扣完為止,如未發生，則個人系數為1.0。
違規操作，造成人員工傷、設備模具損壞者，視其情節的嚴重性，取消當月的績效獎金，嚴
重情節的則按公司人事制度執行。
E. 請問：月度績效考核中關鍵績效由於某種原因發現完成不了，申請替換，且經領導批准。是否要扣分數呢
完成不了分為兩種：第一，自身原因發現完成不了，如目標定的太高，或關鍵人物離職等因素，這樣的情況下是要扣分的。第二，公司決策此項不用再做了，這樣的情況下就不需要扣分。
F. KPI績效考核的步驟
流程為確定業務重點、分解出部門級KPI、分解出個人的KPI、設定評價標准。
明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，企業價值評估重點。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。
從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
(6)月度績效審批擴展閱讀：
kpi績效考核的相關要求規定：
1、建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點。
2、每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。
3、管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。