行政主管績效

『壹』 公司行政管理部考核量化哪些指標

公司行政管理考核量化指標根據每個公司有所差異，一般情況有：

1、制度建設：按照年度計劃完成有關管理制度的制訂與修訂工作，完成率需要達到00%。

2.、制度執行：對有關管理制度的執行進行監督、檢查和指導，高層主管對管理制度執行的滿意率。

3、文件起草：按照高層主管要求的時間和內容起草各種文件、請示、報告和通知等材料，完成率；差錯率為0；高層主管滿意率達到××%以上 。

4、會議記錄：要求各種會議均有記錄，記錄格式規范，記錄內容真實無遺漏，完成率100%；差錯率控制在×%以內。

5、稿件校核：各種上報文件和材料的校核、編號、上報、抄報以及送發單位名稱的差錯率為0。

6、文件傳遞：按照各種文件傳遞時間要求，完成文件傳閱工作，完成率100%；差錯率為0。

7、檔案資料管理：各種會議資料、規章制度及有關需要存檔資料，在規定時間內存檔，完成率100%；歸檔資料的完整率100%；差錯率為0。

8、檔案資料管理：各種會議資料、規章制度及有關需要存檔資料，在規定時間內存檔，完成率100%；歸檔資料的完整率100%；差錯率為0。

9、網站管理：按照高層主管對網站信息更新的要求，進行更新和維護，做到查找信息和檢索方便，高層主管和全體員工對網站信息內容及管理滿意率。

10、經費控制：各項經費開支控制在預算范圍之內。

(1)行政主管績效擴展閱讀：

企業的行政管理體系，是企業的中樞神經系統。它是以總經理為最高領導、由行政副總分工負責、由專門行政部門組織實施、操作，其觸角深入到企業的各個部門和分支機構的方方面面的一個完整的系統、網路。

行政管理體系擔負著企業的管理工作；企業中除行政管理之外的工作，都是某個方面的"業務"。行政管理體系推動和保證著企業的技術（設計）、生產（施工）、資金（財務）、經營（銷售）、發展（開發）幾大塊業務的順利、有效進行和相互之間的協調。

企業行政管理是企業管理與行政管理相結合而產生的一個概念。企業行政管理既非一般的政府行政管理，也非企業管理，其涵義是指：企業行政系統為了企業的生存與發展而依靠一定的法律、制度、原則及方法對企業進行職能性管理的總和。

依靠企業行政組織、按照行政渠道管理企業的一系列措施和方案。所謂企業行政組織 ,是指企業的行政組織機構。行政渠道則主要指企業行政組織機構內上下級的領導與被領導的隸屬關系 ,如廠長→車間主任→工段長→班組長 ;或公司總裁→部門經理→項目負責人等的等級系列關系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、規定、獎懲條件等。

『貳』 行政單位年度考核表上，部門負責人評鑒意見和主管領導評鑒意見這兩欄內，怎樣填寫

評鑒意見可直接填寫「優秀」、「稱職」等內容。

公務員（含參公）單位分「優秀」、「稱職」、「基本稱職」、「不稱職」四個等次；事業單位分「優秀」、「合格」、「基本合格」、「不合格」四個等次。

主要包括德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核工作業績，各單位要建立健全具體的、可操作的績效考核辦法。各單位要圍繞考核內容，結合「三基建設」要求，以及崗位職責、崗位目標任務等，分別制定符合崗位實際需要，明確具體的量化考核標准。

(2)行政主管績效擴展閱讀：

行政單位年度考核的相關要求規定：

1、專業技術人員連續兩年被確定為優秀等次的，在職務崗位空缺內，符合響應條件的可優先推薦參加上一級專業技術職務任職資格的評審以及響應專業技術職務的聘任。

2、管理人員連續三年考核被確定為合格以上等次的，具有晉升職務的資格；連續兩年以上被確定為優秀等次的，具有優先晉升職務的資格。

3、接受立案審查尚未結案的工作人員，只進行年度考核，暫不寫評語，不定等次，待問題查清後，再進行確定。本年度達到法定退休年齡的，經組織批准離崗的人員不參加年度考核。

『叄』 如何對管理人員進行績效考核

合易認為：第一，績效考核和單位性質有很大關系，不同單位間考核內容及方式存在很大差別。比如我們給開發區、街道、國企、民企及不同行業導入的績效考核存在很大的不同。如您需要借鑒外部類似單位的資料，建議收集相似性質及類似行業或同行業相關單位資料。

第二，進一步與單位領導尤其主要領導交流確認考核目的，您提到的「提高工作效率」有些籠統，考核目的不同績效考核自然不同。比如：有些單位只是為了分配獎金或工資，通過述職按比例劃分出幾個等級足夠了；有些單位則是為了落實戰略目標、年度經營目標和階段性重要工作及項目，那麼導入KPI或OKR等方式必然成為首選，但這樣的系統方式，對單位的管理基礎、中高層及主管部門的能力具有很高的要求，並且需要投入很大管理精力，考核過程中還要解決很多需要平衡的事項。

第三，需要明確考核結果的應用范圍及呈現方式。考核結果呈現方式一般有兩種，一種是根據考核成績直接計算或設定考核系數，以此來兌現工資獎金發放，對於綜合評定也通過強制分布劃分等級；另一種，不論何種結果應用都按照強制分布劃分等級。這也對考核內容和方式影響很大。

第四，檢討單位的考核基礎是否具備？1、是否有明確的部門職能和崗位職責。2、是否有明確的經營管理目標，階段性任務及項目是否有進度及質量等要求。3、主管部門及中高層管理者是否具備績效管理的知識和技能，如果不具備可以請專家到單位實施下理念和技能的培訓。4、主管部門推行是否會遇到內部各種矛盾和沖突，這點在開發區、鎮街、事業單位、國企更為嚴重些，這些單位一般傾向找第三方實施，甚至連季度年度考核都外包給第三方。

『肆』 行政、人事、財務等管理人員如何績效考核

基本上都是半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。

『伍』 行政、人事、財務等管理人員如何績效考核

1.很多公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、業務等人員相比，其工作性質、產出特點、產出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。 !
2.除主持全局工作的中高層領導外，行政類管理人員的工作流程基本上屬公司核心業務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩定性、間接性。每月工作內容很類似，按基本的作業程序操作
，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。 !
一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。只要能有效服務於自身目的，考核形式、標准就不是主要問題了。比如：公司的考核目的是淘汰3％的落後者，因此最後的考核結果可以拉開比例至關重要。有的公司考核目的是明確責任，那麼職位說明書最關鍵，對照說明書中的職責考核即可。 !
如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入量化陷阱：大而全的量化、事後的量化、瑣碎細節的量化。要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系。例如：對人事負責人可以考核其人才流失率指標。同時，
設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解；被考核者有相當的控制能力；考核內容的資料來源可信且獲取成本低；考核內容可衡量、可實施。 !

『陸』 行政崗位如何進行績效考核

一、績效指標體系設計：

1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。

2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。

3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特徵指標）。

4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。

(6)行政主管績效擴展閱讀：

具體的績效考核方法

（1）自我評估法。所有行政管理人員都採用自我述職報告和上級主管績效考核綜合評判的方法。自我評估是員工對自己過去一段工作結果的總結，讓被績效考核者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己的績效作出評價。

（2）上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是績效考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇由直接上級進行績效考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估後，一般還要由上級的上級對評估結果做出復核，這樣有助於減少單一上級主觀、有偏見的評估結果。

（3）橫向績效考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更加全面的信息。外部協調部門的人員對行政管理人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力等更加能夠掌握最真實、全面的資料。

最後，要確定行政人員績效考核周期。

績效考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的「近因效應」，從而給績效考核結果帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響績效考核的效果，不利於員工績效改善的目的。如果績效考核周期太短，一方面將導致績效考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由於工作內容可能跨越績效考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。

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