公共部門職務分析的基礎

1. 工作分析如何在公共部門人力資源開發與管理中發揮基礎性作用謝謝！

合理利用企業抄中人員調配和開發,是一個很新的部門,正在悄然走紅的職位,說白了,就是人際關系潤滑師,將每個員工都安排在最適合的位置,以求得最好的企業效益
市場上有一種雜志就HR,你可以買來看看,都是介紹一個成功人事和企業的例子,很不錯的!

2. 簡述工作分析如何在公共部門人才資源開發與管理中發揮基礎性作用

這個工作本身就是個很復雜的項目，美國的人力資源管理就是在這個回項目上發展的。答
簡述：
明確工作的目標、內容，才能知道需要什麼樣的人，多少個，才能知道現在的員工能力是否符合這個工作，並以此作為培訓設計的基礎，也就是管理與開發的基礎。

3. 理論聯系實際討論工作分析在公共部門人力資源管理中的作用的個人發言稿和小組討論總結

我想你是覺得自己的頭腦不怎麼夠用，但是我也幫不了你什麼， 因為我不知道你討論的是什麼，其實我沒有讀懂你的問題：理論聯系實際，討論工作，分析在公共部門，人力資源管理的作用，的個人發言稿和小組討論總結？

4. 公共部門工作分析是指

對公共部門的已完成工作在得失好壞有無意義等尺度上進行分析

5. 如何進行公共部門培訓需求分析

一、組織分析： 培訓就要使員工個人的發展符合企業發展的要求。隨著社會、經濟、市場的不斷發展變化，企業需要不斷調整自己的戰略、結構、產品和生產流程、制度及管理模式，員工也就因此需要不斷接受培訓來適應新的變化。二、工作分析： 各部門、各職務/崗位狀況，主要是對在崗員工及其工作能力、態度、績效等與崗位的能力需求進行比較分析。 目的在於確定員工是否勝任其崗位，進而確定培訓的需求結構。很多人認為通過"崗位職責描述"能夠詳盡了解崗位對人員的要求，但實際上這種描述一般只列出了最低要求，而且比較粗糙，對知識、技能和態度的描述不具體。隨著崗位職責、資格要求的不斷變化，其內容是否得到了及時更新，特別對於有很多崗位的大企業，這也都還是一個問號。
所以，在進行工作分析、確定培訓需求時，培訓人員不應閉門造車。而是應與員工的直接管理層、質量控制部門及有關管理部門多接觸了解，共同制定出多方認可的培訓需求。 三、員工個體分析： 我們在留用人員時，經常說"一個蘿卜一個坑"。如果說"工作分析"明確了"坑"的指標，那員工這個「蘿卜」是否滿足這個"坑"的要求呢？ 首先是要正確安排適合的人到適合的崗位。 另一種辦法就是通過培訓，使員工滿足崗位要求。所以應逐一對員工的工作過程、結果及態度進行考核評價，尤其對那些關鍵工作、關鍵崗位的人員素質進行測評，以確定需要培訓的內容和人員。 培訓需求分析的開展方式： 培訓需求分析應由人力資源部門或培訓部門（但有些企業的培訓部門只有執行培訓的功能）組織展開。通常企業可以選擇以下各種方法對培訓需求做出調查與預測： 1、 自我申報，即設立"自我申報參加教育培訓制度"，讓員工闡明參加教育培訓的理由與依據； 2、 人事考核，即依靠人事管理的考核結果分析確定教育培訓的對象和內容； 3、 人事檔案，即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況做出調查，確定教育培訓的需求； 4、 人員素質測評，即應用一套標準的統計分析量表，對各類人員素質進行評估；根據評估結果，確定培訓對象與內容。 5、 此外，還有觀察法，面談法，典型調查法等等。

6. 汽車前面和後面的雷達，是怎麼工作的

駐車雷達系統又稱停車輔助系統，能以聲音和直觀畫面顯示來告知駕駛員周圍障礙物情況，消除駕駛員在泊車、倒車和起動車輛時因前後左右探視所引起的困擾，幫助駕駛員掃除視野盲區，提高駕駛安全性。

其工作原理為超聲波探測，與蝙蝠在夜裡高速飛行而不會與任何障礙物相撞的原理類似。其一般分為前雷達和後雷達，雷達探頭裝在保險杠上，探頭以一定角度輻射，上下左右搜尋目標，探索障礙物。整套駐車雷達系統一般由雷達探頭、雷達控制主機和組合儀表組成。

而在全新帝豪這款新車型上，頂配車型帶有二個前雷達和三個後雷達，其他配置車型有三個後雷達。後三雷達大家都很熟悉了，這里主要對五雷達進行介紹。

車輛靜止時開啟電源，後駐車雷達默認均處於工作準備狀態。當您把擋位掛到R擋/倒車檔時，前二後三雷達探頭將同時工作，組合儀表雷達狀態界面持續顯示。當您把擋位掛到N或D擋/前進擋時，前雷達就會處於工作狀態，駐車雷達開關黃色指示燈點亮，此時組合儀表雷達狀態界面不會主動顯示。由於駐車雷達主要為駕駛員泊車、倒車和起動車輛時提供幫助，故車輛正常行駛時，駐車雷達將停止工作，具體工作模式下面分類說明：

1、當前雷達探測區存在障礙物時，儀表會立即顯示雷達狀態界面指示障礙物位置，並以報警音提醒您。

2、當障礙物離開前雷達探頭探測區4秒後，組合儀表將從雷達狀態界面回到行車電腦界面。

3、當您啟動車輛開始行駛，車速低於約12km/h時，前雷達仍處於工作狀態，車速超過12km/h後前雷達停止工作。

4、前雷達停止工作後，車速回到12km/h以下，前雷達仍將處於關閉狀態，此時若想再次開啟前雷達，需要把檔位從D擋掛到P擋或R擋，再掛回D擋，前雷達才會再次開啟。

二、駐車雷達探測區域：

前雷達大致探測區域見上圖，間斷報警探測區域為40cm到70cm，40cm以內雷達報警聲長鳴，70cm以外不可探測。

後雷達大致探測區域，間斷報警探測區域為40cm以外虛線區域，40cm以內雷達報警聲長鳴，垂直最遠探測區域約150cm。

7. 金融方面有哪些職業

• 銀行業（包括商業銀行、中央銀行、政策性銀行、信用社、城市合作銀行等）。

• 證券業證：券業是為證券投資活動服務的專門行業。

• 保險業：保險業是指將通過契約形式集中起來的資金，用以補償被保險人的經濟利益業務的行業。

• 信託業：信託業(Trust Instry)信託與銀行、證券、保險並稱為金融業的四大支柱，其本來含義是"受人之託、代人理財"。

• 財務公司：財務公司又稱金融公司，是為企業技術改造、新產品開發及產品銷售提供金融服務，以中長期金融業務為主的非銀行機構。

• 投資銀行業：投資銀行業是指以，、項目融資、資金管理、公司理財等提供綜合性金融服務與金融咨詢的行業。



(7)公共部門職務分析的基礎擴展閱讀：


金融業起源於公元前2000年巴比倫寺廟和公元前 6世紀希臘寺廟的貨幣保管和收取利息的放款業務。

公元前5～前3世紀在雅典和羅馬先後出現了銀錢商和類似銀行的商業機構。在歐洲，從貨幣兌換業和金匠業中發展出現代銀行。最早出現的銀行是義大利威尼斯的銀行(1580)。

1694年英國建立了第一家股份制銀行──英格蘭銀行，這為現代金融業的發展確立了最基本的組織形式。

8. 公共部門實踐中,工作分析的問題出在哪兒

公共部門人力資源管理是公共部門實施管理活動的前提和基礎,它直接影響公共管理活動的正常開展。目前,我國以政府機關為代表的公共部門人力資源管理狀況不容樂觀,管理中存在許多不足之處:
(一)我國公共部門對現代人力資源管理理論的系統認識不足
現代人力資源管理與傳統人事行政差別很大。傳統人事行政以嚴格的規制對員工進行管理,是為完成組織的目標而實行的戰術性、技術性的管理工作。人力資源管理理論認為:人應該取代工作成為管理的核心,管理不應該站在對立的角度來對人進行控制,而應該將工作人員作為一種主動的資源進行管理,激發員工的主動性和創造性,進而增強組織的能力。它注重把開發人的潛能與實現公共組織的目標聯系在一起,是具有戰略與決策意義的管理活動。目前,我國許多公共部門仍習慣於把人事管理過程歸納為「進、管、出」三個環節,以工作、職位為中心,把人看作是完成組織目標的工具,強化對人的控制,這與現代的人力資源管理思想背道而馳。
(二)公共部門的運行機制面臨挑戰
現行的公務員運行機制不能適應經濟社會發展的要求。薪酬和晉升是我國公共部門的兩大主要激勵機制,二者作用的發揮都以績效考核為重要依據,由於績效考核功能的弱化,薪酬、晉升與實際績效的關系存在不確定性,從而降低了薪酬和晉升的激勵作用;同時,作為行政部門的激勵機制較為規范化、制度化和嚴格化,激勵機制的靈活性不夠,激勵效果不明顯。另外,由於以重人倫為核心的儒家文化的影響,公共部門競爭上崗的用人機制尚不健全,缺乏科學性和嚴密性,競爭未做到法治化和制度化。
(三)職位分類制度尚未科學化
職位是人力資源管理的組織基礎。職位分類是指在工作分析的基礎上,依據工作性質、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件,區分若干具有共同特色的職位加以分類,並作為公共部門人力資源分類標準的一種管理制度[ 1 ] 。目前我國職位分類還不發達,公務員的分類系統仍以領導職務和非領導職務的劃分為主,而且在實際操作中缺乏具體的工作分析、職位評價和工作說明書等實質性內容,特定的職位要求的職責和條件通常沒有明確的規定。此外,對於國家權力機關和黨群團體的工作人員,目前參照國家公務員制度進行管理,仍舊是「不同類型幹部,同一模式管理」。
(四)考核流於形式,難以形成激勵
公共部門進行績效考核時,大多數由上級領導來完成,然而工作績效是多維度的,不同個體對同一績效得出的結論是不相同的,因此這種考核方式信息面較窄,難以保證考核的客觀性和公正性。考核標准不明確,《公務員法》規定公務員考核的內容是德、能、勤、績、廉五個方面,同時注重考核工作實績。但在實踐中,一方面缺少評價實績的客觀標准,使得注重實績這一考核原則變得模糊;另一方面,公務員的考核大多是定性的。德、能、勤、績、廉缺乏量化從而難以比較,並且對這五個方面的權重沒有明確的規定。考核結果方面主要存在的問題是忽略結果的應用,沒有針對考核中存在的問題制定個人發展和培訓計劃,也沒有明確考核結果與薪金和職務調整、選拔培訓之間的具體聯系。
(五)公共部門人力資源管理信息基礎薄弱
信息是人力資源管理的數據源和分析源。目前公共部門人力資源管理信息,大多限於人員狀況、薪酬、培訓、績效考核等方面的簡單數據,對人力資源的信息管理也只是對這些原始數據的收集、錄入和簡單處理,缺乏深入分析,未能充分利用計算機、網路等工具,實現人力資源管理信息的電子化。同時,公共部門人力資源信息有不充分、不對稱情況,信息分析和利用的工具存在不適用等問題。信息基礎的薄弱,使得公共部門人力資源管理信息共享性不足,進而導致公共部門人力資源管理決策的低效。
(六)人力資源培訓工作與實際需要存在差距
我國公共部門的人力資源管理部門對組織成員的培訓沒有統籌考慮,存在的問題主要表現在:第一,開發培訓缺乏科學的需求分析。公共部門在培訓規劃的同時, 沒有將組織戰略與公務員個人需要有效結合,忽視了對培訓需求的分析,導致培訓沒有明確的目標,效果無法評估,培訓開發的積極性也就越來越低。第二,培訓的內容不科學。我國各類幹部培訓機構的培訓內容與高校的課程設置大同小異,只是知識難度更低。另外,我國各級黨校和行政學院對公務人員的培訓大多以思想品德和政策理論為核心,不注重人的潛能的全面開發。第三,培訓方式落後。以課堂講授為主,角色扮演、情景模擬、人格拓展等先進教育方法很少運用,培訓效果大打折扣。