公共案例分析

① 公共關系案例分析

（1）該商場的本意是通過拋發禮券這種形式，來滿足消費者特定心理，引發消費者興趣，吸引消費者參與；同時，這一形式又富有新聞價值，可以引起媒體的關注，從而擴大企業的知名度。
（2）策劃新聞事件要想成功，應以不損害公眾利益為前提。該企業所策劃的活動盡管有新聞價值，但由於活動組織不當，加之此類活動自身的局限性，活動的開展不可避免地給公眾利益帶來傷害。
（3）策劃新聞事件的目的在於提高組織的知名度，但不應以損傷組織的美譽度為代價。該案例的問題恰恰在於背離了這一基本要求。

② 公共關系案例分析（麥當勞）

1.為了保證產品的質量不因原料而產生問題，從基本上開始杜絕、預防問題的發生。回

2，麥當勞的環境很好答。麥當勞的所開發的市場是以中青年為止，但是也囊括了很多其它年齡層的人。麥當勞的衛生很注重，麥當勞是快餐業，無論大人還是小孩，工人還是學生，大家都需要，都想要吃的快餐。所以受歡迎。

3，麥當勞樹立了自己的企業形象。在公眾中樹立一個規規矩矩的好企業，在自身方面注意環境衛生。在與消費者的關繫上，提供優美的環境，和好的服務生，迅速的服務。從顧客的方面考慮問題。樣樣為顧客著想。麥當勞的公共關系做到了拉攏人心的效果。
公共關系，最主要就要關系。麥當勞是快餐店，最主要就是要消費者顧客朋友的光臨，想處理好顧客關系，
（1）要完善好自身。衛生一定要注意，原料一定要很嚴格。
（2）要時時事事本著為顧客著想的理念經營，
（3）培養的服務生要讓人覺得親切，既要和藹，也要可愛。
方可處理好顧客關系。

③ 公共關系案例分析

1.這是利用了名人關系所開展的公共宣傳，借用明星效應影響大眾購買心理。
2.本案例的啟發是：這種公司利用人群對明星的心理傾慕、信任、依賴，來利誘消費。其實代言人與產品、銷售商只是一種利益關系，明星介紹產品的台詞都是銷售商提供的，宣傳的產品療效真實性不可而知！

④ 緊急徵求：有關公共公共關系的案例及詳細分析（案例須是知名的例子）

《公共關系學》案例分析（最新。紅色的為重點）

第1章案例分析
案例1：香港回歸祖國倒計時活動——《中國名牌》雜志社的公關創意
《中國名牌》雜志社會組織策劃了高揚愛國主義旗幟的中國政府對香港恢復行使主權倒計時活動，產生了深刻的政治意義與深遠的歷史意義，其創意如下：
一、背景：項目調查
1．歷史：香港問題是英帝國主義入侵中國後強迫清政府簽訂的不平等條約。2．立場：香港是中國領土，不屬於「殖民地」范疇。鄧小平同志明確地表示1997年要收回香港。3．結論：1997年7 月1 日這一天回歸，使一個世紀的悲歡離合、一個民族的滄桑榮辱將在這時刻凝聚升華。
二、項目策劃
1．目的：高揚愛國主義旗幟。2．切入點：倒計時（讓它分分秒秒叩動每一位炎黃子孫的心弦）。3．規模：每字高度不小於1 米，總面積150 平方米，可視距離1000米以上。4．焦點：倒計時牌建在祖國心臟——首都北京。具體建在市中心——天安門廣場的中國革命歷史博物館正中。5．層次：報呈新華社領導、北京市政府、國務院澳辦，直到中央領導。6．時間：啟動在1994年12月19日（中英聯合聲明10周年）至1997年7 月1 日，運行925 天。
三、項目評估
1．中央領導高度評價；2．925 天中，參觀率最高，也是愛國主義教育基地；3．世界之最：面積、時間、目睹、參與人數、新聞報道。
案例分析
1．此案例主要體現了公共關系狀態、公共關系活動、公共關系觀念三個知識點。三者之間的關系是：公共關系活動的結果形成特定的公共關系狀態，而自覺的、科學的公共關系活動又必須在現代公共關系觀念的指導下進行。
2．公共關系活動，是指運用傳播溝通的方法去協調組織的社會關系，影響組織的公眾輿論，塑造組織的良好形象，優化組織的運作環境的一系列公共關系工作。「香港回歸祖國倒計時」這一公關活動就通過項目調查、項目策劃和項目實施等公共關系操作實務，緊緊圍繞香港回歸這一重大歷史事件，高揚愛國主義旗幟這一主題策劃並實施了這次公共關系活動，具有深刻的政治意義和深遠的歷史意義。
3．公共關系狀態，是指一個組織與其公眾環境之間客觀上存在的關系狀況和輿論狀況。《中國名牌》雜志社的這一公關活動得到了中央領導的高度評價，從1994年12月19至1997年7 月1 日這925天中，倒計時牌成為愛國主義教育基地，並創造了數項世界之最。公眾從中受到愛國主義教育，組織與公眾間的關系狀況和輿論狀況得到極大的改善。
4．公共關系觀念，是一種引導、規范組織行為的價值觀念和行為准則。此次活動的策劃人員正是通過形象觀念、公眾觀念、傳播觀念，策劃並實施了此次愛國主義教育活動。
第4章案例分析
1、案例見教材120頁
美國大通銀行企業傳播部的組織結構
美國大通銀行是一家跨國金融機構，目前共有員工3萬多人，全球分支機構有2000多家。該銀行的企業傳播部（即公共關系部）有從業人員200多人，由一位高級副總裁擔任該部主管。銀行傳播部下設若干組，直接負責各自領域中的公共關系問題。大通銀行企業傳播部的組織結構，是大型企業公共關系部門的典型形態。
案例分析：
1.由副總裁兼任企業傳播部主任，具有強烈的象徵意義。這種典型的高層領導直屬型的公共關系組織結構，既體現了企業對公共關系工作的重視，又為公共關系部順利執行自己的職能提供了強有力的背景支持。這實際上反映了現代企業對組織形象的高度重視。
2.類似於事業部制的組織機構，分工明確，層次分明，減少了傳播過程中信息損失，是公共關系工作效益與效率的提高的組織保證。
3.我們可以看到，公共關系部下屬各個小組大體可以分成兩類：一類是根據工作對象與企業的關系劃分的，另一類是以工作對象所在地區為標准劃分的。這樣的分工使公共關系工作在面對不同的公眾時，其工作專業性更強，工作節奏把握更准確、更科學，比如加勒比海組居然與歐洲、遠東並列，可以證明加勒比海地區的業務對企業的重大意義。
2、案例見教材128頁
求新求異結碩果
美國實業界巨子華諾密克參加了在芝加哥舉行的美國商品展覽會，遺憾的是，他被分配在一個極偏僻的角落，這個角落是很少有遊客光顧的。因此，為他設計攤位布置的裝飾工程師薩孟遜勸他索性放棄這個攤位，等待明年再來參加商品展覽會。華諾密克卻回答說：「薩孟遜先生，機會要靠自己去創造，不會從天而降。」華諾密克隨即向他的公關部求援。公關人員明白了他的處境和要求之後，召開會議，集思廣益，最後得出一條妙計：設計一個美觀而富於東方色彩的攤位。薩孟遜不負所託，果然為他設計了一個古阿拉伯宮殿攤位，那攤位前面的大路，變成了一個人工做成的大沙漠，人們走到攤位前面時，就彷彿置身於阿拉伯一樣。華諾密克對這個設計很滿意，他讓僱用的兩百多名男女職員，全部穿上阿拉伯的服裝，並且特地派人去阿拉伯買回6隻雙峰駱駝來運輸貨物。他還派人去訂做了一大批氣球，准備在展覽會開始時使用。這一切都是秘密進行的，在展覽會開幕之前，不許任何人說出去。
這個阿拉伯式的攤位設計，引起了參加展覽會的商人們的興趣，不少報紙、電台的記者都報道了這個新奇的設計。這些報道引起了市民們的注意。展覽會開幕那天，有很多人都懷著好奇心前來參觀。這時，展廳內升起無數個彩色氣球，升空不久，便自動爆破，落下來一片片印著一行很美觀的小字的膠片，上面寫著：「當你拾到這小小的膠片時，親愛的女士或先生，你的好運氣就開始了，我們衷心祝賀你。請你拿著這膠片到華諾密克的阿拉伯攤位去，換取一件阿拉伯的紀念品。謝謝！」這消息馬上傳開了，人們紛紛擠到華諾密克偏僻的攤位，而冷落了那些開設在黃金地段的攤位。第二天，芝加哥城裡又升起許多華諾密克的氣球，引起了更多市民的到來。45天後，展覽會結束了。華諾密克做成了2000多筆生意，其中有500多筆是超過100萬美元的大交易，他的攤位成為展覽會中顧客最多的攤位。
案例分析：
1.商品經濟的高度發達是公共關系產生的條件之一。競爭越激烈，公共關系的作用就越重要。要想在激烈競爭的社會中樹立組織的良好形象，就必須打破產品或服務「趨同」的局面，努力發現、發掘、引導並滿足公眾的各個方面、各個層次的需要。這就要求公共關系人員必須具有創新能力，在工作中充分把握公眾的心理，獨辟蹊徑，見人之所未見，想人之所未想，行人之所未行。
2.即便僅僅是作為手段，為了吸引公眾注意，也要求公關人員具有創新能力。如何使信息爆炸造成的「目迷五色」的公眾對本組織產生特殊的注意，僅靠常規方式肯定是做不到的。神秘的東方，阿拉伯世界，駱駝、沙漠、宮殿乃至紀念品，無一不在誘惑人們的好奇心。「萬綠叢中一點紅」，信息與背景距離越大，就越容易引起人們的注意。
3.選擇新穎的方式告知公眾。第一天在展廳升起會爆破的氣球，利用動態的載體傳播信息，使人們產生無意注意，落地的印著贈禮的膠片又引起人們的有意注意，步步推進，「漸入佳境」；第二天的活動擴大至整個芝加哥城，迅速擴大了影響。沒有對公眾心理的准確把握是產生不了預期的效果的。
第5章案例分析
1、案例見教材148頁
資料分析見實力
在改革開放初期，我國的大慶油田還是保密項目。日本的石油化工設備公司，為了獲得在我國大慶煉油廠投標的信息，對我國發表的關於大慶油田的新聞進行了細致的分析。他們通過「鐵人」王進喜穿著大皮襖的照片，估計大慶在一個非常寒冷的地區，並大致估計出其緯度。利用我國報刊關於王進喜帶領工人，用肩扛手抬的方法將鑽井機搬入現場的報道，估計油井離鐵路不會太遠。根據我國報刊發表的鑽塔照片中手柄的樣式，計算出油井的口徑和流量，並計算出大慶的產量。所以他們在大慶煉油廠設備招標中提供的設備，最適合大慶煉油廠使用。而同時投標的英、美公司，連大慶在什麼地方都還沒有搞清楚呢。
案例分析：
1.「沒有調查就沒有發言權」。一切結論都應產生在調查研究之後而不是之前。公共關系活動中，調查研究是非常重要的一步，決定著公關活動的成敗。正是在充分調查和深入研究的基礎上，日本才在大慶設備招標時有備而來，並取得了成功。
2.資料的收集與積累是長期的、全面的。要制定收集信息的長遠計劃，對可能與組織產生影響的信息要從一開始就加以注意，且不忽視任何細節。對中國大慶的信息的長期追蹤，對中國官方媒介報道細節的把握，是日本人取得成功的基礎。
3.培養科學的思維方法，提高思維的流暢性，學會全面地觀察問題、分析問題和解決問題。承認事物之間的互相聯系，透過現象看本質，培養對細節的敏感。
2、案例見教材158頁
企業任務陳述書
美國魏爾霍伊澤公司是華盛頓地區的一家森林產品公司，它在它的任務陳述書上寫道：
我們的目標：世界上最好的森林產品公司。
我們的戰略：我們將通過下列途徑實現目標——使得全面生產質量成為魏爾霍伊澤公司的經營之道。對客戶充分滿意的不懈追求。授權於魏爾霍伊澤人。在實行優異的森林管理和生產方面走在行業的最前列。為股東創造高回報。
我們的價值觀：客戶——我們傾聽客戶的意見，改善產品和服務，以滿足他們現在和未來的需求。人員——我們的成功有賴於表現優良的人們，他們應在安全和有益於健康的環境里工作。在這個環境里，多樣性、發展和團隊精神得到珍視和認可。責任——我們期待卓越的表現，並且對我們的行為和結果負責。我們的領導者制定了清晰的目標和期望，樂於支持我們，並提供和尋求經常性的反饋。公民的權利和義務——我們支持我們業務經營所在的社區，要求自己符合最高行為道德准則和環境責任，與魏爾霍依伊澤的人們及公眾公開進行交流。金融責任——我們謹慎、有效地使用別人委託於我們的有限資源。
案例分析：
1.企業任務陳述書是組織形象設計的文字表達，是在組織成員統一認識的基礎上形成的。公開的企業任務陳述書，要說明企業存在的理由，明確企業的社會責任，是在公眾心目中樹立良好形象的手段，同時對組織行為起約束作用。魏爾霍依伊澤公司的任務陳述書明確提出了自己企業的目標、戰略和價值觀，為公眾提供了評價企業的依據。
2.良好的組織形象是在滿足公眾需要的基礎上形成的。組織的生存與發展，只能以公眾獲益為前提。在公眾獲益的基礎上組織獲益，是公共關系存在的邏輯基礎。進行形象設計時，首先要認真鑒別公眾利益。各類公眾的需要是不一樣的，企業要滿足不同公眾的需要，魏爾霍伊澤公司的任務陳述書中對股東、雇員、客戶、金融、社區等公眾都提出了自己的立場。同時，承諾行為要符合道德准則和環境責任，強調了作為企業的社會責任，也就申明了組織存在的理由。體現了公眾利益和組織利益的統一。
3.魏爾霍伊澤公司的任務陳述書還明確了組織目標與戰略，反映了作為森林產品公司的形象的特殊性。
第6章案例分析
1、案例見教材192頁
了解員工心理，把握員工需求
1981年，美國馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際紙板箱廠，因市場萎縮，工人為前途擔心。65%的員工感到管理層對員工不尊重，56%的員工對工作感到悲觀，79%的員工認為他們沒有得到因出色工作而該有的報償。為此，管理層推出「100分俱樂部」計劃，即無論哪位員工，全年工作績效高於平均水平的，則可得到相應分數，如安全無事故20分，全勤25分等，每年結算一次，並將結果送到每位員工家裡，如分數達到100分，便可獲一件印有公司標志和「100分俱樂部」臂章的淺藍色的夾克衫。
到1983年，工廠生產率提高了16.5%，質量差錯率下降了40%，員工不滿意見減少了72%，由於工業事故而損失的時間減少了43.7%，工廠每年多創收100萬美元利潤。
1983年底評議時，86%的員工認為管理層對員工很重視，81%的員工感到自己的工作得到了承認，79%的員工認為自己的工作與組織成果關系更密切了。
案例分析：
1.公共關系的任務是「內求團結，外求發展」，內部團結是外部發展的前提，外部發展是內部團結的結果。從這個意義上來說，組織的員工是與組織最利益相關的公眾。以提高凝聚力為目標的組織內部公共關系工作就成為任何組織都不可掉以輕心的大事了。戴蒙德國際紙板箱廠的工人在為前途擔心的同時，65%的員工感到管理層對工人不尊重，56%的員工感到悲觀，79%的員工認為沒有得到因出色工作而該有的報償，這是件非常嚴重的事情。我們無法想像一個多數員工有不滿情緒的組織，一旦真的面臨危機，大家能夠同舟共濟，共度難關。凝聚力問題是戴蒙德國際紙板箱廠必須解決的問題。
2.美國心理學家馬斯洛認為，人的五種社會需要（生理需要、安全需要、愛與歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要）中，自我實現是最高級的需要。雖然戴蒙德國際紙板箱廠的調查證明，79%的員工認為沒有得到因出色工作而該有的報償，但該廠管理層並未用提高報酬的方法來提高組織的凝聚力，而是採用了滿足員工高級需要的方法來改變局面。「100分俱樂部」的作用是讓員工感到工作被認可的愉快，印著公司標志和「100分俱樂部」臂章的淺藍色夾克衫成為努力認真工作的標志，而把結果通知家庭更是滿足了以作業層為主的員工的自我實現的需要。現代管理理論中「社會人」的判斷得到了驗證。
3.「100分俱樂部」實施一年，員工的不滿意見大大減少，工作效率提高；實施的第二年，絕大多數員工在感到被承認、被重視的前提下，認為自己與工廠的關系更密切了。這意味著組織的凝聚力得到了提高。
2、案例見教材193頁
加強精神教育，提高工作技能
松下幸之助認為：工作占據了人們一生中一半以上的清醒時間，因此公司對員工個性的塑造、心靈的美化、精神的創造責無旁貸。他提倡松下「七精神」：產業報國、光明正大、和親一致、力爭向上、禮節謙讓、順應同化、感恩圖報。
松下公司還在日常經營管理中給予員工兩種訓練：一是基本的業務操作和生產技術訓練；二是公司特有的「松下精神教育」，每隔一個月，員工就要在他所屬的團體、部門中進行10分鍾演講，闡述公司精神價值觀，領會公司整體組織意識，此舉非常成功地將員工目標與企業目標融為一體。
案例分析：
1.經濟組織作為現代社會的重要組成部分，除了通過正常的生產活動創造社會效益和經濟效益外，還在創造著文化效益，即引導整個社會向積極、健康、綠色的生活道路上前進。而對人的教育和培養，就是創造文化效益的核心工作。松下幸之助提倡的「七精神」（產業報國、光明正大、和親一致、力爭向上、禮節謙讓、順應同化、感恩圖報）無一不是在企圖對員工的精神和心靈進行有意識地塑造。這種正面的教育反映了企業家的社會責任感，也讓作為內部公眾的員工在被熏陶的過程中體會到組織的苦心，在心裡樹立良好的組織形象。
2.松下公司把「松下精神教育」作為與工作技能訓練並列的常規訓練的重要內容，每月一次。精神教育常規化避免了一曝十寒，在日積月累過程中完成了潛移默化，而且具體操作方式是員工自己在團隊中進行演講，闡述公司精神價值觀。這種員工作為傳播主體「自己教育自己」的方式，對價值觀的內化作用很大，長期堅持，就會使員工的價值觀與公司的價值觀一致起來，員工的個人目標也會漸漸與組織目標重合。凝聚力本質上就是目標的一致。
3、案例見教材194頁
研究消費者需求，善於引導消費者、創造需求
廣東格蘭仕公司在數年前就已開發生產出了可與世界名牌產品相比，而價格僅為其一半的微波爐，但它們沒有急於搶占市場，而是首先投入了巨大的人力、財力並運用傳媒的力量在全國范圍對微波爐的使用特性、產品優勢及維護、保養知識作細致、系統的介紹，並編制了500多例微波爐菜譜，仔細介紹微波爐的烹調技法，還派出「格蘭仕小姐」到各地市場作現場演示，甚至還通過聽眾熱線、咨詢電話等形式與顧客作深層次的溝通，使微波爐這一新產品很快為人們所熟悉和接受，使格蘭仕微波爐不僅在國內市場的佔有率穩步上升，還遠銷50多個國家和地區。
案例分析：
1.消費者與組織的關系是投入與產出的關系。組織從消費者處得到人、財、物（也即消費者對組織進行投入），經過自己生產後，產品向消費者產出。消費者接受產品，就會繼續向組織投入，組織繼續產出，形成良性循環，組織才能生存發展。如果組織的產品被消費者拒絕，消費者就不會繼續向組織投入，組織就無法生存和發展了。從這個意義來說，任何組織生存與發展的命運都握在消費者手裡。所以消費者是一切組織賴以生存和發展的基礎。（這里的消費者，是廣義的消費者，指社會組織服務對象的總和；同樣，這里的產品，也是廣義的產品，指社會組織能夠提供給消費者的任何滿足；很明顯，社會組織指的不僅僅是企業）。
2.就企業而言，處理消費者關系的出發點就是發現、發掘、引導消費者的需求，並比自己的競爭對手更快更好地滿足消費者的需求。絕大多數消費者的購買是盲目購買，即他們並不真正了解自己的需求，尤其是新產品剛剛面市時。這就為企業提供了引導消費者需求的廣闊舞台。格蘭仕在已經開發出物美價廉的微波爐時，並未急於把產品「推」給消費者，而是通過廣告宣傳、編制菜譜、現場演示等方式，讓消費者了解、熟悉進而欣賞這種新的灶具的優勢，最後被這種優勢「拉」近產品，完成購買行為。這就是對消費者需求的發掘和引導。
3.其它社會組織在創造自己的產品並向公眾產出時，也應認真考慮產品滿足了公眾的哪些需求，公眾對這種滿足是否認同，如果不認同，應該採取哪些措施對公眾需求進行引導。
4、案例見教材195頁
堅持始終如一的服務
美國凱皮特公司（北美機械製造公司）在它的廣告里說：「凡是買了我們產品的顧客，不管在世界上哪個地方，若需更換零配件，我們保證在48小時內送到，如果耽誤，我們就將產品白送給你們。」他們說到做到，有時候為了一個價值只有幾十美元的零件，甚至不惜動用直升飛機，費用高達數千美元。正是由於卓著的經營信譽，該公司能經營50餘年並日漸興盛。
案例分析：
1.組織形象最根本的要素就是誠信。一個不被公眾相信的組織不可能在公眾心目中樹立良好的形象。誠信不屬於技巧范疇，誠信與否反映的是組織的人格。要在公眾心目中樹立良好的形象，誠信是基本前提。建立在謊言基礎上的所謂「形象」，一旦被揭穿，「忽啦啦似大廈傾，昏慘慘如燈將盡」，將會使組織徹底顛覆。所以，誠信與否，從某種意義上來說，決定著組織的生死存亡。
2.北美機械製造公司堅持說到做到，寧肯付出巨大代價，也要踐行「48小時內把需要的零配件送到世界任何一個地方」的諾言，在消費者心目中信譽卓著，這使它經營50年並日漸興盛，正說明誠信的力量。
5案例見教材195頁
社會組織不得不重視傳媒的「態度」
1974年11月，美國Mobil石油公司副總裁致函《紐約時報》，指出在過去兩年中，《紐約時報》已發表了20篇紐約州司法部控告Mobil公司的報道，其中有10篇上了頭版，事實上其中有兩次控告被州法院所否決，但《紐約時報》未做任何報道，此後Mobil公司曾反過來向法院控告紐約州司法部，結果《紐約時報》還是未作報道.「為什麼Mobil公司被控是新聞，而Mobil公司控告他人就不是新聞了呢？」這一問題值得深思。
案例分析：
1.媒介是一種非常特殊的公眾。它既是組織的公眾，又是組織與其它公眾溝通的橋梁。在這個橋樑上，媒介扮演著「把關人」的角色。它利用自己擁有話語權的優勢，對信息進行剪裁和篩選，把經過剪裁篩選的信息傳達給公眾，使公眾依據被剪裁篩選後的信息形成對組織的印象。對組織而言，真是「一言興邦，一言喪邦」。尤其是當代越來越快的生活節奏，越來越細的社會分工，使大多數人都不得不通過媒介了解、認識世界，漸漸把由媒介剪裁過的信息構建的虛擬環境當作現實環境來接受。這就是媒介左右輿論的過程。美國Mobil公司的經歷，非常典型地證明了這個問題。
2.美國Mobil公司致函《紐約時報》，「為什麼美國Mobil公司被控是新聞，而Mobil公司控告他人就不是新聞了呢？」想說明自己受到了不公正待遇的心情值得同情，但基本不會起作用。因為任何媒介，任何媒介的從業人員，都會根據自己特定的價值觀、審美觀、道德觀來充當「把關人」，「世界觀是掩蓋不住的」。他們把持話語權，通過對信息的剪裁和篩選來表明自己的態度。
3.明白了以上兩點，就會理解媒介公眾的重要。現代社會組織都必須重視同媒介搞好關系，注意與新聞界長期保持聯系，及時為媒介提供信息，真誠相待，避免沖突。

第12章案例分析
案例1：在2003年的非典疫情危機中，信息傳播的失真現象普遍存在。以廣州的情況為例：2002年11月廣東出現第一例非典病人，直到2003年2月8日，「廣州發生致命流感，春節以來在幾家醫院有數位患者死亡」的消息開始悄悄傳播，手機簡訊和口耳相授是這個消息的主要傳播渠道，此時恐懼開始滋生。這個時候，人們期待的官方信息始終沒有出現，倒是在2月10日上午，有媒體「模糊」地報道：近期廣州患「感冒」和「肺炎」的病人增多……，10日中午，南方網謹慎地發布了官方信息：廣東省部分地區先後發生部分「非典型性肺炎」病例，該病主要表現為「急性起病，以發熱為首發症狀，偶有畏寒，有明顯的呼吸道症狀，該病有—定的傳染性。」預防措施包括：保持空氣流通、醋熏、勤洗手和謹慎接觸病人。
掩藏的恐懼終於爆發：一時間，大半個廣州都動起來了。「買葯了嗎？」和「買醋了嗎？」成了廣州人的見面語。板藍根和抗病毒葯物成為人們哄搶對象。從2月10日起，相同景象幾乎同時出現在國內各大中城市，北京、武漢、長沙、海口……，板藍根、抗病毒葯物、白醋熱銷。
2月11日，廣州市政府和廣東省衛生廳針對非典恐慌分別召開新聞發布會。會上主要是說明的確有一種病毒引起了「非典型肺炎」，並且公布了患病人數，總共有305例，其中廣州226例，醫務人員感染發病的有105例。在新聞發布會上，政府官員和傳染病專家承認，病源和病因還沒有分離出來，病原鑒定工作尚未能做出確切的結論，而且到目前為止，還沒有特效葯可以治療，臨床上採納的主要是對症治療，另外專家還介紹了一些預防措施和患病的特徵表現等等。盡管這些情況並不算是好消息，但是通過這次電視直播的新聞發布會，廣州市民對非典型肺炎的認識逐漸清晰起來。
但是，由於傳播中諸多因素的失控，新聞發布會並未達到預想的效果。有一位廣州市民說，「2月11日，廣州市政府召開了新聞發布會，電視台現場直播，大夥丟下工作在看電視，恐慌的心理開始緩解，但還是有一些人不太相信死亡數據。晚上我回到家，打開電視看新聞，一位醫生正在接受本地電視台采訪，說『我們醫院一共收治了十幾個病人，癒合率99%，這病不可怕』之類的。我琢磨：十幾個病人怎麼可能算出99%的癒合率？這真讓我害怕，體會身體的感覺，立刻覺得嗓子疼、胳膊酸。看看帶的葯，有環丙沙星和感冒膠囊，立刻弄出幾粒，按最大劑量吞下去。」
案例分析
1．公民與政府的關系的本質，是納稅人——主人與公僕的關系。「政府有義務向他的人民報告自己的決策和行為，有效的行政管理需要公眾的參與和支持」。在現代民主制度下，人民有對社會生活及政府作為的知情權。這使政府公共關系的必要性隨著社會主義民主和法制建設的不斷加強進一步凸現出來。在完成政府職能，穩定社會秩序方面，公共關系的作用十分突出。
2．政府公共關系的特徵包括主體的權威性、客體的復雜性和傳播的優越性。上述案例，展示了典型危機中主流信息缺失的症狀：公共媒體信息溝通不暢，導致市民不了解病情，才使得非正常途徑的信息在私下傳播、交流，其中難免產生錯誤的詮解，甚至以訛傳訛，造成社會秩序混亂乃至失控。而及時充分的信息處理，對危機可以起到明顯的化解作用。
3．政府應該建立健全新聞發布制度，通過主流渠道與公眾溝通。
案例2：20世紀80年代，天津市政建設跟不上，人民群眾生活存在許多實際困難，「坐車沒有走路快，自來水腌鹹菜，臨建拆得沒有搭得快」，群眾意見很大。市政府決心為群眾辦實事，一件一件地解決落實，說到做到，樣樣兌現。1983年，首先為市民辦了10件實事，從1984年開始每年堅持為城鄉人民辦20年實事，到1989年已辦了130 件。如新建、改建了3000萬平方米的住宅，等於解放以來前30年建房總數的3 倍，使一半以上的家庭改善了居住條件和居住環境；花兩年時間完成了民用氣化工程，使民用炊事煤氣化的普及率高居全國之冠；花一年零四個月，完成了震驚中外的引灤入津工程，一掃天津人喝鹹水的歷史；新鋪城市道路2137公里，建起由10來座立交橋和中環線外環線構成的「三環十四射」的城交道路網路等等。廣大人民群眾對市政府、市領導的滿意程度達92 ～99.4% ，形成了心齊氣順、政通人和的社會政治局面。
案例分析
1．本案例體現了完善公共行政服務，樹立政府良好形象的政府公共關系思想。政府公共關系的主要目標是提高政府的威信和美譽度，提高其吸引力、凝聚力和號召力，增進人民群眾對政府的信心和好感，樹立政府的良好形象。政府要樹立良好形象，就必須多辦實事，取信於民，把為人民服務的宗旨落實到具體工作中

⑤ 公共管理學相關問題 一道案例分析題

(答案來自武漢大學 行政管理學2003[試卷+答案]年考研真題）
（1）從這個案例中我們可以看出在當前我國政府管理中存在很多漏洞：有的幹部為達到其個人的政治目的，不惜採取謊報數字、弄虛作假等手段來欺騙組織和領導，實績真假難以辨別；監督機制不健全，官出數字，數字出官的情況很普遍，政府缺乏誠信，幹部作風敗壞。 （2）這些問題深層次的原因在於我國的幹部考核制度不健全，存在很大問題。我國公務員的考核是對公務員的德、勤、績、能的考核。其中「績」是指國家公務員在行政工作中取得的實際成績。是對公務員所完成的各項工作的實際效果，數量和質量，效率和社會效益的全面考核。這是考核的重點。但是現在考核工作中存在著大量問題。 （3）對於這種情況應該從以下幾方面來解決 ①全面客觀地考察和評價領導幹部的政績，防止「官出數字，數字出官」 各地各部門、各級領導幹部要樹立正確的政績觀，堅持一切從實際出發，不搞不切實際的達標、評比和考核活動，不做表面文章。考察和評價領導幹部政績，不能簡單地看數字，更不能以數字取人。考察和評估一個地區的工作，要看這個地區的工作基礎、客觀條件以及發展後勁，看領導幹部是否真抓實干，是否對上級負責與對下級負責、是否得到群眾認可、取得讓群眾滿意的成績。絕不能簡單地憑統計數據決定幹部的任用和解決幹部的職級待遇。對那些靠虛報浮誇騙取榮譽地位的人，必須從領導崗位上調整下來，對所騙取的各種榮譽和獎勵，予以取消。 ②建立健全科學的統計工作體系和機制，保障統計數據的真實性 依法規范設置統計機構，建立以周期性普查為基礎，經常性抽樣調查為主體，必要的統計報表、重點調查、綜合分析等為補充的多種方法綜合運用的統計調查方法體系。進一步完善抽樣調查工作，加快推進抽樣調查在專業統計中的應用。政府綜合統計部門要建立和完善統計信息公眾網。 ③堅持依法統計，嚴肅查處統計違法行為 各級統計機構和統計人員要依法統計，獨立行使各項統計職權。堅持實事求是，不造假，不報假，對統計數字真實性負責。加強統計執法力量，加大統計執法力度。各級紀檢、監察、司法等部門要與統計部門密切配合，開展經常性的統計執法監察和執法檢查，嚴肅查處領導幹部在統計上弄虛作假的違紀違法行為。

⑥ 企業成功的公共關系案例分析

1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒。一周後，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。
已經擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。
在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產在傾刻之間貶值。這對企業的生存和發展，都是致命的傷害。
1999年6月17日，可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執行官反復強調，可口可樂公司盡管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。
後來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。
記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，並向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在網際網路上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。
隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：「我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。」孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：「我又可以喝可樂了。」商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發生到禁令的發布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。
比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。
可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。
前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發出一封電子信函。信中說：「我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業與消費者之間的紐帶。」
企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態發展情況；三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之後。連比利時的衛生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。
專家還引用了其他著名企業面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制葯公司，故意將楊森止痛片的標簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息後，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦?莫里斯。數年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度並不弱；但決策節奏顯然慢了半拍。
1，通過向媒體發布新聞稿的形式，間接透露有關信息，表明公司的立場和態度。這種方式主要適用於出現問題的原因尚未查明的情況下，企業會先表明自己願意與媒體和消費者溝通的誠意，然後說明將在查出發生問題的原因後再向公眾通報，或者先期停止問題產品的銷售。而當問題已經查明，而且已經在解決或已解決得差不多的情況下，也可以採用這種方式。這種方式對企業來說，可以控制信息發布，以免發出不必要的信息。但風險是容易被媒體和公眾認為態度不誠懇，從而帶來不良影響。
2，通過新聞發言人回答媒體提問的方式，向媒體和公眾透露他們感興趣的信息。採用這種方式將考驗企業新聞發言人的素質和能力，但處理得好，卻可以給企業樹立良好的公眾形象；反之，則會給企業臉上抹黑。2005年年初，美國惠而浦因發現洗衣機質量問題而要召回部分產品時，由於其聘用的公關公司提供了正確的公關策略，新聞發言人面對媒體采訪時表現得體，因此，一場可能的危機最終消於無形之中。
3，通過企業高層人士主動拜訪媒體有關人士，以接受專訪的方式，向媒體提供第一手的信息，取得相關媒體的理解，從而爭取媒體的客觀報道，避免因媒體掌握的信息殘缺而造成報道失實或者不全面。這種方式尤其適用消費者投訴等危機個案的處理。
4，通過召開新聞發布會的方式，向媒體和公眾主動公開有關問題的調查處理情況。如果出現問題的原因已經基本查明，公司將在發布會上通過媒體向公眾致歉，宣布回收已經在市場上流通的產品，必要時甚至向消費者提供補償或賠償。在「蘇丹紅事件」真相查明之後，肯德基公司就是以召開新聞發布會的形式，主動向媒體傳達自己的產品已經安全的信息的。5，通過邀請媒體來公司現場采訪的方式，傳播信息，主動消除公眾的疑慮和不安情緒。哈根達斯冰淇淋蛋糕衛生質量不過關事件發生後，公司為了挽回影響，邀請了一些媒體到公司在上海的中央廚房采訪，表明公司食品生產沒有質量和安全方面的問題。媒體對此進行報道後，一定程度上挽回了之前已造成的負面影響

⑦ 急 公共關系案例分析

給你一個案例，情境與你的題目基本相同，你參考一下吧
漢斯的奇謀妙計
有一年，規模宏大的世界博覽會在美國芝加哥舉行。會上陳列著世界各大廠家的產品。美國赫赫有名的57 罐頭食品公司漢斯先生，將自己公司的罐頭食品也送去參加展覽。但是他萬萬沒有想到，博覽會的會務人員派給他一個會場中最偏僻的閣樓。盡管前來博覽會參觀的人摩肩接踵，但卻幾乎沒有人光顧漢斯先生的閣樓。整整一個星期過去了，漢斯終於想出了一個絕妙的計策。
在博覽會開幕的第二個星期，會場中參觀的人常常從地上拾到一些小小的銅牌，銅牌上刻著一行字：「拾得這塊銅牌，就可以拿它到閣樓上的漢斯食品公司換取紀念品。」數千塊銅牌陸續在會場上發現。不久，漢斯先生那座無人問津的小閣樓，便被擠得水泄不通。這下，會場主持人怕閣樓會倒塌，不得不請木匠設計加固。從那天起，漢斯公司的閣樓，成了博覽會的「名勝」，參觀者絡繹不絕。直到地上的銅牌絕跡，亦盛況依然。
這一實例告訴了我們什麼呢？眾所周知，誰都想藉助博覽會，一是展示自己企業的產品，二是展示自己企業的形象，最後達到促銷盈利的目的。而漢斯先生，恰恰在這樣的大好時機，得到「一個會場中最偏僻的閣樓」，導致公共關系學中所講的「傳播障礙」，阻礙了漢斯公司及產品與公眾的交流。當然，如果這種「地利」上的被動繼續下去，漢斯公司也就失去了參加這次博覽會的意義。為此，漢斯運用謀略技巧，巧妙使用「銅牌」這一傳播媒介，誘導公眾注意力，變被動為主動，最後達到「漢斯公司的閣樓，成了博覽會的『名勝』，參觀者絡繹不絕」的特殊效果。從現代公共關系學來看，正如國際公共關系協會曾給公共關系所下的定義：公共關系是一種管理功能。它具有連續性。通過公共關系，公立的和私人的組織、機構試圖贏得同他們有關的人們的理解、同情和支持——藉助對輿論的估價，以盡可能地協調它們自己的政策和做法，依靠有計劃的、廣泛的信息傳播，贏得更有效的合作，更好地實現它們的共同利益。
意外情況的出現，給漢斯公司帶來極為不利的狀況： 「幾乎沒有人光顧」；迫使漢斯打破常規、改變做法。在一周後，「依靠有計劃的、廣泛的信息傳播」，不僅獲得了廣大公眾，而且還贏得「會場主持人怕閣樓會倒塌，不得不請木匠設計加固」的「更有效的合作」。
在通常狀況下，我們該怎麼辦？是去找主持人，協商調整參展位置？或是大鬧一通，甚至負氣撤出博覽會？或許，漢斯的做法及謀略技巧，在處理公共關系中的運用，能給予我們某些啟示呢！

⑧ 公共關系案例分析！！！急！！

某公司宣傳其新型保險櫃的卓越功能，登出一則這樣的廣告：
「10萬美元尋找主人！本公司展廳保險櫃里存放有10萬美元，在不弄響警報器的前提下，各路豪傑可用任何手段拿出享用！」
廣告一出，轟動全城。前往一試身手的人形形色色：有工人、學生、工程師、警察和偵探，甚至還有不露聲色的小偷，但都沒有人能夠得手。各大報紙連續幾天都為此事作免費報道，影響極大。這家公司的保險櫃的聲譽隨之大增。
試運用公共關系學中的相關知識分析評點這一案例。
答：1、此案例體現了策劃新聞事件在公共關系活動中的實際應用。策劃具有新聞價值的事件也叫「製造新聞」或「策劃新聞」，是組織爭取新聞宣傳機會的一種技巧。組織通過策劃，舉辦具有新聞價值的事件或活動，吸引新聞界和公眾的注意力，製造新聞熱點，爭取被報道的機會，以達到提高知名度，擴大社會影響的目的。此案例中，這家公司就策劃了「10萬美元尋找主人」這一具有新聞價值的事件，達到了自己的公關目的。
2、此案例是一則以製造新聞獲得強大效應的公關實例，新型保險櫃公司未出一分錢的廣告費，卻取得了極好的廣告效果。這就是因為他們充分運用了製造新聞事件這一公關手法，引來公眾注意，向公眾傳遞了組織和產品的信息，增強了公眾的信任感。
3、使用製造新聞的關鍵是「新」，跟在別人後面，就會失去新聞價值，公眾不會產生新鮮感，也就失去興趣。因此，公關人員應善於開動腦筋，充分發揮創造性和想像力，出奇制勝，方能奏效。