內控不是牽頭部門的事

Ⅰ 單位會計信息化工作的牽頭部門是誰

論壇剛一開頭， 許繼電氣股份有限公司副總會計師方銀亮就拋出了一個問題：企業內控到底該由誰牽頭？方銀亮認為，財務人員做內控是最積極的，最有動力的。這是因為，財務人員可以說是內控的最大受益者，「特別是公司經營狀況不好時，壓力很大，所有壓力都在財務身上，就是因為公司沒有一套有效的內控制度，內控做好之後，財務人員的工作就會比較好開展」。 中國石化集團江漢石油管理局地球物理勘探公司（下稱「江漢石油」）總會計師盧進龍也很認同方銀亮的觀點。他說：「內控是由財務牽頭做，但不是財務一家的事，需要各個部門配合。」這也是江漢石油一開始做內控時就強調的重點之一。 然而，財務部門並非是所有企業的一致選擇。 一汽大眾汽車有限公司財務管理部財務主管趙明遠就提出：「我們企業內控目前集中在財務部，但正在考慮成立專門的內控部門。風險內控其實是個全員參與的過程，但實際上，全員參與就是沒有人參與，所以需要一個協調部門。我們也正在准備專門的內控部門設立，並打算通過測試來保證內控的有效性。 這個內控測試的支持，也是由財務部來做。但我們將來測試的隊伍和建設的隊伍是相對獨立的。」緊接著，在座的實務專家們就把主導人的討論擴展到了內控測試的領域。信永中和會計師事務所的李廣旭提出了自己的看法。他認為，財務部如果既是內控的測試者，又是內控制度的制定者和建設者，這種做法並不妥當。李光旭舉例說：「我們的客戶中，有個單位就挺有意思，是紀委來測試，可是紀委的專業性能不能保證，它就發現的問題和各部門溝通，各部門是否會接受，這都是問題。所以，我們對誰做測試，也很糾結。如果董事會下面有個審計委員會或者風險管理溝通部門來做，還是可以的。」而財務專家、首都經貿大學教授王凡林則認為，通過他參與多家企業內控建設的經驗來看，企業一開始沒有考慮太細，主要是看企業目前的基礎，大部分企業都是先形似，由企業人士和專家共同組成專家組。等內控做完了，企業的人也成熟了。「這個形似的過程中，大多數企業是財務部門主導的多，還有就是董事辦，還有就是企管辦，就看哪個部門更強勢。而財務人員的優勢是對信息了解更多，特別是和審計結合起來。如果財務部門不夠強勢或者太忙，就另選一個部門。」看來，誰來主導內控，也是視各個企業的情況而定的。 當然，除了主導內控的部門要強勢之外，內控也絕對是一把手工程。 金蝶國際助理總裁趙亮就一針見血地指出：「人人講內控，都不是關鍵，關鍵是董事長，內控絕對是一把手工程。」盧進龍也同意趙亮的觀點。他表示，江漢石油最初做內控就是著重強調了三點，除了財務牽頭做內控外，就是一把手非常重視，做了大量的宣傳，尤其是針對企業的受控意識，同時，非常強調執行。

Ⅱ 企業內控制度建設由哪個部門牽頭組織較好

內部控制組織是體系運行的基本保障。通常的內控組織包括董事會與經營層兩個層面，強調內部控制的建設與實施是董事會的責任，並且下設審計（風險）管理專門委員會加強管理。此外，內控組織的設置特別強調經理層是企業內控建設的具體實施者與責任人，各經營管理部門按照職能歸口進行內部控制的建設與實施。其中，是否設置專職的內控部門是企業界關注的焦點，通常的設置方式包括三種：
方式一：單獨設置內控部門。優點是有利於提高內控建設的初期推動效率，缺點是內控部門與經營管理部門割裂，未能很好地體現內部控制責任與經營管理責任的融合。此方式在金融類企業普遍應用，對於實體經濟體，通常不設置專職的內控部門。
方式二：由內部審計部門牽頭負責內控工作。優點是待體系初建完成且運行平穩後，內部審計作為內控的監督部門，可以立足於公司整體牽頭協調各部門定期進行內部控制的自我評價，並且持續完善內控體系的建設。缺點是國內企業內審部門往往人才匱乏，在內控建設的初期獨立當此重任可能力不從心。
方式三：在內部控制建設集中期設立內部控制建設辦公室，該辦公室從各主要部門抽調人員專職從事內控體系建設工作，待體系正式運行時，辦公室解散，人員歸位到各經營管理部門，且牽頭職能也歸位至內審部門。此方式的優點是可以集中各部門力量完成內部控制的體系化建設，待體系平穩運行後，相關人員回到經營管理部門的骨幹崗位上，有利於促進各經營部門對內部控制體系的理解，有利於內控與經營管理的融合。實踐表明，對於管理基礎弱的實體經濟企業，採取方式三的內控推行效果較佳。
當然，組織的設置沒有一定之規，企業應當依據自身的特點設置內部控組織，明確相關的管理責任。

Ⅲ 金融機構反洗錢牽頭部門應承擔對反洗錢內部控制的健全性、合理性、有效性實施獨立評估的職責 哪裡錯了

獨立評估不對，應該還得有第三方監管部門的監督評估。

Ⅳ 誰牽頭：財務部門PK企管部門

論壇剛一開頭，
許繼電氣股份有限公司副總會計師方銀亮就拋出了一個問題：企業內控到底該由誰牽頭？方銀亮認為，財務人員做內控是最積極的，最有動力的。這是因為，財務人員可以說是內控的最大受益者，「特別是公司經營狀況不好時，壓力很大，所有壓力都在財務身上，就是因為公司沒有一套有效的內控制度，內控做好之後，財務人員的工作就會比較好開展」。
中國石化集團江漢石油管理局地球物理勘探公司（下稱「江漢石油」）總會計師盧進龍也很認同方銀亮的觀點。他說：「內控是由財務牽頭做，但不是財務一家的事，需要各個部門配合。」這也是江漢石油一開始做內控時就強調的重點之一。
然而，財務部門並非是所有企業的一致選擇。
一汽大眾汽車有限公司財務管理部財務主管趙明遠就提出：「我們企業內控目前集中在財務部，但正在考慮成立專門的內控部門。風險內控其實是個全員參與的過程，但實際上，全員參與就是沒有人參與，所以需要一個協調部門。我們也正在准備專門的內控部門設立，並打算通過測試來保證內控的有效性。
這個內控測試的支持，也是由財務部來做。但我們將來測試的隊伍和建設的隊伍是相對獨立的。」緊接著，在座的實務專家們就把主導人的討論擴展到了內控測試的領域。信永中和會計師事務所的李廣旭提出了自己的看法。他認為，財務部如果既是內控的測試者，又是內控制度的制定者和建設者，這種做法並不妥當。李光旭舉例說：「我們的客戶中，有個單位就挺有意思，是紀委來測試，可是紀委的專業性能不能保證，它就發現的問題和各部門溝通，各部門是否會接受，這都是問題。所以，我們對誰做測試，也很糾結。如果董事會下面有個審計委員會或者風險管理溝通部門來做，還是可以的。」而財務專家、首都經貿大學教授王凡林則認為，通過他參與多家企業內控建設的經驗來看，企業一開始沒有考慮太細，主要是看企業目前的基礎，大部分企業都是先形似，由企業人士和專家共同組成專家組。等內控做完了，企業的人也成熟了。「這個形似的過程中，大多數企業是財務部門主導的多，還有就是董事辦，還有就是企管辦，就看哪個部門更強勢。而財務人員的優勢是對信息了解更多，特別是和審計結合起來。如果財務部門不夠強勢或者太忙，就另選一個部門。」看來，誰來主導內控，也是視各個企業的情況而定的。
當然，除了主導內控的部門要強勢之外，內控也絕對是一把手工程。
金蝶國際助理總裁趙亮就一針見血地指出：「人人講內控，都不是關鍵，關鍵是董事長，內控絕對是一把手工程。」盧進龍也同意趙亮的觀點。他表示，江漢石油最初做內控就是著重強調了三點，除了財務牽頭做內控外，就是一把手非常重視，做了大量的宣傳，尤其是針對企業的受控意識，同時，非常強調執行。