分公司內控管理

㈠ 求集團管控相關論文

我這有一篇，不過可能因為太權威，不能全抄襲哦。
華彩集團管控論道系列——何為集團管控？
美國的安然、世通等公司出事了以後，一個很古老的話題，內控重新被我們撿起來。內控其實過去一直非常重視，如果你們檢索一下的話，發現國內國外，過兩三年就會出內控方面的一些制度，理論上，我們當時感覺內控已經很完善了，但是突然安然一出事以後，我們發現內控還是不完善。美國的治理與控制，還有審計師委員會，就是簡稱COSO，COSO協會立即在美國出事以後，第一時間頒布了，2002年頒發了著名的COSO體系。這個COSO體系，國內翻譯得非常有問題，我們講簡單一點，COSO協會頒布的內控體系，它和之前的內控是不一樣的，換言之，我們講內控，至少給這個內控起一個名字，什麼什麼內控，但是社會上一直以來都叫內控，延續下來就是內控。所以我們現在去打單，碰到一個非常大的問題，我們的對手，像國際五大，以及會計事務所，他們只會做，我一會提到的第三代內控，第四代內控他們都不會做。全中國做第四代內控，都同時起步，沒有誰領先，誰落後的，這是第一個，比較一下2002年以來的COSO協會所頒布的這個內控，事實上是一個特殊的內控，我們簡稱第四代內控，這是第一件事情。
2006年，國資委模仿COSO體系，COSO在2004年頒發了一個風險管理體系，是2002年內部控制體系的一個升級版本，那麼2006年我們就基本上看到風險管理體系非常重要，而且當時國內企業去海外並購等等，風險很大，出了很多事件。2008年我們看到，我們還是跑前了，風險對我們來講，一下太高了，我們應該從內控做起，有這么一個來龍去脈。國際上先做內控，再做風險，我們先做風險，再做內控，但是它們二者間的關系我們還沒處理好。
我們大概簡單一點，首先我想講，我們公司的集團內的咨詢業務。我們公司所推廣的各種集團的業務有一個特點，之間單體公司層面上的各種體系，社會上都已經很健全了，比如單體公司的人力資源，單體公司的財務，單體公司的戰略，社會上都很全面，之所以我們公司單槍匹馬重新定義了咨詢的范疇，就是因為我們把單體公司的咨詢擴展到集團內的咨詢，就多了兩個層面。
第一，整個集團整體怎麼搞。比如人力資源，整個集團的人力資源怎麼搞，它所涉及到的問題非常非常多，不是一個單體公司所能涵蓋的，因為一個集團下面有若乾子公司，還有若干分公司，還有若干既不是子公司，又不是分公司，部門為獨立核算的單位，一下子就牽扯到一個很大很大的面。還有各個子公司制度之間的公平，單體公司之間的制度公平很容易照顧，也因此你看集團裡面的面就非常多了，所以整個集團層面的業務，這個業務需要這個公司要有極強的社會實踐、認識、專門的研究，對集團這一類組織有深刻的認識。所以我們為什麼說，我們單槍匹馬地定義了這么一個體系呢，之前任何時候，所有做的咨詢都是認為最終可以把一個公司切分為一個單元，做個咨詢的話，給這個單元做咨詢。
比如做一個集團的人力資源管理的話，你看那就非常復雜了，對整個集團的人力資源管理，首先整個集團基本的人力資源理念，另外各個子公司的人力資源管理體系，另外各個子公司的選用育留，以及各個子公司選用育留的公平，這首先是集團層面特別要解決的。另外還要解決總部層面的業務，在總部層面怎麼搞，什麼意思呢？因為總部是整個政策的綜合調停者。比如說我下面有5、6個子公司，但是我總部既制定了基礎政策，制定好以後，各個子公司把它個性化了，但是最後這個政策實施過程當中，沖突、差異拿捏在我總部，而我總部又不可能親自下去做，這就牽涉到一個對總部的知情權，總部對下面具體實施者的調控能力。包括從最根本上來說，總部不可能通過一事一物地做實事解決問題，他只能最終通過制度的安排，制度的調整，制度的建設，去解決一個問題，你總部在這方面擁有怎樣的職能。過去在我們之前是沒人思考過這個問題，老覺得放一個總部以後，總部自然而然可以解決問題，所以我們經常批評總部的空心化、文職化、機關化，就是這樣來的。
那麼這兩個問題在我們之前就沒有公司思考過，現在我們任何業務，組織也好，流程也好，研發也好，品牌也好，營銷也好，任何業務，我們認為只要是集團內的，我們都可以定義成這么三級的。很遺憾的是，最後一級，基本上整個社會都已經有了，而且不管是綜合的，或者專業的，做這一類咨詢的很多，比如專門做研發的，專門做營銷的非常多。但是整個集團的研發或營銷，或者是管控，總部層面，總部在這個過程裡面起什麼作用。簡言之，總部是最後這個體系的實施者、調控者、修改者，體系下去了以後，總有不適應的地方，要推動的地方，所以總部在這裡面扮演的角色非常非常重要。在我們之前，很多公司沒有著重去思考過，這是非常遺憾的事情。
第二，華彩的最大的特點是：很多競爭對手都在學習華彩的集團戰略和集團管控。那麼他們目前學習不到的東西是什麼呢？我們的集團戰略和集團管控，是基於風險和內控的，一句話，我們有基於風險的集團戰略，因為我們的集團發展模式裡面，首先把風險考慮進去，我們不再認為集團戰略是在四平八穩的一個穩定環境當中定向去發展的，而是在一些不確定的環境當中，去努力地，雖然環境不確定，但是集團通過強有力的風險管理，使得環境相對我而言，變得相對確定。另外一個是哪怕是我不能使之發現一些確定性的東西，但是在動態當中，我善於駕馭動態，從而也使得我的集團戰略更容易實現。第三，我通過風險管理能力，使得各種蜂擁而來的風險，要麼把它駕馭住，要麼我利用了風險，反而使它變成了我的一個有利因素。通過這三個層面，我們的集團戰略是基於風險管理的集團戰略。那第二層面呢，我們的管控是基於內控的，因為我們的管控分為三個層面，治理加控制加宏觀管理。其中控制就是內控，整個我們公司，除了治理和宏觀關系兩頭以外，中間的控制就是內控，甚至可以說治理加內控加宏觀管理。一開始，我們推了好多年了，根本上就是基於內控的，這是我們的咨詢產品。
好，那麼基於這個，我簡單可以給大家說一下。比如說集團戰略，我們認為一個集團戰略，首先整個集團的發展模式，這是要有人跳出來，高於子公司來思考的。過去像國際公司，經常給各國的企業，撒一個不大不小的謊，說集團戰略是各個子公司戰略加總而成的，這個謊呢有一個最大的害處，害處就在於使得企業忽略了在子公司之上，我母公司要做什麼，整個集團要做什麼。這個謊有80%是對的，因為集團的實體畢竟是下面的子公司，但是不完全是，中間雖然只差了20%，但是這20%恰恰是最為重要的，我們把這20%找出來，這20%分別是上面兩層集團整體戰略和總部層面戰略。集團的整體發展模式，是總部來統一設計的，不是由各個子公司來設計的，子公司不是替你總公司想，惟有母公司才可能想自己的事。
第二，資本運作戰略，資本運作這個事情，當然子公司也可以想，但是子公司想的資本運作和母公司想的資本運作，它的價值最大化在不同層面上。最終我們要追求集團戰略最大化，而不是子公司價值最大化。產業組合更是如此。當各個子公司只思考自己的時候，他只是想我這一塊怎麼做。而集團的產業組合是通過集團下面各個產業板塊之間，加減乘除，發揮一個綜合價值，一個化學反應。而這種化學反應不是任何下面一個子公司所能思考到，所能管理到的。也因此在這個發展化學反應過程當中，在集團資本運作過程當中，在集團的整體模式發展當中，對任何一個子公司來講，都不可能是價值最大化，至少在某一個時段是損害他的價值，但是對集團來講，是價值最大化。這個呢，只有總部這個層面上才能體會和駕馭，絕對不是下面的任何一個子公司層面上所能思考和駕馭的。
最後橫向戰略。所謂橫向戰略是什麼呢，橫向戰略是母公司不僅通過一個發展模式，使得各個子公司之間的化學反應得以保護，通過資本運作，使得各個子公司化學反應有一個技術上的支撐，通過產業組合和資本運作，使得基礎上有支撐，管理上有架構，並且更進一步，把各個子公司如何化學反應，如何互相打掩護，誰為主角，誰為配角，相互之間怎麼配合，作為一個戰略來發展。請注意，不是由子公司之間隨時組合出一個打法來，由中部制定一個打法以後，由各個子公司來實施，雖然實施過程當中有一定的調整，但總的來說先有整體設計，後有分布實施。
最後一個，為了實現以上的所有的東西，集團必須跨越傳統的運作，來建設一種集團能力。事實上這才是最為微妙的東西。集團能力是沒有人願意建設的，因為集團幾乎是存在的，一個微小的總部，總部3、40人已經很大了，100來人已經是超大的總部了。只有這么點人，但是下面眾達數萬人，甚至數十萬人，總部的人數幾乎可以忽略不計。但是無論總部的人怎麼少，無論總部的利益如何取得的，要從各個子公司的工作當中具體去爭取，但是總部畢竟要把各個子公司捉來以後，要求各個子公司沿著一個既定方向去行走，各個子公司從局部來看的話，只走了一段，或者走了一步，但是綜合來看的話，他們之間恰好圍成一個整體效益，整體步驟，而這種調度、發現、挖掘、引導，需要一種能力，包括資本運作、產業組合、發展模式的設計，和橫向戰略的實施，需要一種能力，過去我們有一種假設，好像你只要把它吃進來，資產擁有了，這種能力就從天上掉下來，而且我們在實踐的過程當中還發現一個更可怕的問題，子公司能力強化，在某種程度上，妨礙著母公司這種能力的形成，母公司會感覺到子公司已經有這個能力了，那麼我再建設這個能力有沒有必要，而且在業務實施過程當中，子公司會優先建立具體的能力，母公司在很大程度上會依賴子公司這種能力，時間長了以後，能力本來就會不由自主地往下走，會走到微觀層面上去，會自動去運作，自動去配置。母公司這個能力，根本上來講，在自然狀態下，它就是一個再缺失的過程，是一個下沉的過程，是一個空心化的過程，除非母公司反向運作，有意地、主動地、強有力地、大張旗鼓地去呼喚總部能力的建設，甚至抑制子公司的建設，才有可能形成總部能力。
但是在強制總部這個理念，推導到全中國、全世界之前，在總部可以對子公司進行一些干預的理念建設起來之前，在這方面的法律、觀念，包括總部和子公司高管層的管理行為改變之前，總部的能力建設，事實上是受到各方面質疑的，而通常常見的是，剛開始總部是雄心勃勃，後來幾經周折以後，總部的人慢慢地費不起這個周折，就把能力放下去，而且你們也知道，總部人的薪酬並沒有我們想像那麼大的彈性，我們通常認為總部的人是行政型的工作，那麼他並沒有積極性去做額外的工作。所以事實上總部就會出現能力流失現象，而如果不解決全球的集團總部能力流失現象，並且沒有一個戰略去高屋建瓴，指揮那種能力的建設和積累，這個能力要跨越時間去積累，因為總部下面各個子公司的產業成熟周期不一，有些很成熟，有些甚至在爬坡，有些在衰退，而各個子公司所在的盛衰周期，長短也不一。總的來講的話，如果我旗下有些子公司盛衰周期是五年一個周期，有些是七年一個周期，有些是十二年一個周期的話，甚至我們高調地說，總部的能力應該是他們的最大公約數，總部所具有的能力，所能夠調度的時間、空間，至少應該是十二年，和子公司最長的產業周期是一致的，從這個意義上來講，總部能力必須這么建設。
第二個層面，總部的能力說一千道一萬，需要一個調度和實施者，總部和整個集團相去甚遠，整個集團是母公司、子公司、孫公司、分公司，以及其他獨立核算單元，統稱集團，但是其中只有最上端，持有所有一級子公司股權的那個最大的公司，我們叫做集團，一般意義上，很多集團無論剛開始怎麼設立的，最終都會形成這樣一個架構，世界上很多集團都是先有子後有母，只有極少極少的是不斷通過並購、分裂出來的。無論怎麼，先有子後有母，總是把股權會想盡各種辦法轉移到母公司去，母公司作為一個法人，持有各個子公司股權，請注意，不是作為自然人股東，比如有5個人持有母公司的股權，同樣也持有子公司股權，那麼母公司與子公司之間，其實並沒有產權關系，他們只是同一個自然人持有，當子公司的股東轉為一個法人股東的情況下，母公司才是子公司的股東。母子意義就是母公司必須是子公司股東，比如說假如我們把北京注冊成一個子公司的話，假如要使北京成為我們的子公司的話，那麼上海華彩必須要是其中一個法人股東，剩下有幾個自然人，自然人不重要，重要的是母公司必須是它的法人股東，而且如果號稱是子公司的話，一般要超過51%，或者相對擁有實際控制權，哪怕1%的股份，剩下的都是股份很小，1%都實際控制權，控股或實際控制權。相對控股指的是低於51%，一直到實際控制權之間，都叫相對控股，所以絕對控股是高於67%到100%之間，就是絕對控股，100%叫全資，大家知道就好。
那麼總部要實施兩個，第一個，總部為了執行以上的五大塊面的東西，必須重新設計它的組織，傳統上我們認為總部是搞行政和投融資的，搞服務的，所以總部五大中心或六大中心搞定了。但是你們看到，總部在我們的定義裡面，給了那麼多全新的定義以後，總部的組織，傳統的那些東西，我們研究過全球所有的總部，發現大集團總部的部門數量，都在13個以上，以和記黃埔為例，有15個。為什麼呢？總部的部門數量，其實遠遠多過傳統的什麼行政、法務、預算、資金、財務，就是這種傳統的部門，我們發現還不夠。另外，如果總部部門過少，呈現大頭症的話，總部的一個事務，子公司對應三個部門的話，那麼總部就打不過子公司，因為總部太綜合了，萬金油。所以現在很多集團裡面呈現總部的部門數，遠遠多過子公司的部門數，總部有13個，而子公司的部門數只有6個，平均總部的2個部門對付子公司一個部門，這樣的話，才有可能與子公司作戰過程當中，獲得一個現金，這是大概的。
在這個基礎之上，所有的能力，你們看到了，除了30%的能力需要建設在子公司以外，70%的能力是要堆在總部。但是我們剛才講過了，總部人又特別少，又需要這么龐大的能力，這是非常困難的一件事情，除了總部的權威，總部的經驗、精英以外，事實上需要非常大的運作技巧和長遠眼光，我們就不多說了。總之這兩個層面，在我們之前，事實上是沒有人關注的。
最下面這個層面的問題，有非常多的公司關注，因為它比較簡單，比較確定。那麼現在分析戰略的話，一般企業都是這么分析，宏觀分析，整個國家層面，中觀分析，產業層面，微觀分析，公司內部層面，然後宏中分析完了以後，就知道社會上有哪些機會要抓，有哪些問題要規避，在公司內部分析有什麼資源和能力，分析完就知道要干什麼，這是目前做戰略的一般套路。但這個一般套路你看到，當他鎖定具體要干什麼的時候，他才能宏觀、中觀、微觀分析，當一個集團有5、6個，甚至上十個產業的時候，他的宏中微分析事實上是沒法進行下去，而且每一個板塊投資量各方面都不一樣，所以過去戰略不得已，包括西方這么多公司，它對單元戰略很熟悉，所以他就每次去處理一個問題的時候，他就把這個問題簡化，把問題簡化成他處理過的樣子。

㈡ 內控專員會出差嗎我即將入職一家集團公司的內控部，該公司有11家分公司

該公司有11家分公司,內控專員自然可能去這11家分公司，出差難免，根據領導安排了。

㈢ 對分公司的內部控制調查表怎麼設計（急需）（最好涵蓋分公司的營運，崗位、文化等方面，謝謝）

調查說明：本調查問卷是為了解貴公司內部控制而設計，不用於其他目的，我們選擇不同部門、職務、級別的公司員工參與調查，以反映公司各級員工對內部控制的了解、認識和評價，為評價貴公司內部控制提供信息。
我們保證，本調查問卷的內容不被其他人所知。請被調查人認真填寫後直接將調查問卷送交審計人員。

一、控制環境
（一）對誠信道德價值觀的建設與溝通
1、您是否對《企業員工守則》的條款的含義都了解
□是 □否 □不清楚
如果不了解，其原因是（可多選）
□公司沒有發放《企業員工守則》 □公司沒有對《企業員工守則》進行講解
□自己沒有學習 □

2、您認為公司是否對愛崗敬業，誠實守信的員工給予了鼓勵和獎勵
□是 □否 □不清楚

3、您是否知道公司對違反《企業員工守則》和相關管理制度的員工給予的處分
□是 □否 □不清楚

4、公司是否定期要求您對遵守《企業員工守則》進行承諾
□是 □否 □不清楚

5、您是否參加過公司組織的法律知識培訓或講座
□是 □否

6、您認為管理層和高級管理人員在《企業員工守則》的執行方面是否起到了表率作用
□是 □否

7、公司是否有專人回答關於行為守則中的問題並定期修改更新
□是 □否 □不清楚

（二）對勝任能力的重視
1、您所執行的工作內容是否有正式的書面描述
□是 □否 □不清楚

2、公司是否按您的所具有的知識和技能安排您現在的工作
□是 □否 □不清楚

3、您擁有的許可權是否能完成您所承擔的工作
□是 □否 □不清楚

4、公司是否定期安排您或要求您進行業務培訓
□是 □否 □不清楚

（三）治理層的參預程度
1、您是否了解公司董事會、高級管理層、監事會、審計委員會的人員組成、議事規則和職責范圍
□是 □否 □不清楚
如不了解，是何事項（可多選）
□人員組成 □議事規則 □職責范圍

2、您是否知道公司董事會、高級管理層、監事會、審計委員會作出的重大決定
□是 □否 □不清楚
如不知道，是何原因（可多選）
□公司未公布 □自己不關心 □與本部門無關 □

3、您認為公司高層作出的重大決定是否都履行了必要程序、符合制度規定
□是 □否 □不清楚

4、您認為公司董事會、高級管理層、監事會、審計委員會是否形成了權力制衡機制
□是 □否 □不清楚
如未形成，是何原因（可多選）
□董事會控制過嚴 □董事會自由放任 □高級管理層獨斷專行
□高級管理層缺乏自主權 □監事會得不到支持 □監事會缺乏獨立性

5、您是否了解監事會的工作，或接觸到監事會的工作
□是 □否 □不清楚

6、您是否了解審計委員會的工作，或接觸到審計委員會的工作
□是 □否 □不清楚

7、您認為監事會和審計委員會是否發揮了監督作用
□是 □否 □不清楚
如未發揮作用，您認為是何原因（可多選）
□監事會人員無勝任能力 □監事會未履行職責 □監事會不受重視
□監事會的監督乏力 □未得到董事會、高級管理層支持 □

8、您如何評價公司董事會、監事會、審計委員會是否有效履行了自身職責
董事會 □差 □較差 □一般 □較好 □好
高級管理層 □差 □較差 □一般 □較好 □好
監事會 □差 □較差 □一般 □較好 □好
審計委員會 □差 □較差 □一般 □較好 □好

（四）管理層的觀念和經營風格
1、您認為公司高級管理層的管理風格是
□專制型 □民主型 □自由放任型 □不清楚

2、您認為公司高層是否具有極高的威信
□是 □否 □不清楚
如否，您認為是何方面原因（可多選）
□經驗資歷 □工作能力 □品行道德 □工作成績 □公正廉潔

3、您是否信賴您的上級
□是 □否 □不清楚
如是，是何原因（可多選）
□品德高尚 □工作能力強 □事業心強 □關心下屬 □工作成績出色

（五）組織結構
1、您是否經常應為了完成您所擔任的工作而經常主動或被要求加班
□是 □否

（六）職權與責任的分配
1、您是否了解您所在部門、崗位的職責
□是 □否 □不清楚
如不了解，是何原因（可多選）
□未明確職責 □無關獎懲 □缺乏監督 □

2、您是否了解您所在部門、崗位的內部控制規定
□是 □否 □不清楚
如否，是何原因（可多選）
□未制定相關規定 □領導不重視 □與己無關不關心 □落實不到位 □

3、公司是否對您所擔任的工作有書面的職務和控制內容的說明
□是 □否 □不清楚

4、公司是否對您在執行職務工作的時候在信息支持、培訓、資金、預算、人員等方面給予支持和幫助
□是 □否 □不清楚

（七）人力資源政策與實務
1、您認為公司在人員選拔、提升上是否公平、公正
□是 □否 □不清楚
如否，您認為是何原因（可多選）
□任人唯親 □論資排輩 □只上不下 □領導主觀評價 □個人決策

2、您認為公司的薪酬制度是否合理
□是 □否 □不清楚
如否，您認為公司的薪酬制度主要根據
□資歷 □職位 □人際關系 □業績 □領導主觀評價

3、您是否了解公司的考核評價辦法
□是 □否 □不清楚
如不了解，是何原因（可多選）
□未明確公布 □不關心本部門以外情況 □激勵力度不大 □獎懲未兌現

4、您認為公司的考核是否真實反映了您的工作情況
□是 □否 □不清楚

5、您認為公司的考核標准對不同部門、人員是否一致
□是 □否 □不清楚

7、您認為公司的考核評價辦法是否合理、有效
□是 □否 □不清楚
如否，您認為在何方面存在不足（可多選）
□制度不合理 □激勵力度不大 □執行不公平 □獎懲未兌現 □

8、您認為公司的激勵機制是否對您有重大影響
□是 □否 □不清楚
如否，是何原因（可多選）
□內容單一 □條件苛刻 □力度不大 □難以兌現 □

9、您認為公司的激勵機制是否卓有成效
□是 □否 □不清楚

10、您認為公司是否為員工創造良好的工作環境
□是 □否 □不清楚

11、您認為公司是否為員工提供良好的培訓進修機會
□是 □否 □不清楚

12、您認為您在公司是否有進一步的發展
□是 □否 □不清楚

二、風險評估過程
1、您是否知道公司的整體經營目標及與您所在的工作部門和職責相關的、有時間要求的、必須正確執行或必須完成的工作目標
□是 □否 □不清楚

2、您是否參預了與你所在部門相關的業務目標的制定工作
□是 □否 □不清楚

3、您是否知道當您在完成目標工作過程中出現問題時的情況反饋渠道
□是 □否 □不清楚

4、您是否參預經營風險因素的分析工作
□是 □否 □不清楚

三、公司的控制信息系統與溝通
1、您認為公司內部信息傳遞是否暢通
□是 □否 □不清楚

2、您認為公司是否為您提供了向上級傳遞信息的渠道
□是 □否 □不清楚

3、您認為公司內溝通是否及時、有效
□是 □否 □不清楚
如否，您認為是何原因（可多選）
□不了解信息 □缺乏溝通渠道 □各自為政不重視 □缺乏高層協調

4、您認為您是否有責任向上級反映問題、提出意見和建議
□是 □否 □不清楚

5、您是否曾向高級管理層反映問題、提出意見和建議
□是 □否 □不清楚
如否，是何原因（可多選）
□沒有考慮 □沒有發現問題 □懼怕遭到不公正對待 □得不到肯定和支持

四、對控制的監督
1、內部審計部門是否定期或不定期的對您所在崗位執行控制制度的情況進行檢查
□是 □否 □不清楚

2、您的工作結果是否能與財務、統計或其他部門部門進行校對，並及時發現差異
□是 □否 □不清楚

3、當您按操作規范作業的結果出現偏差時，公司是否對操作程序進行及時充或優化
□是 □否 □不清楚

4、您認為參預檢查和評價的人員是否具備相應的學識
□是 □否 □不清楚

5、您認為參預檢查和評價的人員是否您所執行的業務控制過程有充分的了解
□是 □否 □不清楚

五、舞弊部分控制環境調查問卷
1、您是否感受到管理層對誠信的重視及行業道德的重視
□是 □否 □不清楚
如不清楚，是何事項（可多選）
□會議宣傳不夠 □有宣傳實際沒有行為 □沒有這方面文化氛圍

2、您是否經常在不同會議和工作場合感受誠信和道德教育
□是 □否

3、您是否知曉公司已經建立的一些關於實物資產安全管理的相關制度
□是 □否 □不清楚

4、您在知曉身邊員工存在侵佔資產或貪污等的違法違規行為，您採取的行為
□檢舉或舉報 □明確阻止 □漠然
如是漠然，是何原因（可多選）
□正義行為會受打擊或不公平待遇 □公司利益與自己無關 □制度本身問題制止沒有意義

5、公司如果出現侵佔資產或貪污事件，主要管理層處理態度
□嚴肅處理並視情節確定是否移交司法機關
□家醜不外揚內部批評處理
□管理層掩蓋事件擴大不處理及主要管理層應對
□認真分析原因，完善相關制度以杜絕類似事項再發生
□認真分析原因，教育廣大員工道德思想形成威懾力
□內部解決不做擴大處理

6、是否有獨立監督機構如類似審計委員會或內審機構對財務報告監督
□是 □否 □不清楚

7、您如果覺得公司制度和規定能規避侵佔資產或貪污等的違法違規行為時是否有建議渠道（如公司設立建議信箱、信息交流平台、領導接待電話等方式）
□是 □否 □不清楚
如不清楚，是何事項（可多選）
□宣傳不夠，不知道是否有 □有建議渠道但建議沒有用 □沒有這方面文化氛圍

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六、被調查人資料
1、被調查人所在單位：
□董事會 □高級管理層 □監事會 □集團公司 □子（分）公司

2、被調查人所在部門：
□行政部門 □生產部門 □經營部門 □財務部門
□投資部門 □審計部門 □ 部門

3、被調查人職務級別：
□高層職務 □中層職務 □一般職務

4、被調查人在公司工作年限
□1年以內 □1－2年 □3－5年 □5年以上

㈣ 請問拉卡拉山東分公司的內控專員主要是做什麼工作大家知道嗎

您好：
內控崗崗位職責如下：
1、負責入網規范在分公司的落地執行回 ；
2、負責POS簽約商戶的資答質初審 ；
3、負責分公司POS入網商戶審批結果的跟蹤與反饋包含初審資料的登記、上報 ；
4、資質審核商戶資料的整理與保管 ；
簡單來講其主要工作內容為商戶進件資料的審核和系統的錄入工作。

感謝您對拉卡拉的關注！

㈤ 內部銷售商品情況表（總公司與子公司及子公司之間）

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內部銷售商品情況表（總公司與子公司及子公司之間）
懸賞分：100 - 離問題結束還有 1 小時
如題，供應分公司做這個表，在K3系統裡面如何取數
謝謝網路知道 > 商業/理財 > 財務稅務添加到搜藏待解決
內部銷售商品情況表（總公司與子公司及子公司之間）
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如題，供應分公司做這個表，在K3系統裡面如何取數
謝謝