浙商銀行內控

㈠ 中國農業銀行銀企直聯號

為了適應現代金融企業的發展需要，提高精細化管理水平，改善對公客戶服務能力，農行不斷強化科技研發能力，加大科技支持系統開發力度。經過近半年時間的設計、研發，農行現金管理平台在一期產品的基礎上，實施了系統二期建設，全力打造「金光道」品牌下的現金管理優質品牌。今年7月，將在全行投產切換。升級後，農行對企業客戶現金管理服務能力將大大提高。

此次現金管理系統升級，將在產品體系建設、系統架構設計、客戶服務渠道、本外幣綜合服務及管理信息系統構建等六個方面進行優化。升級優化後，二期產品能夠在保證企業流動性的基礎上，更好的幫助客戶設計效率最優化的資金配置方案，實現企業現金流動性、安全性和收益性之間的最佳平衡。

據悉，此次現金管理平台項目，構建了賬戶管理、收付款、流動性管理、投融資管理、風險管理、資訊服務等六大類金融服務，並根據客戶需要，新增了虛擬資金池、平等資金池、批歸資金池、外匯資金歸集、對公定期和通知存款等產品，並對原有的資金歸集產品進行了改造。同時，結合外匯管理政策的變化，實現了外匯資金集中管理，在現金管理平台客戶端發布相關外匯業務，為客戶提供本外幣一站式金融服務。改造後，農行現金管理平台基本能夠滿足目前國內外不同行業、不同產業、不同客戶業務發展的需求。

此外，從客戶個性化需求和操作體驗出發，農行現金管理平台系統在架構設計和服務渠道方面也進行了優化。根據賬戶要素、業務控制和賬戶信息等基本單元的不同作用，各組件分為核算層、中間層和產品層進行層次化管理。產品分層後，能夠對產品進行靈活組合包裝，具有更好的擴展性。銀行櫃面系統覆蓋、銀企通客戶平台、企業網銀、銀企互聯平台、銀銀互聯平台等都得到進一步豐富和完善。

同時，為了加強內控合規管理，二期產品還設計開發了客戶營銷管理系統，提供客戶信息管理、客戶價值分析、業務流程電子化、業務風險監控和預警、業務信息查詢和統計等管理功能。

㈡ 浙商銀行待遇怎麼樣 不要復制再粘貼、轉載！謝謝各位

看你本事了，有關系么直接是正式工，沒關系么就是勞務派遣制的，要轉正嘛，還是靠關系專的。沒有明屬確的轉正標準的，按道理應該是工齡與存款與差錯掛鉤，來看綜合排名，但官方的說法是唯一標準是年終互評，就是同一部門所有員工互相打分，分數高者轉正。但是又沒公開分數，誰知道呢。等級森嚴，內控意識很強，培訓考試會議很多。

㈢ 什麼是股份制銀行

股份制商業銀行是非國有資本參股銀行。相對國有商業銀行公有制性質來說的,股份制商業銀行屬於股份制。截止2010年,中國通過銀監會批准成立的股份制商業銀行共有13家，包括:中信銀行、光大銀行、華夏銀行、廣東發展銀行、深圳發展銀行、招商銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、民生銀行、恆豐銀行、浙商銀行和渤海銀行以及平安銀行。
綜述
英文：joint-equity banks 我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行——招商銀行成立於1987年4月8日,是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行,總行設在深圳。
股份制商業銀行的定位
中國的股份制商業銀行產生於中國改革開放之後的八十年代中後期。1987年4月8日招商銀行成立之後，中國股份制商業銀行如雨後春筍般相繼成立。從此，中國商業銀行的改革和發展進入一個嶄新的階段。中國股份制商業銀行從創建伊始，就是以一個企業的角色定位於市場，實行資產負 股份制銀行
債比例管理，獨立核算，自負盈虧，它有著明晰的產權和股權分配，董事會是最高決策機構，完全以企業方式按照市場准則來運作。因此，股份制商業銀行與計劃經濟條件下建立的四大國有商業銀行有顯著差異。短短十幾年來，這些新生的股份制商業銀行，緊緊以市場為導向並以客戶需求至上為經營理念，展現給社會的是耳目一新的主動的貼身服務、相對靈活的經營機制和現代化的銀行管理，贏得了社會的廣泛認同和快速的發展。截止2004年7月，根據英國《銀行家》以核心資本主體為標準的最新排名，本文所研究的十家股份制商業銀行全部進入世界1000家大銀行之列，其中，中信實業銀行、招商銀行、上海浦東發展銀行、中國光大銀行五家銀行位列300名以內。
建立現代企業金融制度
根據中國銀監會2005年1月公布的銀行業金融機構的總資產與總負債情況可知，截止2004年底，股份制商業銀行資產總額46972.12億元，增長22.2%，股份制商業銀行負債總額45366.12億元，增長22.2%；股份制商業銀行不良貸款合計1424.06億元，比年初下降448.76億元；不良貸款率4.93%，比年初下降2.68個百分點；所有者權益1606.0億元，比年初增加232.78億元，增幅為16.95%。平均資本充足率6.59%，平均核心資本充足率3.95%，分別比去年增加了3.22和1.61個百分點。截止2004年底，股份制商業銀行在全部銀行業金融機構中的比例由2003年的13.8%上升到14.86%。毋庸置疑，中國股份制商業銀行經過十幾年的發展，成就可謂輝煌，尤其是在建立現代企業金融制度，促進中國銀行業競爭機制的形成，提升銀行服務水平，培養現代銀行管理體制等方面意義深遠。
促進中國銀行業競爭機制的形成
當然,一般地說,壟斷的存在,是效率降低的重要原因。但我國現階段銀行業競爭性效率較低的最為主要的原因,首先並不在於銀行業是否存在壟斷,而在於存在的是什麼性質的壟斷。如果是在市場競爭中形成的與銀行產業集中度及相應的規模經濟要求相適應的銀行業高集中度,那是並不排斥競爭的,而是在競爭中形成的一種結果。問題的症結在於,如果這種壟斷不是通過市場力量形成的,而是通過政府行政力量形成的壁壘,那就必然導致保護性的軟預算約束,導致低效率。我國銀行業低效率的根本原因,在於以國有制獨占為基礎的政府行政性壟斷。所以,股份制商業銀行的加入，有促進我國銀行業競爭機制的形成，提升服務水平，這是提高銀行競爭性效率的根本。
編輯本段股份制銀行高盈利背後
綜述
盡管利差收入仍是這些股份制銀行們凈利潤最大的組成部分，但是，剛剛過去的2006年裡，這些備受國有銀行規模壓制的股份制銀行已開始嘗試著通過細分市場、產品創新和特色營銷等方式進行差異化轉型。 收入增長30%，凈利潤增長40%，中間業務增長50%…… 伴隨著股份制銀行公布年報，一份份高成長的業績單讓投資者們欣喜若狂。
息差收入增加
2007年一季度末，各家股份制銀行都交出了一份令人欣喜的2006年業績答卷。 民生銀行凈利潤38.32億元，比上年增加11.59億元，增長43%。浦發銀行實現稅後利潤33.53億元，增加7.95億元，同比增長31.08%。興業銀行實現稅後利潤37.98億元，同比增長驚人的 股份制銀行
達到54.09%。 一位分析人士指出，加息帶來的存貸差的高利息收入仍然是股份制收入增長加速的主要原因。 浦發銀行受調控影響2006 年存貸款增長有所放緩，但正是2006年兩次加息，利差的擴大彌補了規模增速的下降；而深發展，凈利息收入分別佔2006年和2005年凈營業收入的90.9%和89.8%，2006年這一收入增長了33%至65億元人民幣。 樂觀人士認為，隨著進入加息周期，2007 年股份制銀行的利差收入還將進一步擴大。 然而，在高盈利背後，不少業內人士擔心我國中小股份制銀行主營收入過分依賴於存貸息差。隨著2006 年年底中國金融業全面對外開放，原有的國有商業銀行利用網點優勢繼續占據大部分市場份額；城市商業銀行藉助區域優勢也將參與競爭；而國外銀行攜技術和管理優勢，將對本土銀行造成很大的沖擊。面對眾多的競爭者，這種無差別的息差市場將會面臨逐步利潤攤薄的危險。
探路差異化
究竟是滿足於加息所帶來的息差增長，還是探索新的盈利模式，這是擺在各家股份制銀行面前的現實問題。 由於現在銀行的盈利模式主要還是依靠傳統的存貸款利差，銀行間的產品同質化嚴重，導致銀行間的競爭異常激烈。銀行網點拉存款的綜合成本越來越高，利息加上人工、折舊、銷售、稅金等，平均成本要達到3%左右，中小銀行甚至可能達到4%。 一位中國銀行人士表示，為了能夠拉來客戶，少數銀行還拚命想辦法高息攬儲，或者降低貸款利率。而客戶經理往往也是碰到什麼行業就做什麼行業，結果是什麼行業都懂一點，但什麼都不專。「這種情況帶來的直接後果就是對貸款風險的加大。」他說。 銀監會主席劉明康也曾多次表示，國內商業銀行在市場需求和同業競爭的推動下，金融產品成倍增長，但服務同質化現象嚴重，創新深度、廣度不夠，管理不善，缺乏品牌效應。 這種矛盾在當前轟轟烈烈的人民幣理財業務方面表現得尤為明顯。債券型、外匯掛鉤型……進入2006年，隨著股市的暴漲又出現了打新股信託型和與指數掛鉤的人民幣理財……為了與國有銀行爭奪理財客戶，股份制銀行想盡各種辦法來提高產品收益率。但其結果總是很容易被大銀行復制過去，再利用網點便利大規模銷售。 一位中信銀行人士分析指出，在這種壓力下，股份制銀行應該向他們的國外同行學習，必須進行差異化轉軌。「例如一些國外的銀行，它只做一個比較固定的行業。例如中小企業或者電子企業，它對這個行業的研究很透徹，有很多經驗，它就可以進行比較深層次的業務，同時控制風險。」 他說。 現實中，通過轉軌徹底轉變經營管理模式，重塑核心競爭力，避免同質化的競爭 股份制銀行
已經成為最近幾年股份制銀行的共同任務。 這一點在2006年的年報當中已初露端倪。 2006年，浦發銀行公司銀行業務首家推出了國內政府回購型資產證券化項目和城市建設類資產證券化項目。在綜合經營方面，浦發銀行正在籌建基金管理公司、與國外著名保險集團洽談銀保合作、研究制定金融租賃業務試點、探討投資養老金公司的可行性方案等。 中信銀行也試圖利用金融控股集團的優勢，整合集團內的金融機構共同推出新的產品。2006年中信銀行與中新信託和中信證券聯手推出的打新股人民幣理財計劃，由於其預期收益率高，吸引了上百億的資金追捧，業已形成穩定的客戶群。 而深圳發展銀行與民生銀行則在貿易融資方面先走一步。 一位業內人士認為，從2006年開始，股份制銀行們，盡管盈利方式仍然相似，但實際上，各行的盈利方式已經開始發生了潛移默化的改變。他們已經在細分市場中邁出了第一步。
編輯本段股份制銀行轉型:實力決定競爭格局
綜述
對於股份制銀行而言，能否把轉型的目標變成現實，最關鍵的是要看實力——是否有足夠的財務實力支撐轉型所需要的巨大財務投入。
轉型和戰略調整
在國有銀行實施股份制改造、外資銀行全面進入在即的情況下，受到沖擊和挑戰最多的就是處於內外夾擊中的股份制銀行。 招商銀行把主要競爭對手視為完成股改之後的四大銀行；民生銀行則把全面進入後的外資銀行視為最大的競爭對象。公認最好的兩家股份制銀行尚且有如此強烈的感受和壓力，其他的股份制銀行自不待言。 事實上，傳統股份制銀行「三甲」——招行、民生和浦發都在轉型。 2005年招商銀行行長從著手零售業務組織架構的事業部制開始改革試點；民生銀行在2006年初把所有支行變成零售業務終端的同時，啟動了公司業務的組織架構調整；2005年年中，浦發銀行兩個核心業務總部——公司業務總部和零售銀行總部的組建完成，標志著在總行層面已經完成了組織架構的調整，不以而足。 根據中國交通銀行3月份在香港公布的首份上市後年報，其戰略轉型成效初步顯現的標志就是「零售業務收入、凈手續費及傭金收入分別達到11.70%和6.00%。」目前，交行已將總行個人金融部分拆成四個獨立部門——產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長葉迪奇匯報。 中信銀行也正在試圖擺脫公司業務銀行的形象，向零售銀行轉型。興業銀行、華夏銀行、光大銀行等，也紛紛提出戰略轉型的口號。 各股份制銀行戰略轉型最核心內容就是：提高零售業務占整個業務的比重，提高中間業務收入佔比。 當今國際銀行業，零售銀行已經占據主導地位。以香港恆生銀行為例，2005年，在恆生銀行133.58億港元的稅前利潤中，來自個人銀行業務的達到76.86億元。佔比高達57.5%，而國內銀行中零售業務發展最好的招行，佔比不過1/4左右。
實力決定轉型
事實上，提高零售銀行業務的佔比和向零售銀行轉型是兩個概念。多數股份制銀行目前做的是提高零售業務佔比的工作，距離向零售銀行轉型還有很長的路要走。 所謂的轉型為零售銀行，並不是指商業銀行僅僅從事零售銀行業務，而是指在整個銀行的業務構成和利潤構成中，零售銀行業務佔有重要甚至主要的地位。國際銀行業對此的衡量標準是：零售銀行業務的收入比重和利潤比重應佔到整個銀行收入和利潤的40%以上。目前國內絕大多數銀行都是「公司銀行」，公司銀行業務占絕對比重，而零售銀行業務佔比多在10%左右，即使佔比最高的時候也不過20%左右。 而在貴賓理財、信用卡等零售業務產品方面進行突破，或者加大個人消費貸款的發放力度，以增加個人儲蓄存款或者個人貸款的比重，這只是向零售銀行轉型的初級階段。 要實現向零售銀行的轉型，需要建立先進的信息技術平台；需要進行組織架構的調整，變各家銀行現行的總分支行塊狀架構為國際通行的事業部制條線架構；需要進行激勵機制的重新設計，鼓勵各級機構開拓在初期並不盈利的零售業務。 此外，雖然網上銀行近年來發展迅速，但是對於開展零售業務而言，通過更多的零售網點、更多的自助設備為個人客戶提供更加快捷便利的服務，在現階段仍然至關重要。而增設網點就需要增加很多人工的成本。這些都需要在零售銀行轉型前期進行大量的財務資源投入。與傳統的公司業務不同的是，零售銀行業務的盈利周期很長，就以信用卡業務為例，要想實現盈利，至少也要在三年之後。因此，要想實現向零售銀行轉型，必須做好前期進行大量投入並承擔大量虧損的心理准備和財力准備。 「並不是每家銀行都能夠實現轉型的，關鍵要看哪家銀行有實力進行轉型」，某股份制銀行的一位高層人士指出。在他看來：「具備轉型實力的股份制銀行，只有招行、民生、浦發以及交行這幾家」。在這位人士看來，在這些股份制銀行中，民生和浦發的公司業務盈利能力最強、資產質量最好，具備了為轉型持續提供大量財務支援的實力；招行的零售業務在2005年已經實現了11億元的利潤，再加上公司業務給予一定的支持，有實力完成轉型。而交行一方面通過引進戰略投資者匯豐和上市籌集了大量資金，另一方面自身的盈利能力也在提高，具備了轉型的財務實力。 相比之下，其他股份制銀行就沒有這樣的實力了。沉重的歷史包袱或者微薄的公司業務盈利使得他們不具備轉型的財務實力，只能在信用卡等某些零售銀行產品上實現突破，全面轉型為時尚早。
公司業務的角色
「不抓批發銀行業務現在沒飯吃；不抓零售銀行業務將來沒飯吃」。馬蔚華的這一精闢描述指出了在零售銀行轉型中公司業務和零售業務各自的地位。 目前，國內的銀行還都是公司銀行，主要的利潤來源還是公司業務。如果沒有公司業務獲得的較高利潤來彌補零售業務前期的持續投入和虧損，向零售銀行轉型根本沒法進行。 現在，有的股份制銀行似乎存在這種傾向：向零售銀行轉型就是放慢公司業務的發展速度，或者把主要精力放在零售業務方面，對公司業務的發展減少關注。招行行長助理唐志宏告訴本報，戰略調整並不意味著公司業務不重要了，而是意味著：過去個人業務的佔比太小，要加大，是結構調整而非總量調整；商業銀行面臨的市場變化，使得未來零售業務發展空間更大，更應該關注這一塊；發展零售業務和非利息收入的平均速度快於平均業務增長速度，而不是公司業務速度放慢。 事實上，在向零售銀行轉型的同時，各家銀行的公司業務也面臨較大的轉型壓力。去年以來，短期融資券的推出、利率市場化進程的加速、綜合經營的試點，都令股份制銀行的公司業務不能再依靠傳統的模式經營。 民生銀行公司業務部總經理馮劍松向本報指出：公司銀行業務的轉型是中國銀行業向零售銀行轉型的重點和難點，沒有公司銀行業務的轉型成功，國內銀行不可能向零售銀行轉型成功。 因此，股份制銀行的戰略調整和轉型應該是在公司業務強大的財務支持下加快零售銀行轉型。從這個角度上講，那些公司業務盈利能力較差或者不良貸款包袱較重的股份制銀行，在轉型方面要慢於公司業務做得好的銀行。其結果是：由於公司業務創造的利潤低，有的股份制銀行缺少強有力的財務投入，發展零售銀行業務只能在開發某個產品上做文章，組織架構的事業部制調整在短期內不可能進行，從而與具備實力、先行一步的股份制銀行不能同步轉型，差距越來越大。
編輯本段股份制銀行的挑戰
時至今日，中國四大國有商業銀行的改革正在加快速度。2004年1月6日，國務院決定注資中國銀行和中國建設銀行450億美元(3724.65億人民幣)，並引進戰略合作夥伴，這標志著國有商業銀行股份制改革已經拉開了序幕。2004年8月24日，中國銀行股份制有限公司正式成立，2004年9月21日，中國建設銀行股份有限公司正式對外掛牌，這標志著中國銀行和中國建設銀行股份制改造已經完成。接著中國工商銀行也完成股份制改造，而中國農業銀行也將在2010年下半年進行IPO並上市，四大國有商業銀行將會以其擁有的占壟斷地位的資源，按真正的市場運作機制撲向市場。股份制商業銀行原先所擁有的，諸如經營機制、銀行服務、高效決策、激勵機制等競爭優勢將會逐漸弱化，帶給股份制商業銀行新的競爭和挑戰，已經悄然來臨。其次，隨著中國加入WTO，對銀行業的五年保護期已經臨近，外資銀行正大舉進入中國市場。截至2004年7月，已有19個國家和地區的64家外資銀行，在我國設立了192家營業性機構，資產達到495億美元，獲准經營人民幣業務的在華外資銀行機構達到100家，占外資銀行營業機構總數的50%，其中上海53家，深圳19家，天津8家，廣州7家，大連6家，珠海2家，青島2家，福州2家(資料來源：中國銀監會)。根據加入世界貿易組織的承諾，2004年12月1日，我國進一步向外資銀行開放北京、昆明和廈門三地的人民幣業務。隨著外資銀行大規模進入，中國的金融環境逐漸與國際接軌的新形勢，中國銀行業面對的將是世界范圍的銀行間的競爭。
中國股份制商業銀行不僅面臨著變化了的國內銀行之間的新的競爭，而且將越來越感受到來自外資銀行的多層次沖擊。對於實力遠遠超過四大國有商業銀行的花旗銀行、匯豐銀行、東京三菱銀行等許多外資銀行而言，他們先進的經營理念、經營模式、服務品質等無疑是中國股份制商業銀行學習的標桿，同時也是中國股份制商業銀行在競爭中的劣勢所在。
與國有商業銀行對比
2003年，亞洲權威銀行業期刊《亞洲銀行家》在上海宣布了年度亞洲300強商業銀行的最新排名。包括三家上市銀行(上海浦東發展銀行、招商銀行和民生銀行)在內的中國股份制銀行在排行榜上風頭盡顯，而規模龐大的四大國有銀行，卻不敵風頭正勁的股份制銀行，排名相對靠後。上海浦東發展銀行以超過330億美元的資產規模排在亞洲300銀行的第15位，居人榜的中國銀行業之首。雖然中國工商銀行和中國銀行的總資產分別達5760億美元和4330億美元，但兩者的排名卻分別為第157位和第100位[1]。 據《亞洲銀行家》分析，按照慣例，單據資產規模排名，中國四大商業銀行肯定會排在前10位。但是，資產規模總額只是其中一個參考因素，主要還是依據各銀行的財務運作質量、資產質量、收益改善以及與去年資產相比較的情況等四大因素。 成立不過近二十年的股份制商業銀行排名超過歷史久、規模龐大的四大國有商業銀行，這本身就說明了股份制商業銀行在中國金融市場競爭中所具有的制度競爭優勢。因此在新的形勢和壓力下，國有銀行必須探索深化體制改革的新思路。2002年2月，全國金融工作會議提出，國有銀行要建立良好公司治理機制和進行股份制改革。2003年10月，十六屆三中全會決議進一步明確，選擇有條件的國有商業銀行實行股份制改造，加快處置不良資產，充實資本金，創造條件上市。走股份制改造之路，是當前國有銀行走出困境的戰略抉擇。 1、制度競爭力： 由制度差異所帶來的市場競爭力的差異----法人治理結構差異 股份有限公司和有限責任公司都是以股東出資形成的法人財產為基礎的法人實體。由於公司的出資人即股東很多(現代大公司甚至達到幾百萬人)，股份相當分散，所有權與經營控制權的分離就越來越明顯，因而公司並不是由股東直接經營管理，而是通過一系列代理關系和制度安排，由少數人進行管理的，這一系列制度安排就是公司的法人治理結構。公司法人治理結構與公司法人產權制度有著極其密切的聯系，治理結構從某種意義上說是企業法人產權制度的組織結構形式，同時，企業法人產權的有效安排又是公司有效性的基本前提。治理結構命題的提出，根本原因在於現代企業法人產權制度的形成。因為現代企業產權制度是一種典型的關於資產權利的委託--代理制，便有了權利的分離和相應的權利主體多元化，從而相互間的監督、制衡成為重要的問題，因此，理解治理結構首先必須把握企業法人產權的實質及特徵。 2、公司治理制度差異分析 現代企業法人治理結構由股東大會、董事會、監事會和由高層經理人員組成的執行機構四部分組成其中股東大會選舉董事組成董事會並將自己的資產交給董事會託管董事會是公司的最高決策結構，擁有對高層經理人員的聘用、獎懲及解僱權；股東大會同時選舉監事組成監事會，負責監督檢查股市的財務狀況和業務執行狀況；高層經理人員組成的執行機構在董事會的授權范圍內負責公司的日常經營。 可見，公司治理結構是公司內不同參與者(包括董事會、經理人、股東和其他利益相關者)的權利和責任的分配，以及為處理公司事務所制定的一套規則和程序。 2004年，一份全稱為《北京中外資商業銀行競爭力比較調研報告》出台：該報告根據銀行的外部環境、經營狀況、業務拓展能力、創新能力和組織管理等五個方面對其進行了比較，在京的所有銀行中，外資股份制商業銀行一路遙遙領先，而中資銀行則望塵莫及，工、中、建、農四大行排在了最後。為什麼佔有國內金融資源最多、獲得壟斷好處最多、政府對其傾向性最多的四大國有銀行的競爭力會最差?是評價的標准有問題還是四大國有銀行本身競爭力不足?而且此報告是出自人民銀行之手，作者認為差別在銀行的治理結構是否規范，近幾年來，無論是用金融債券給四大國有銀行補充資本金，還是14000億銀行不良資產的剝離，無論是銀行內控風險管理制度設立，還是四大國有銀行大規模的裁員等，國有銀行的改革可謂一波又一波，一環扣一環。但是，國有銀行改革的效果為什麼不是那樣好?為什麼與其他銀行比成長得那樣慢?問題出在何處?現在看來，最大的問題就在於四大國有銀行現代銀行制度的缺失。 3、激勵與約束機制差異
自上世紀90年代以來，美國銀行界高管的主要收入均來自股票期權等中、長期激勵。擴大高層報酬中變動部分與固定部分的比例，增加內部報酬級別差距是中國銀行業完善治理結構過程中高管薪酬改革的方向。
在完善公司治理結構時。一方面必須建立有效的激勵約束機制。合理的績效評價制度和有效的激勵制度。是使管理者和員工的行為與銀行的經營成果緊密結合、確保落實銀行經營目標的有效保障。另一方面必須完善稽核評價機制。依據審慎會計原則加強透明度建設。有效運用由內外審計人員所做出的工作指導.在績效評價的基礎上建立起董事、經理人員的薪酬與公司績效和個人業績相聯系的激勵機制，以鼓勵董事勤勉盡責。保持經理人員的穩定.並且保證報酬辦法與銀行的戰略目標、管理環境和企業文化的一致性。

㈣ 銀發2016年132號外匯巜中國人民銀行關於在全國范圍內實施全口徑跨境融資宏觀審慎管理的通知》

中國人民銀行關於在全國范圍內實施全口徑跨境融資宏觀審慎管理的通知
銀發[2016]132號

根據《中華人民共和國中國人民銀行法》等法律法規，為把握與宏觀經濟熱度、整體償債能力和國際收支狀況相適應的跨境融資水平，控制杠桿率和貨幣錯配風險，實現本外幣一體化管理，中國人民銀行在總結前期區域性、地方性試點的基礎上，將全口徑跨境融資宏觀審慎管理政策推廣至全國范圍。現將有關事項通知如下：
一、本通知所稱跨境融資，是指境內機構從非居民融入本、外幣資金的行為。本通知適用依法在中國境內成立的企業（以下稱企業）和金融機構。本通知適用的企業僅限非金融企業，且不包括政府融資平台和房地產企業；本通知適用的金融機構指經中國人民銀行、中國銀行業監督管理委員會、中國證券監督管理委員會和中國保險監督管理委員會批准設立的各類法人金融機構。
二、中國人民銀行根據宏觀經濟熱度、國際收支狀況和宏觀金融調控需要對跨境融資杠桿率、風險轉換因子、宏觀審慎調節參數等進行調整，並對27家銀行類金融機構（名單見附件）跨境融資進行宏觀審慎管理。國家外匯管理局對企業和除27家銀行類金融機構以外的其他金融機構跨境融資進行管理，並對企業和金融機構進行全口徑跨境融資統計監測。中國人民銀行、國家外匯管理局之間建立信息共享機制。
三、建立宏觀審慎規則下基於微觀主體資本或凈資產的跨境融資約束機制，企業和金融機構均可按規定自主開展本外幣跨境融資。
企業和金融機構開展跨境融資按風險加權計算余額（指已提用未償余額，下同），風險加權余額不得超過上限，即：跨境融資風險加權余額≤跨境融資風險加權余額上限。
跨境融資風險加權余額=Σ本外幣跨境融資余額*期限風險轉換因子*類別風險轉換因子+Σ外幣跨境融資余額*匯率風險折算因子。
期限風險轉換因子：還款期限在1年（不含）以上的中長期跨境融資的期限風險轉換因子為1，還款期限在1年（含）以下的短期跨境融資的期限風險轉換因子為1.5。
類別風險轉換因子：表內融資的類別風險轉換因子設定為1，表外融資（或有負債）的類別風險轉換因子暫定為1。
匯率風險折算因子：0.5。
四、跨境融資風險加權余額計算中的本外幣跨境融資包括企業和金融機構（不含境外分支機構）以本幣和外幣形式從非居民融入的資金，涵蓋表內融資和表外融資。以下業務類型不納入跨境融資風險加權余額計算：
（一）人民幣被動負債：企業和金融機構因境外機構投資境內債券市場產生的人民幣被動負債；境外主體存放在金融機構的人民幣存款。
（二）貿易信貸、人民幣貿易融資：企業涉及真實跨境貿易產生的貿易信貸（包括應付和預收）和從境外金融機構獲取的人民幣貿易融資；金融機構因辦理基於真實跨境貿易結算產生的各類人民幣貿易融資。
（三）集團內部資金往來：企業主辦的經備案的集團內跨境資金（生產經營和實業投資等依法合規活動產生的現金流）集中管理業務項下產生的對外負債。
（四）境外同業存放、聯行及附屬機構往來：金融機構因境外同業存放、聯行及附屬機構往來產生的對外負債。
（五）自用熊貓債：企業的境外母公司在中國境內發行人民幣債券並以放款形式用於境內子公司的。
（六）轉讓與減免：企業和金融機構跨境融資轉增資本或已獲得債務減免等情況下，相應金額不計入。
中國人民銀行可根據宏觀金融調控需要和業務開展情況，對不納入跨境融資風險加權余額計算的業務類型進行調整，必要時可允許企業和金融機構某些特定跨境融資業務不納入跨境融資風險加權余額計算。
五、納入本外幣跨境融資的各類型融資在跨境融資風險加權余額中按以下方法計算：
（一）外幣貿易融資：企業和金融機構的外幣貿易融資按20%納入跨境融資風險加權余額計算，期限風險轉換因子統一按1計算。
（二）表外融資（或有負債）：金融機構向客戶提供的內保外貸、因向客戶提供基於真實跨境交易和資產負債幣種及期限風險對沖管理服務需要的衍生產品而形成的對外或有負債，按公允價值納入跨境融資風險加權余額計算；金融機構因自身幣種及期限風險對沖管理需要，參與國際金融市場交易而產生的或有負債，按公允價值納入跨境融資風險加權余額計算。金融機構在報送數據時需同時報送本機構或有負債的名義本金及公允價值的計算方法。
（三）其他：其餘各類跨境融資均按實際情況納入跨境融資風險加權余額計算。
中國人民銀行可根據宏觀金融調控需要和業務開展情況，對跨境融資風險加權余額中各類型融資的計算方法進行調整。
六、跨境融資風險加權余額上限的計算：跨境融資風險加權余額上限=資本或凈資產*跨境融資杠桿率*宏觀審慎調節參數。
資本或凈資產：企業按凈資產計，銀行類金融機構（包括政策性銀行、商業銀行、農村合作銀行、城市信用合作社、農村信用合作社、外資銀行）按一級資本計，非銀行金融機構按資本（實收資本或股本+資本公積）計，以最近一期經審計的財務報告為准。
跨境融資杠桿率：企業和非銀行金融機構為1，銀行類金融機構為0.8。
宏觀審慎調節參數：1。
七、企業和金融機構的跨境融資簽約幣種、提款幣種和償還幣種須保持一致。
八、跨境融資風險加權余額及上限的計算均以人民幣為單位，外幣跨境融資以提款日的匯率水平按以下方式折算計入：已在中國外匯交易中心掛牌（含區域掛牌）交易的外幣，適用人民幣匯率中間價或區域交易參考價；未在中國外匯交易中心掛牌交易的貨幣，適用中國外匯交易中心公布的人民幣參考匯率。
九、中國人民銀行建立跨境融資宏觀風險監測指標體系，在跨境融資宏觀風險指標觸及預警值時，採取逆周期調控措施，以控制系統性金融風險。
逆周期調控措施可以採用單一措施或組合措施的方式進行，也可針對單一、多個或全部企業和金融機構進行。總量調控措施包括調整跨境融資杠桿率和宏觀審慎調節參數，結構調控措施包括調整各類風險轉換因子。根據宏觀審慎評估（MPA）的結果對金融機構跨境融資的總量和結構進行調控，必要時還可根據維護國家金融穩定的需要，採取徵收風險准備金等其他逆周期調控措施，防範系統性金融風險。
企業和金融機構因風險轉換因子、跨境融資杠桿率和宏觀審慎調節參數調整導致跨境融資風險加權余額超出上限的，原有跨境融資合約可持有到期；在跨境融資風險加權余額調整到上限內之前，不得辦理包括跨境融資展期在內的新的跨境融資業務。
十、企業跨境融資業務：企業按照本通知要求辦理跨境融資業務，具體細節由國家外匯管理局另行發布細則明確。
（一）企業應當在跨境融資合同簽約後但不晚於提款前三個工作日，向國家外匯管理局的資本項目信息系統辦理跨境融資情況簽約備案。為企業辦理跨境融資業務的結算銀行應向中國人民銀行人民幣跨境收付信息管理系統報送企業的融資信息、賬戶信息、人民幣跨境收支信息等。所有跨境融資業務材料留存結算銀行備查，保留期限為該筆跨境融資業務結束之日起5年。
（二）企業辦理跨境融資簽約備案後以及金融機構自行辦理跨境融資信息報送後，可以根據提款、還款安排為借款主體辦理相關的資金結算，並將相關結算信息按規定報送至中國人民銀行、國家外匯管理局的相關系統，完成跨境融資信息的更新。
企業應每年及時更新跨境融資以及權益相關的信息（包括境外債權人、借款期限、金額、利率和自身凈資產等）。如經審計的凈資產，融資合同中涉及的境外債權人、借款期限、金額、利率等發生變化的，企業應及時辦理備案變更。
（三）開展跨境融資涉及的資金往來，企業可採用一般本外幣賬戶辦理，也可採用自由貿易賬戶辦理。
（四）企業融入外匯資金如有實際需要，可結匯使用。企業融入資金的使用應符合國家相關規定，用於自身的生產經營活動，並符合國家和自貿區的產業宏觀調控方向。
十一、金融機構跨境融資業務：中國人民銀行總行對27家銀行類金融機構跨境融資業務實行統一管理，27家銀行類金融機構以法人為單位集中向中國人民銀行總行報送相關材料。國家外匯管理局對除27家銀行類金融機構以外的其他金融機構跨境融資業務進行管理。金融機構開展跨境融資業務前，應根據本通知要求，結合自身情況制定本外幣跨境融資業務的操作規程和內控制度，報中國人民銀行、國家外匯管理局備案後實施。
（一）金融機構首次辦理跨境融資業務前，應按照本通知的跨境融資杠桿率和宏觀審慎調節參數，以及本機構最近一期經審計的資本數據，計算本機構跨境融資風險加權余額和跨境融資風險加權余額上限，並將計算的詳細過程報送中國人民銀行、國家外匯管理局。
金融機構辦理跨境融資業務，應在本機構跨境融資風險加權余額處於上限以內的情況下進行。如跨境融資風險加權余額低於上限額，則金融機構可自行與境外機構簽訂融資合同。
（二）金融機構可根據《人民幣銀行結算賬戶管理辦法》（中國人民銀行令〔2003〕第5號發布）等管理制度開立本外幣賬戶，辦理跨境融資涉及的資金收付。
（三）金融機構應在跨境融資合同簽約後執行前，向中國人民銀行、國家外匯管理局報送資本金額、跨境融資合同信息，並在提款後按規定報送本外幣跨境收入信息，支付利息和償還本金後報送本外幣跨境支出信息。如經審計的資本，融資合同中涉及的境外債權人、借款期限、金額、利率等發生變化的，金融機構應在系統中及時更新相關信息。
金融機構應於每月初5個工作日內將上月本機構本外幣跨境融資發生情況、余額變動等統計信息報告中國人民銀行、國家外匯管理局。所有跨境融資業務材料留存備查，保留期限為該筆跨境融資業務結束之日起5年。
（四）金融機構融入資金可用於補充資本金，服務實體經濟發展，並符合國家產業宏觀調控方向。經國家外匯管理局批准，金融機構融入外匯資金可結匯使用。
十二、中國人民銀行、國家外匯管理局按照分工，定期或不定期對金融機構和企業開展跨境融資情況進行非現場核查和現場檢查，金融機構和企業應配合。
發現未及時報送和變更跨境融資信息的，中國人民銀行、國家外匯管理局將在查實後對涉及的金融機構或企業通報批評，限期整改並根據《中華人民共和國中國人民銀行法》和《中華人民共和國外匯管理條例》等法律法規進行查處。
發現超上限開展跨境融資的，或融入資金使用與國家、自貿區的產業宏觀調控方向不符的，中國人民銀行、國家外匯管理局可責令其立即糾正，並可根據實際情況依據《中華人民共和國中國人民銀行法》和《中華人民共和國外匯管理條例》等有關規定對借款主體進行處罰；情節嚴重的，可暫停其跨境融資業務。中國人民銀行將金融機構的跨境融資行為納入宏觀審慎評估體系（MPA）考核，對情節嚴重的，中國人民銀行還可視情況向其徵收定向風險准備金。
對於辦理超上限跨境融資結算的金融機構，中國人民銀行、國家外匯管理局將責令整改；對於多次發生辦理超上限跨境融資結算的金融機構，中國人民銀行、國家外匯管理局將暫停其跨境融資結算業務。
十三、對企業和金融機構，中國人民銀行、國家外匯管理局不實行外債事前審批，企業改為事前簽約備案，金融機構改為事後備案，原有管理模式下的跨境融資未到期余額納入本通知管理。自本通知施行之日起，為中國人民銀行、國家外匯管理局實行的本外幣境外融資等區域性跨境融資創新試點設置1年過渡期，1年過渡期後統一按本通知模式管理。
企業中的外商投資企業、外資金融機構可在現行跨境融資管理模式和本通知模式下任選一種模式適用，並向中國人民銀行、國家外匯管理局備案。一經選定，原則上不再更改。如確有合理理由需要更改的，須向中國人民銀行、國家外匯管理局提出申請。外商投資企業、外資金融機構過渡期限長短和過渡期安排，另行制定方案。
十四、本通知自2016年5月3日起施行。中國人民銀行、國家外匯管理局此前有關規定與本通知不一致的，以本通知為准。
附件
27家銀行類金融機構名單

1
國家開發銀行
2
進出口銀行
3
農業發展銀行
4
中國工商銀行
5
中國農業銀行
6
中國銀行
7
中國建設銀行
8
交通銀行
9
中信銀行
10
中國光大銀行
11
華夏銀行
12
中國民生銀行
13
招商銀行
14
興業銀行
15
廣發銀行
16
平安銀行
17
浦發銀行
18
恆豐銀行
19
浙商銀行
20
渤海銀行
21
中國郵政儲蓄銀行
22
北京銀行
23
上海銀行
24
江蘇銀行
25
匯豐銀行（中國）有限公司
26
花旗銀行（中國）有限公司
27
渣打銀行（中國）有限公司

㈤ 如何加強網點規范化服務建設及其意義

通過學習領會「一條道路，兩場革命」的戰略思想，結合工作實際，針對如何提升我行網點服務水平這一問題，提出幾點粗淺建議。一、推廣差異化服務，明確各網點市場定位。這一年以來，浦發銀行、浙商銀行等股份制銀行相繼入駐龍港，宣告著龍港各大銀行間的競爭變得愈加激烈，如何保持運營穩定，搶占服務先機，龍港地區利用我行點多的優勢對網點試行差異化服務，或是一條可持續的特色化發展道路。 依據客戶需求與價值差異，明確網點為誰服務，提供什麼樣的服務，如此，差異化服務理念呼之欲出。伴隨著溫州銀行、浦發銀行、浙商銀行等幾家銀行的連續入駐，龍港中高端客戶市場的競爭將變得更加激烈。在這樣的背景下，合理利用網點的地理優勢，加強市場細分，明確客戶定位，實現客戶定位的差異化就顯得極為重要。舉個例子，比如通過細致調研，在龍港十三個網點中劃分出「小額貸款受理點」、「中間業務受理點」兩個試點。小額貸款受理點負責受理10萬元以下的貸款業務，提供「調查、授信、審批、發放」一條龍式的金融服務。中間業務受理點負責受理水費、電費、電話費、國稅、地稅、證券等中間業務的現金繳款和辦理代扣業務，這樣可以在一定程度上統一龍港地區中間業務市場，最大程度減少單位之間的無謂內耗。將小額貸款和中間業務劃分出來，既減輕了大部分網點的臨櫃壓力，也給廣大客戶提供了更為舒適的服務環境。還有針對對公客戶、個私高端客戶，也可根據各網點的地理位置和周邊客戶特點對網點進行功能定位，實施網點特色化服務。二、加強基礎設施建設，實現營業場功能分區改造。其一，通過對我行不同時間區域不同種類業務受理情況的調研分析，明確客戶流動規律，明確受理各項業務分別所需要的時間，進而配合實現網點的功能分區改造。將有條件的營業場所劃分為自助服務區、現金服務區、非現金服務區、休息等候區、營銷宣傳區、貴賓服務區，從而營造便捷、舒適、高效的金融服務環境。譬如面對一些客戶前來辦理掛失、開戶等程序相對復雜的非現金業務，設立針對性強的非現金服務窗口或者獨立的非現金服務區。對引導員加強學習培訓，方便其引導客戶進行相關業務的辦理。從而，既能減少客戶排隊等候的時間，也能增加客戶辦理業務的流暢性和私密性。其二，擴大自助設備的影響范圍，引導更多客戶學習使用自助設備，充分優化資源配置，使得那些無法使用自助設備滿足自身金融服務需求的客戶能夠得到及時、高效、優質的服務。另外，加強自助設備的維護和監控，尤其要保障自助設備在非營業時間能夠正常運行，保持服務的連續性、穩定性和高效性。另外，通過標桿網點特色化建設持續推進，由此帶來優美的營業環境、高效的工作質量，進而贏取廣大新老客戶的肯定和褒獎，給我行鞏固、拓寬儲源打下扎實基礎。三、協調整合網點資源，推廣浮動窗口服務。對內，加強對網點業務繁忙情況的監控，依據各網點在不同時期繁忙程度有別，客戶不同時期需求有別這一實際情況，通過對全員的組織、協調、安排，配備一支業務扎實、調動性強的員工隊伍。根據各網點的業務受理情況，合理地臨時性地調動臨櫃人員，便於及時調整各網點開放窗口的數量，確保龍港地區各方面資源價值得以最大程度體現。改善業務流程，加強與客戶的緊密聯系。在一些與農民關系密切的網點，在確保風險可控的前提下，適當放寬業務受理的要求，便於臨櫃人員與客戶溝通，以及提供服務，也便於客戶更好更快地融入我行所構建的金融市場中來。針對一些層次高、存量大、關系密切的客戶，增強臨櫃服務的彈性，在風險可控的前提下，部分業務合理簡化，保障儲源不流失，保證發展不受滯。對外，講究合理引導。通過對引導員的培訓和再教育，使其自覺增強主動服務的意識，拓寬業務知識的層面，孕育溫和而又不失熱情的服務態度，為我行一線服務注入活力。在營業場顯眼位置張貼一些具備引導意義、指向作用的宣傳畫，利用生動鮮活的畫面，運用通俗貼切的話語，即時引導客戶前往相對空閑的窗口、相對空閑的網點辦理業務，提高網點運營能力，使得各網點價值均得以較大程度的實現。四、營造良好企業文化，完善員工獎罰機制。以業務知識學習、技能比賽等為載體，靈活運用知識競賽、技能標兵等多種形式，營造一個「共同學習、積極向上」的文化氛圍，進一步提高全員的業務和實務水平。牢抓深入學習「一條道路，兩場革命」的良好機遇，幫助全員全面樹立和自覺實踐「一條道路，兩場革命」思想，使「一條道路，兩場革命」植根於業務經營、內控建設和風險防範中，促進規模、質量、效益的和諧發展。另外，加強本行制度辦法的學習，在行內形成濃厚的學習氣氛，使學習常規化、制度化。建立科學的考核激勵和人事管理機制。要通過「能者授職、功者授祿、勤者授譽、惰者鞭策」的不拘一格的激勵機制，將員工的經濟利益與銀行的經營效益直接掛鉤，通過營造「重人才、重業績、重知識」的用人環境，最大限度激發員工潛能，提高員工工作的主動性，增強員工攬儲的積極性，推動我行可持續發展。五、加大業務宣傳力度，重塑我行服務形象。樹立正確的合行主人翁意識，以營業場所為核心陣地，以「ATM機豐收卡取款不收費」、「ATM機豐收卡轉賬不收費」、「存貸掛鉤、利率更優」、「免費簡訊息提醒服務」以及新增的網銀業務、信用卡業務等優勢或新推廣業務為主要內容，以廣播電台、簡訊平台、LED滾動式屏幕、ATM機顯示畫面為強力媒介，以張貼海報、客戶走訪、戶外宣傳等為輔助手段，將業務宣傳工作切實落到實處。保持與自來水廠、電力局、電信局、稅務局等中間業務負責部門的緊密聯系，藉助他們的力量，宣傳我行的業務優勢。另外，加強與特約商戶的聯系，開展分期付款、消費積分兌換禮品等宣傳活動，在相關商戶處張貼宣傳海報、擺放宣傳彩頁，增強與客戶聯系的密切程度。深入社區、深入農戶，了解他們的經濟情況，把握他們的資金需求，建立真實、健全的信息檔案之餘，大力宣傳我行業務發展情況和各項優惠政策。已經配備多媒體播放系統的營業場所，應當為等候的客戶群體展現一些客戶常常會接觸到的業務操作流程，甚至一些理財知識和與我行關系密切的行業發展信息。六、調整客戶反饋渠道，保持穩定密切聯系。客戶資金，是我行發展的根本；客戶意見，是我行發展的動力。由此，完善客戶意見反饋機制至關重要，任重道遠。建議以下幾條途徑：其一，通過發放問卷調查、意見簿管理、投訴反饋等多方渠道，搜集一些真實可靠的一手資料，藉助這些資料的分析，力促改善我行陳舊的服務面貌。其二，每月針對客戶提出的意見建議，開展研討會，邀請各項業務涉及的部門主管到場參加，會後並將研討結果上報總行參考。如遇緊急情況，經主管領導批准同意，可破例提前增開一次，及時為客戶解決難題，為合行發展增添更多機遇。其三，開展「二次溝通」活動。將所反饋的意見處理結果告知客戶，一些相較復雜的問題，可以以書函的正式形式通知客戶，同時感謝客戶對我行工作的支持和勉勵。其四，善於利用網站優勢，在網站上單獨開辟一個客戶反饋意見的渠道，便於客戶以真實身份直接向我行反映發展過程中可能出現的種種問題。七、倡導業務服務創新，煥發我行全新活力。1．借網站，巧打信息牌。借用網站，我行可將一些平時業務辦理過程中需要注意的事項，一些業務的辦理流程，一些業務需要填寫的材料，公開在網站上做出明示，並提供下載。臨櫃或信貸工作人員在平時業務辦理過程中，也要加強這一方面的宣傳，使得一些有一定文化素質、具備較強學習能力的客戶能夠及時了解這一新途徑，了解本行業務辦理的相關信息，最終實現方便客戶，緩解臨櫃壓力的目的。2．改流程，提服務效率。通過集體討論研究，針對一些可以通過科技信息解決的問題，我行應統一整理匯總，上報省聯社，建議修改。適當調整存在問題的系統，將之優化，加以完善，進而把困擾客戶許久、纏繞臨櫃許久的老難題徹底解決。譬如，開戶業務，我行是否可以考慮在綜合業務系統中，將該業務與「簡訊通業務」、「ATM機轉賬額度升級業務」、「水電費、電話費代繳業務」進行必要的整合，從而實現一個頁面，便可以一次性地、有選擇性地辦理客戶有需求的所有業務，從而方便客戶，也能便利於臨櫃，提高工作效率。3．借創新，破服務堅冰。藉助科技力量，我行應大力開發和普及非現金服務工具，譬如網銀、自助設備等。非現金服務的能力，不僅是未來銀行業競爭的重頭戲，更是未來我行想在我縣眾多銀行中保持龍頭地位的重要武器。謝謝大家!