內控環境好

⑴ 如何做好內控管理

（一）提高對內部控制機制建設重要性的認識。一是領導層特別是「一把手」要充分認識到加強內部控制機制建設的重要性，把建立健全內部控制機制當作大事來抓，要積極吸收國外銀行先進的管理手段和先進的內控管理理念，要堅持業務開拓、內控監督齊頭並進，兩手抓兩手都要硬，要堅持內控優先，在防範風險的基礎上發展業務。

二是要加強對員工的思想教育，強化員工的制度觀念和內控觀念，讓他們熟知各自崗位的制度和操作規程，嚴格按制度和規程來處理每一筆業務，提高他們認真執行內控制度的自覺性，使每位員工成為業務運營過程中實施內部控制的一個節點。

（二）建立健全有效的、系統的內部控制機制。內部控制機製作為一種在業務運營中時時監控和每個部門和崗位之間環環相扣、相互制約的動態監督機制，它是以健全的規章制度為基礎，以部門內部和崗位自身的自我約束、部門之間和崗位之間的相互牽制和制約、上級對下級的授權控制為內容，以科學監控方法和獨立的監督機構進行監督檢查評價，以防範各種風險為核心的內部控制制度的總和。

因此，要建立健全有效的、系統的內部控制機制，一是完善現有的內部控制制度，使之全面、系統並具有前瞻性，對內部控制制度要實行動態管理，根據不同時期、不同業務發展的需要不斷改進和完善，使銀行的各項業務自始至終處於內部控制制度的監督和控制下。二是完善崗位的設置和業務操作規程的設計。

要明確每一個崗位的職責、許可權，同時還要有一定的制約和控制措施，使每個員工、每項業務的辦理都處在內控制度的監督和控制之中，尤其是每項業務都必須經過具有相互制約關系的兩個或兩個以上的控制環節才能辦理，防止出現控制真空，產生風險。三是建立權利制約機制。要建立上下級和部門之間的授權授信和審批機制，在上下級之間、部門之間、崗位之間，根據不同的業務類別、職責、許可權，設立不同的授權、授信和審批許可權，相互制約和控制，強化整體控制能力。

（三）完善內控監督檢查機制。一是建立具有獨立性、權威性的監督檢查機構。借鑒國外銀行業的經驗，在銀行總部設立稽核局或內部審計局，在下級機構設置派駐的、垂直管理的獨立單位，專司機構內部的監督檢查職責，該部門只對銀行董事會負責，向董事會匯報銀行經營管理中存在的各種問題和風險隱患，督促經營管理者制定整改措施，提高監督檢查的獨立性和權威性。

二建立風險預警監測機制。隨著銀行也電子化水平的不斷提高，利用計算機網路建立健全風險預警監測機制，提高內部控制水平成為可能。要根據銀行不同業務的性質、特點和要求，設置不同的科學的風險預警監測指標，通過收集業務部門真實、完整、准確、全面的數據資料，採取非現場監督監測和定量和定性分析相結合的形式，對業務經營中金融風險狀況進行綜合分析和判斷，向董事會反映銀行在資金的流動性、安全性和內部控制以及經營管理中發現的問題和和風險隱患，為預防和處置資金風險提供參考依據。

（四）建立內部控制評價體系。內部控制機制建設是一個持續改進的過程，在這個過程中，內控監督評價發揮著重要的作用。

內部控制機制評價應包括以下三個方面：

一是內控環境的評價，是指內控執行人員的價值觀和道德觀是否完整可靠；內控激勵約束機制的建設及作用程度是否達到預期目的；內控人員的內控能力是否與其責任相匹配；內控用人機制是否健全有效；監督層對內控是否給予了充分的關注等。

二是內控風險識別的評價，是指內控管理的總體目標和分項目標是否明確，二者的關聯程度如何，管理層為確保整體目標實現的參與情況和承擔責任是否清晰、明確；是否建立了對內部和外部內控風險預測和識別機制，即內控風險預測是否透徹和恰當，內控風險評價概率和頻率依據是否准確可靠，是否建立了內控風險的預測和識別的反應機制。

三是內控活動的有效性的評價，是指執行部門是否都設有恰當的風險監控活動；內部風險控制活動是否保證內控指令得到全面的執行；通過內控活動的實施是否及時有效地化解相關風險。四是內控信息及時反饋的評價，是指是否建立了各種有效的內控信息交流反饋系統，即崗位員工通過內控責任的履行，發現可疑和不軌行為是否及時將信息傳遞給管理層，管理層是否將內控信息以一定方式及時轉達給有關人員有效履行其內控職責，達到內控的預期效果；內控信息的上傳下達和橫向交流手段與方式是否切實可行、及時有效等。

⑵ 什麼是內部控制

內部控制：是在一定的環境下，單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，而在單位內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。

控制要素：

企業建立與實施有效的內部控制，應當包括下列要素 ：

（一）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

（三）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

（四）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。

（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

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內部控制原則：

企業建立與實施內部控制，應當遵循下列原則 ：

（一）全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。

（二）重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。

（三）制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。

（四）適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，並隨著情況的變化及時加以調整。

（五）成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。

⑶ 公司什麼樣的內部環境最好

人際關系(一) 人際關系的涵義與特性 人際關系是指人與人之間的交互關系。人際關系的和諧與否系於個人待人處事的態度與能力。 人際關系最重要的特性，就是它是不斷在改變的，不是變得更好，就是變得更壞，不論是親情、友情，還是愛情都一樣。 人際關系的另一個特性，就是它的發展是具有階段性的。人際關系的發展一般可分為五個階段：接觸期、涉入期、親密期、惡化期及解體期。 1. 接觸期： 人際關系的開始，雙方第一次見面，彼此打量對方，許多學者認為平均四分鍾內的接觸，我們就決定是否喜歡對方，是否願意與對方繼續交往。因此，人際關系的第一印象非常重要。 2. 涉入期： 這是人際關系的第二階段。在此階段，彼此會進一步去了解對方，也讓對方了解你。雙方的基本人格特質、人生理念、嗜好、經歷背景在此時會逐漸顯現。如果兩人相談甚歡，就可能進入下一個階段。相反地，如果彼此相異點多，則雙方可能逐漸疏遠或停留在此階段。 3. 親密期： 雙方間有了某種承諾與默契，相聚在一起的時間會增加，談話內容更深入，此時有可能在親密期里變動。但也可能因其中一方感到受束縳，或覺得兩人間的關系進展太快，而刻意將雙方的關系帶回涉入期。 4. 惡化期： 在親密期因彼此的佔有欲過強，導致磨擦與關系惡化；或因環境的改變，雙方產生沖突。雙方關系進入惡化期。 5. 解體期： 惡化期使雙方產生不舒服的感覺，除非用建設性的方法解決問題，否則就可能使雙方間情斷義絕，進入解體期，雙方宣告結束彼此關系。 不用的人際關系，常停留在不同的發展階段，例如：醫師和病人的關系，通常止於接觸期，而家庭成員則多數處於親密期。 人際關系需要靠時間和精力去建立和維持，另外，某些特質可使人際關系往好的方向改變，我們要培養這些特質，才能促進個人的心理健康。 (二) 良好人際關系的原則 1. 人際關系是指個人與個人或團體之間的交往關系。 2. 建立人際關系的三個原則是：互相尊重，了解自己和客觀認識對方。 a. 「己所不欲，勿施於人」是哪一個原則的發揮?互相尊重。 b. 如果自己有表演天分，可找機會顯露。如果覺得自己所知不多，就樂於當個觀眾。這表示這個人做到了上面哪一個原則?了解自己 c. 我們常認為成績不理想的人一無可取,這是因為我們忽略了哪一項原則?客觀認識對方。 (三) 增進人際關系的方法 1. 人際關系的建立 人際吸引受到下列因素的影響,為了培養本身的吸引力，當充實自己的內涵,注意儀表,培養興趣與專長,和鍛煉能力等方面著手。 的吸引力是人際關系的重要因素 時空的接近：人與人的相互吸引,必須有時空接近的配合，隨著見面次數增加，印象日益深刻 互惠的往來：喜歡的互惠使彼此覺得對方接納自己的感情，而願意投入更多情感。雙方都得到利益與成長的人際交往,才能長久維持。 才華與能力：能力高或有才華的人常是大家喜歡的對象 態度相近似：在人際交往的最初階段，雙方忽須在態度上、興趣上和觀點上有交集，才可能讓彼此的接觸繼續發展下去。 需求的互補：彼此在心理需求上有互補的情況，使雙方產生一種「相互依存」的感情。一般而言,最初的相處，態度相似的成分居重要地位，但隨相處時間的增長，需求互補的因素就愈為重要了。 2. 人際關系的增進 人際關系的增進必須花時間、用心思和講技巧的去經營。 建立「我好你也好」的態度:抱持「喜歡自己，喜歡別人」的人生態度，讓我們喜歡與人溝通、交往，故能有較好的人際關系。 真正認識及了解自我:透過自我的反省及衷心的接納他人的回饋，了解真實的自我，才不會以自己的偏見去看別人。 真正承認別人的存在:尊敬他人，也會受到別人的尊敬。 以溫暖真誠的態度待人。 培養自己的能力與興趣。 注意自己的儀表。 充分與人溝通並適切的表達自己意見。 誠心的贊美，善意的批評。 培養適度的幽默感。

⑷ 何為內部控制的內部環境它在內部控制中發揮什麼作用。試選擇內部環境的某一要素分析。其

你好！根據需要，結合實際，自行進行局部修改就可以了，骨架和肌肉已經有了。
內部控制環境主要由企業組織內部其他子系統中對內部控制效果有重大影響的因素構成，其根本目標在於保障內部控制系統的有效性。一般企業內部控制環境要素的變化主要受到組織結構、管理者和員工的特質三個方面因素的影響，以及這三個方面與外部環境的協調。
現在一般來說，企業內部控制具有「自我控制、行為優化導向」的屬性，從企業控制環境來加強內部控制可從以下進行：
其一，完善組織結構。主要應在形態、要素構成、運作方式及其內部關繫上進行調整；
其二，強化與企業外部環境的關聯性。主要應通過加強組織內的適應以及組織與外部商務系統的融合性來強化；
其三，加強業務單元的學習能力。應加強在組織內部創建共同遠景並組織成員系統思考的能力；
其四，強化員工良好的價值觀。主要應通過強化員工主動承擔責任、行使相應權力的文化來實現價值導向的重構；
其五，培養人力資源特質。組織成員不僅應具備高度參與的精神，而且更應成為第一線的知識型專家。

加強內部控制提高企業管理水平

最近，我們對企業集團內部的18家企業，通過發放內部控制調查表、實地采訪和電話問訊相結合的方式，對企業的控制環境、組織結構、風險控制、資金往來、信用管理、內部監督等方面進行了調查。目的是通過對企業內部控制現狀和成因進行研究分析，以提高內部控制管理水平。

此次被調查的企業，所能控制或擁有的資產總額為1.5億元至6.8億元之間，為計劃經濟向市場經濟轉型後的大型企業，其中，國有獨資企業12家，股份制企業6家，注冊資本1500萬元～2.6億元之間，資產總額84億元，職工人數1.1萬人。調查結果顯示：企業內部控制處於較低階段，控制手段還停留在內部牽制和內部控制制度上,較突出的問題是在控制中缺乏對組織、人員素質、信息資源管理、風險的控制，且內部審計再控制手段軟弱，內部控制體系尚未真正建立。具體表現：
一、企業內控制度存在的問題
1、內部控制認識偏差。多數企業管理者認為內部控制就是成本、資產、會計制度的控制。因而只重視產銷環節的控制，忽視內部控制內在影響因素整體的協調；重視對實物的控制，忽視對行為者的控制；重視制度的形式，忽視制度的實質，造成有些制度流於形式。企業員工對企業內部控制目標及制度的了解，是被動接受管理，認為領導人或相關負責人的簽字就是內部控制。

2、管理機制的不完善。許多企業在形式上建立了董事會、監事會，實行了總經理負責制，但在實際工作中，董事會在表現上還存在許多誤區，真正的法人治理結構並未建立。董事會的監控作用嚴重弱化，通常只有一個虛職，實施公司經營決策的董事會與從事日常事務的總經理班子在企業的實際管理中職責重復，「一套人馬，兩塊牌子」，形成董事會弱，經理班子強，監事會虛設,造成了管理層次的混亂，權利分配的混亂，形成惡性循環。

3、不重視對員工素質的管理。多數企業對如何建立一個能平衡市場和企業的需要，合理的權責分配體系方面尚不成熟，更多的是憑借經驗來管理企業，適應市場經濟環境變化的能力還不夠強。沒有對員工的道德行為、知識和技能與企業文化進行有機的整合，從而難以形成一種很強的凝聚力。

4、企業風險的有效控制不到位。影響企業經營的風險因素較多，如經營策略所形成的風險;行使經營手段所形成風險；以及財務風險；信息風險；環境與法律風險；災害風險等。而針對如此多的風險，企業卻缺乏相應的控制，缺乏專門的風險管理機構、人員和適當的控制活動，造成企業的隱形失控因素。在被調查企業的逾期應收賬款中，拖欠2年以上的佔10%；1年以上的佔30%；6個月至1年的佔25%；6個月以下的佔35%。可見，風險防範控制已成為企業健康發展的關鍵問題之一。

5、缺乏實質性的內部審計監督。內部審計既是內部控制不可缺少的重要組成部分，又是內部控制的一種特殊監督形式。然而，目前企業內部審計監督並沒有真正履行其應有的職能，依靠行政干預建立起來的內部審計機構很難受企業重視，調查企業內有4家企業沒有專門設審計部門和人員，由財務人員兼任。企業審計部門基本上與其他職能部門平行，受經理層的領導，無法保證內部審計的獨立性和權威性。內部審計的職能還停留在查錯、防弊上，而不是針對企業的管理狀況提出分析、評價、建議。

6、內部審計人員多數未經過專業培訓，審計知識、技術能力參差不齊，很難發揮應有的作用。

二、完善企業內控制度應抓的幾項工作
我們認為，完善的企業內部控制的建立，一應加強內部控制的建設和完善，二應充分發揮內部監督的作用。具體做法：

1、對企業管理的層次進行目標調整。構建一個良好的組織結構，選定關鍵控制點的區域、部位和相關的權、責、利以及建立適當的溝通渠道和有效的協調與合作體系，進而形成科學的決策機制、執行機制和監督機制。這就要求我們對企業內部的全部活動，要合理有效的分配職責和許可權，並確定不同性質的責任中心，對企業整體目標進行分解，合理確定各責任中心及個人的目標，進行跟蹤考核，根據實際完成情況予以獎勵或處罰。建立責、權、利相互配合，相互統一的激勵約束機制。一方面，避免各類責任中心之間相互扯皮，推卸責任的現象；另一方面，給他們發揮聰明才智的機會，激發其積極性和創造力，使員工自身價值得到體現。並實施行之有效的財產物資安全控制、不相容職務分離、人員素質控制等制度，強化內部控制實施結果的檢查並建立有效的激勵機制，保證企業內部控制制度能有效地發揮作用，並不斷得到完善，最終達到內部控制的目的。

2、注重企業文化環境的經營。企業文化作為一種新的管理理念，它把企業目標管理和員工管理相結合，強調以人為本的思想，強調人性化管理，在化解管理者與被管理者之間隔閡的同時，也要求管理者注重自身素質操守和管理哲學的修煉，帶頭遵守法律法規，「欲要成事，必先做人」。通過企業政務公開、股東會、職工代表大會和企業發展討論會、合理化建議等多種形式，對企業實施有效的民主管理，使管理層在企業重大事項的決策過程中始終得到員工的支持和有效監督。

3、加強對人力資源的管理。良好的人力資源政策，對提高員工的素質，貫徹和執行內部控制有很大作用。人力資源管理是通過人和事的管理，協調人與人之間、人與事之間的配合，充分發揮人的潛能， 對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現企業的目標。企業可通過工作分析與設計、人力資源規劃、 員工招聘與測試、員工培訓開發、報酬政策、績效評估、勞動保護、勞資關系等項指標及所含的內容結合各自企業特點實施。

4 、充分運用信息管理手段。通過信息管理動態地掌握公司上下人財物、產供銷的最新資料，以提高財務、業務決策效率。此外 ，對企業重點業務以及具有業務發展潛力的重點財務跟蹤。並基於各部門不同時期進行縱向比較跟蹤，以及單位之間關鍵資料進行橫向比較。建立新型的財務資金中心、預算管理中心、費用中心、成本中心、利潤中心、財務管理中心，形成資金流、物流、資訊流的高度統一，使公司的經營理念、管理制度延伸到財務、業務的各個環節，為企業提供正確的、具備前瞻性的決策支持。

5、建立內部信用風險管理機制。企業應採用信用管理模式，對企業管理進行全過程，全方位的風險控制。在加強客戶的資信管理和信用分析的基礎上、建立內部企業授信制度、應收賬款監控制度。加強事前、事中、事後控制的結合，使信用制度的合理使用真正在管理模式中發揮作用。

6、要真正發揮內部審計的作用。（1）對內部審計機構重新定位。在監事會下設審計部，設置應高於其他部門，以加強其獨立性和權威性，在業務上接受監事會的指導，並對監事會負責。這種雙重負責的組織形式有利於內部審計作用的充分發揮。同時，其職能也應從查錯防弊型向管理服務型轉變。對經濟活動的審核檢查，也應從傳統的防錯向服務轉變，從內部檢查和監督向內部控制評審為主的預測、分析、評估轉變。（2）改變內部審計的方法。根據各部門的特點，以業務為主線建立遞進式事前監控。在企業經營一線，建立以「防」為主線的全過程的監控防線；在財會部門常規性核算基礎上，對各崗位、各項業務進行日常性和周期性的檢查，建立以「堵」為主的監控防線；通過內部稽核、離任審計、落實舉報、紀律檢查、專項審計等手段，建立以「查」為主的監控防線。

⑸ 沃爾瑪的內控環境哪些是值得借鑒的

的分公司的嘎斯

⑹ 內部控制環境建設應重點關注哪些方面的內容

控制環境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內內部控制及其重容要性的態度、認識和措施。
內部控制環境包括下列要素：治理結構、內部機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機制、反舞弊機制等。

內部控制，是指單位為實現控制目標，通過制定一系列制度、實施相關措施和程序，對經濟活動的風險進行防範和管控的動態過程。而行政事業單位作為國家政策的貫徹者和執行者，擔負著維護社會公共利益的責任，其收入大多來源於財政。在當今信息化時代，社會公眾對其關注度明顯增強，建立一套行之有效、科學合理的內部控制制度對於行政事業單位來說是相當重要的。

⑺ 一個良好的內部控制環境應該具備哪些基本特徵

一個領好的內部控制環境應該具備第一嚴格的距離。第二是團隊隊員的共同協助。

⑻ 如何構建企業良好的內部控制環境

(一)建立經營者激勵約束機制。
要建立完善的內部控制系統並使之真正發揮應有的效能，就必須提高企業經營者的素質。首先，應形成一個經理人的競爭市場，充分發揮市場優勝劣汰的競爭機制，把真正具有經營管理能力的人才吸引進來。建立健全經營者資格認定製度和選聘制度，使經營者的資格認定、任命、考核更具規范化、民主化、法制化。其次，加強對經營者的制衡約束，通過所有者約束機制、市場約束和國家法律約束來完善對公司經理層的約束機制。再次，健全經營者激勵機制，調動其積極性。可以借鑒國外經驗，推行適當的經營者持股制度，實施長期激勵。如股票期權制度，即通過讓經營者擁有一定數量的公司股票期權，使經營者利益與公司長期利益聯系起來，實現經營者與所有者共擔風險、共享利益的一種激勵制度。
(二)完善公司治理結構。
現代企業制度的核心是建立健全公司治理結構，而健全的公司治理結構的基礎是優化股權結構。要改變「一股獨大」，可以逐步建立國有資本退出機制，降低公司股權的集中度，平等對待所有股東，使股東之間形成相應的牽制。針對「內部人控制」現象嚴重，首先要強化董事會在公司治理結構中的主導地位，突出董事會在建立和完善內部控制體系過程中的核心作用;其次是實行獨立董事制度，通過對董事會這一內部機構的適當外部化，以期對內部人形成一定的監督制約力，最大限度地維護所有股東的權益。作為健全的監事會制度應該保證監事會獨立有效地行使其對董事會的監督權，同時應賦予監事會更大的監督權力，不僅可以完善公司治理的三角制衡關系，而且會督促董事以及經理人員對內部控制的遵循與執行。
(三)設立完善的組織結構和權責分派體系。
一個企業的組織結構的功能在於提供規劃、執行、控制和監督活動的框架，組織結構既不應簡單到使管理當局無法有效地監督企業的各項活動，也不能復雜到阻礙業務的正常進行以及必要信息的流通。企業設置組織結構，應按照相互牽制、相互協調的原則，結合企業規模、業務特點等具體情況設置職能部門並進行業務分工，以使每一項業務的全部處理過程或過程中的重要環節，不是由一個部門單獨辦理，而是在兩個或兩個以上的部門相互協調、相互制約的基礎上完成。對各部門既要避免權力重疊，也要防止出現權力真空，使每項業務處理的各個環節都有相應的機構負責。在具體形態上，直線——職能制的組織機構是大多數企業的較好選擇。
(四)制定適宜的人力資源政策。
科學的制度是由人來制定的，再好的制度也必須有人去執行。強調人的全面發展和綜合素質的提高，才能最大限度地減少企業內部控制中由於人事制度的缺陷所造成的失誤。現代企業應堅持以人為本的思想，制定科學合理的人力資源管理管理制度（www.chinatpm.net）：一是要嚴把用人關，對重要崗位的人員配置和管理人員的選拔，應全面考核其綜合素質，確保各崗位人員的素質要求;二是要多層次、多方位地加強崗位和在職人員的培訓，切實提高員工的政治和業務素質，使其遵紀守法、精通業務;三是要加強職業道德教育，教育員工自覺遵守和執行內部控制制度，培養員工敬業愛崗的精神形成以自我控制為主要手段的內部控制制約機制;四是要對有些崗位實行定期或不定期輪換制度，以相互牽制、相互監督。
(五)營造優秀的企業文化。
經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都呼喚文化的支持。在社會主義市場經濟實踐中，企業的形象如何，直接折射著社會的文明程度，而那種假冒偽劣、以次充好的短期行為，不但擾亂了正常的社會秩序，也可能從根本上斷送企業的發展前途。因此，企業文化應該把企業精神和企業價值觀作為核心和基石，強調對員工普遍認同的價值觀的塑造，在企業內部創造一種和諧一致、積極向上的文化氛圍，以發揮群體的文化優勢，增強企業的凝聚力。面對新的國內外環境變化，在當前我國的企業文化建設中，要優先樹立以人為本的觀念，樹立市場觀念，樹立用戶至上觀念，樹立人類整體觀念以及樹立社會責任感等，只有這些方面的工作做好了，企業才能持續長久地發展下去。
(六)強化內部審計。
現代內部審計活動實際上是管理的延伸，內部審計人員所從事的工作是企業管理當局想做而未能做的事情。他們的使命已不再局限於檢查發現可能存在的財會差錯，而是通過獨立的檢查和評價活動，針對內部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切實可行的、富有建設性的建議和措施，促進管理當局進一步改善經營管理，提高企業的綜合實力。在我國目前的企業治理結構下，既然建立內部控制的責任在董事會，那麼董事會勢必關注內部控制的執行情況，要有信息的反饋和傳遞，內部審計正是溝通董事會與經營管理層的最好橋梁。因此就在董事會內設置內部審計機構，以提高內部審計的獨立性，即股東會通過監事會對董事會實施內控，董事會通過內部審計對總經理及其它管理者實施內控，形成相互聯系、相互制約的嚴密內控系統。
總之，良好的內部控制有賴於積極的、與之匹配的控制環境的支持。優化企業內部控制環境，是提高經營管理水平的基礎性工作，也是不可迴避的現實需要。隨著我國市場經濟的發展，經濟全球化的形成，現代企業只有通過建立良好的內部控制環境，才能提高經營管理效率，在未來激烈的競爭中求得生存和發展。

⑼ 為什麼內部控制並非越嚴格越好,而是越有效越好

因為有的時候嚴反而會適得其反